Анализ управленческой деятельности

Размещено на http://allbest.ru

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Владимирский государственный университет

Курсовая работа

по дисциплине «Основы управления недвижимостью»

Закономерности развития основ управления

Выполнил:

Студент группы ЭС-102

Киселева Е.С.

Принял:

Пичужкин И.В.

Владимир

2006 г.



Введение

Одним из важнейших направлений, обеспечивающих высокую результативность производства, является управление. Это необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности, охватывающей происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой.

Управление как многоплановое явление может рассматриваться с разных точек зрения - как процесс и как функция. Концепция процессного подхода была впервые предложена приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный же подход в противоположность этому рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Автор первоначальной разработки этой концепции Анри Файоль считал, что существуют пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Большинство же современных специалистов считают, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Именно концепция процессного подхода к управлению поставлена во главу угла данного учебника, где рассматриваются с разных точек зрения организационные и экономические процессы управления в их неразрывной взаимосвязи и взаимозависимости.

Стратегия процессного подхода к управлению объективно предполагает соблюдение сбалансированности, паритета между экономическими и организационными процессами и рассматривается как специфическая закономерность, где роль противовеса по поддержанию баланса принадлежит управлению (рис. 1).

Рис. 1. Соблюдение сбалансированности между экономическими и организационными процессами в управлении

Эта закономерность основывается на аксиоме, которая гласит, что без экономики нет организации наоборот, а если же нет экономики и организации, то нет и управления, оно теряет смысл.

Несбалансированность в управлении экономическими и организационными процессами наносит непоправимый ущерб производству. Можно наблюдать такие прецеденты, когда на предприятиях имеются серьезные научные разработки, есть и достаточные финансовые ресурсы для их внедрения, но нет специалистов, способных внедрить эти разработки. Либо наоборот, когда хорошие специалисты по внедрению инженерных проектов, строительных, космических, военных и прочих заказов не могут найти себе работу по специальности из-за отсутствия финансирования, связанного с дефицитом бюджета предприятия или с переадресованием денежных средств на другие, «наиболее важные» цели, а выполняемые работы приходилось «досрочно» прекращать. Невнедренные проекты, незавершенные строительные объекты оставались «замороженными» на многие годы, разрушая тем самым экономический, технологический и человеческий потенциал предприятия, его генофонд.

Это деформированное производство, когда организация и экономика как научные дисциплины теряют свое прямое назначение.

Глубинные причины следует искать в слабом управлении, неспособности руководителей принимать эффективные управленческие решения от рядового менеджера до генерального директора. Всякий раз возможное решение следует выбирать из ряда альтернативных вариантов в зависимости от того, в какой степени успешно работает предприятие. В одном случае наиболее целесообразным для предприятия может быть процессный подход к управлению, в другом - функциональный подход. В любом же случае необходимо принимать управленческие решения с учетом ожидаемых «коварств» и перспектив развития организации:

во-первых, с учетом степени «агрессивности» внешней среды, создавая благоприятные или неблагоприятные условия для функционирования предприятия, определяемого способностью быстро изменять правило игры для своей выгоды;

во-вторых, способностью получать максимально полезный результат, критерием которого служит степень удовлетворения потребностей покупателей производимой фирмой продукции или выполнении ею услуг;

в-третьих, с учетом анализа скорости реакции на рыночные сигналы о способности предприятия своевременно выполнять заказы рынка и прогноза о «проницаемости» границы между производителем и потребителем на ближайшую перспективу.

Но рынок как неотъемлемая часть экономики с большой долей неопределенности и стихийности считается наиболее сложным ее механизмом. Он характеризуется как совокупность лиц, которые хотят осуществить обмен правами собственности. Практический же смысл рыночной модели -- самонастраиваемость, установление прямых и обратных связей между производителями и потребителями, отторжение бюрократических структур. Вместе с тем и в рыночной системе, когда ассортимент товаров становится все более динамичным, подверженным веяниям моды, а уровень предсказуемости весьма низок, обострилась проблема реализации продукции, увеличилось количество банкротств, обнаружился ряд других негативных факторов. В рынке находит отражение то, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в нем подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым существует и развивается экономика. Для выхода на траекторию устойчивого роста с учетом новых мировых тенденций и острой конкуренции требуется иная экономическая стратегия, ориентированная на многократный подъем инновационной, организационной и управленческой активности, концентрации ресурсов на основных направлениях научно-технического развития, формирования инновационно-активных производственных структур, продукция которых способна успешно конкурировать на мировых рынках.

Для этого в ходе структурной перестройки материального производства необходимо создать такие производственно-экономические системы инновационного типа, которые соответствуют прогрессивным технологическим укладам. Предлагаемая система должна обладать реальными возможностями для обеспечения расширенного воспроизводства в условиях рыночного хозяйства на принципах полной экономической самостоятельности, самоорганизации и конкурентной среды «экономическая составляющая». Она должна быть сориентирована на относительно полный охват стадий воспроизводственного цикла, на сбалансированность экономических и организационных процессов «организационная составляющая» и наделяться свойствами, придающими ей инновационный тип развития «инновационная составляющая».

Настоятельной и неотложной проблемой текущего этапа рыночных преобразований в России является концентрация усилий науки и практики на конкретной задаче - обеспечения устойчивого экономического роста в реальном спектре.

Решение этой проблемы объективно требует разработки механизма управления стратегическим развитием производственно-экономической системы «управленческая составляющая», Именно такая система хозяйствования объективно становится двигателем развития российской экономики на ближайшие годы третьего тысячелетия.

Диалектика исследования аналитического материала, его анализ, обобщение и изложение проведены по логическому сценарию при использовании методов дедукции и индукции (рис. 2).

Рис. 2. Научный подход к исследованию и изложению материала



1. Теоретические основы управления персоналом

Эволюция теории управления персоналом

Теории управления и прежде всего управления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривал теорию управления в развитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и с точки зрения рационального и социального факторов. Он выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления. При этом под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.

Рациональный же фактор управления, в противовес социальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам.

Выделенные Р. Скотом четыре этапа достаточно удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи, который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), а также управленческим континуумом Клода Ст. Джоржа - младшего (табл. 1).

Таблица 1. Эволюция теории управления персоналом

Вклад в развитие науки	Выдающиеся представители	Внешняя среда
Классическая школа
Научное управление; система контроля; хронометраж; Изучение движений; функции управления; административная теория	Гант (1908), Тейлор (1911), Гилберт (1914), Черч (1914), Файоль (1916), Муни и Рейли (!931), Девис (1935), Урвик (1943), Гьюлик (1943).	Рост размеров организации; рост рынка товаров и услуг; первая мировая война; депрессия; постиндустриальная революция; снижение роли собственника в управлении; рост влияния профессиональных менеджеров.
Поведенческая школа
Партисипативный подход; прикладная мотивация; профессиональные менеджеры; хоторнские исследования; управление в целом.	Ротлисбергер (1939), Барнард (1938), Мэйо (1945), Друкер (1945), Макгрегор (1960), Ликерт (1961).	Вторая мировая война; рост профсоюзов; потребность в подготовленных менеджерах.
Школа управленческой науки
Исследование операций; моделирование; теория игр; теория решений; математические модели.	Черчмен (1957), Марч и Саймон (1958), Форрестер (1961), Райфа (1968).	Рост размеров корпораций,; конгломераты; “холодная война”; спад производства; военно-промышленный комплекс.
Ситуационный подход в управлении
Динамическое окружение; органикомеханистическая теория; матричные разработки; социальная ответственность; организационные изменения; информационная система.	Бернс Сталкер (1961), Вудфорт (1965), Томпсон (1967), Лоуренц и Лорш (1967).	Расширяющаяся экономика; космическое соперничество; высокотехнологичные продукты; война во Вьетнаме; борьба за гражданские права; рост числа профессий, требующих высокой квалификации.

С другой стороны, как это видно в табл. 1, имеет место эволюция и в другом направлении - от рационального фактора к социальному. Рациональный (можно назвать - механический ) фактор имеет в виду достижение конкретных целей - прежде всего максимизацию прибыли. Исходя из этого построена вся работа организации.

Таблица 2.

	Закрытая система	Открытая система
Фактор рациональности	1900-1930 Вебер Тейлор	1960-1970 Чандлер Лоуренс Лорш
Фактор социальный	1930-1960 Мэйо и др. Барнард Селзинк	1970 - по настоящее время Уэйк Марч



2. Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия

Одним из подходов к планированию персонала на предприятии может быть следующий. Анализируя миссию предприятия и состояние окружающей его среды (в это понятие включаются: социальная, экологическая, экономическая, конкурентная, технологическая и другие составляющие) предприятие формулирует основную стратегическую цель - состояние, которое необходимо достигнуть к определенному моменту времени. Например, для предприятия электротехнической отрасли основная цель может быть следующей: “к 2006 году войти в десятку крупнейших производителей электротехнической продукции в России”, или “обеспечить в 2006 году выплаты акционерам по дивидендам в размере 25% текущей курсовой стоимости акций”. Далее необходимо определить способы достижения цели, т.е. разработать собственно стратегию. Под стратегией в данном случае подразумевается стратегия включающая определенный набор и последовательность действий, совокупность методов, реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Например, “расширение сбыта за счет снижения цен на основе применения прогрессивных технологий”, “повышение рентабельности производства за счет выпуска новых, более конкурентоспособных изделий” и т.д.

Для формирования эффективной стратегии, ее авторы должны хорошо прогнозировать изменения внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведение конкурентов и поставщиков, региональную экологическую и социальную ситуацию, значимые для отраслевой экономики действия государства, изменения на международной экономической арене и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, уровень технологии, финансовое положение и т.д.). Один из эффективных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения внешней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности, внешней среды, и блокирующие или уменьшающие действие угроз. На эффективное использование возможностей персонала можно рассчитывать, если стратегия планирования и управления персоналом является составной частью общего стратегического планирования предприятия. Проведение в жизнь принятой стратегии обеспечивается за счет стратегического и оперативного управления.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях США выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

На эти же проблемы в области управления часто указывают специалисты завода “Электрощит”.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточение на краткосрочных потребностях и отсутствие координации их с долгосрочными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования состоят в следующем:

Трудность процесса планирования кадров, обусловленная сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственность системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части кадровое планирование обеспечивает предоставление работникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Особого внимания заслуживают стратегии управления персоналом, применяемые за рубежом. Основными чертами стратегии, применяемой, например, в Японии, являются :

- система пожизненного найма на одной фирме, до достижения 55-летнего возраста;

- интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

- повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала;

- высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;

- относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы посредством системы бонусов, причем величина зарплаты зависит от прибыльности фирмы.

Во многих странах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроения, авиастроения в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить традиционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны отчасти и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японскими компаниями. Форсируется ведение на производстве работы в группах качества. Создаются более “плоские”, “горизонтальные” управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления, при которых функции координации в основном передаются тем же группам.

Стратегическое планирование персонала является интегральной составляющей всего планирования на предприятии особенно в таких сферах, как:

- планирование программы и методов сбыта;

- планирование производства и необходимых для этого человеческих ресурсов;

- планирование обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;

- планирование капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

- организационное планирование структуры труда, обеспечивающее выполнение стоящих перед предприятием задач.

В основе стратегического планирования персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы.



Рис. 3. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер

Рис. 4. Интегральное планирование персонала

3. Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

Остальные классические факторы производства - капитал, технологии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого потенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человеческими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаимосвязям.

Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по-новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

На заводе “Электрощит”, например, создаются группы сотрудников по производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных задач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего самоуправления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:

- приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие решений,

- поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудников как руководителей;

- в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.

Планирование потребности в персонале включает:

- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Таблица 3. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные, прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:

- сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;

- используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и выверен с правовой точки зрения;

- необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;

- не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболее широко встречаются следующие, используемые, в частности, и на заводе “Электрощит”.

Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, высвобождаемые в результате естественной текучести персонала новые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.

Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые могут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.

Отмена (сокращение) сверхурочных.

Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего времени практически становится “мотором” рационализации и повышения производительности. В этом варианте происходит сокращение заработной платы.

Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).

На промышленных предприятиях возможны различные подходы к управлению персоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на производствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, например, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязанности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочетании с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей.

В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность,

стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

4. Системный подход к процессу управления

Понятие и виды систем управления

В мире все системно. Под системой понимается совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование, имеющее новые свойства по отношению к ее элементам. Другое определение системы. Система - это совокупность взаимодействующих элементов, каждый из которых связан прямо или косвенно с другим элементом, образующих единый комплекс или единое целое.

В наши дни слово «система» широко используется в самых разнообразных сочетаниях. В инженерных системах говорят о системотехнике, известен системный анализ, системное управление проектами, системное проектирование организаций и т.д. Очевидно, что происхождение слова «системный» во многом связано с идеями общей теории систем и кибернетики.

Само по себе понятие система - абстракция, но она отражает системные качества, объективно присущие предметам и явлениям. Системы существуют в объективном мире и в сознании, не только даны природой, но и конструируются, создаются людьми. Системы, все элементы которых являются понятиями, называются абстрактными.

Экономические системы существуют реально. Под ними понимается любое социально-экономическое образование, обладающее определенной свободой выбора форм деятельности и представляющее собой единую организационную структуру, элементы которой взаимосвязаны и совместно функционируют для достижения общих целей. Экономическая система относится к классу искусственных, организационных систем, то есть организаций, созданных и управляемых людьми, где люди составляют главный, определяющий компонент.

Экономическая система - вероятностная динамическая система, имеющая цель - эффективное (безубыточное) ведение хозяйства, охватывающая полностью или частично процессы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ. В качестве экономической системы может рассматриваться экономика отдельной страны, региона или коммерческого предприятия, службы и иного хозяйствующего звена. В первом случае принято использовать термин «макроэкономическая система», в последнем - «микроэкономическая система».

Экономическая система - регулятор потока «природа - общество». Природные и трудовые ресурсы составляют «вход», а продукты, соответствующие общественным потребностям, - «выход» этого ресурса.

Элементами экономики служат процессы производства, реализации и потребления. Они регулируются тремя экономическими законами: спроса и предложения, убывающей полезности, убывающей эффективности.

Количественные соотношения, складывающиеся между элементами экономической системы, выражаются посредством установления пропорциональности.

Субъекты экономической системы - организации (фирмы), домашние хозяйства и государство. Их взаимодействие на рынке продуктов образует кругооборот ресурсов, продуктов и доходов.

Экономика - саморегулируемая система. В объекте регулирования происходит преобразование вещественно-энергетических компонентов природы в продукт, а регулятор осуществляет преобразование информации, заключенной в полезности и затратах, под воздействием отношений собственности.

Конкретная совокупность органов управления организациями, рыночных институтов и органов государственного регулирования экономики образует хозяйственную систему.

Каждая экономическая система прежде всего состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных систем - управляющей и управляемой (субъект и объект управления).

К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, т. е. процесс целенаправленного воздействия субъекта на коллективы людей и ресурсы управляемой системы.

К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг.

Если система не имеет над собой ни одного вышестоящего органа, она полностью самоуправляема. При частичной самоуправляемости у системы есть возможность выбора пути приближения к уровню полного самоуправления.

Экономическая система предприятия выражает собой единство экономических процессов (финансовых, кредитных, учетных, инвестиционных и др.), а также связей в движении товарных и денежных потоков. Экономические системы особо устойчивы, но обладают при этом большой подвижностью - динамизмом, тесной взаимосвязью всех элементов и подсистем, изменчивостью структуры и самой системы. Вместе с тем экономические системы считаются вероятностными системами, поведение которых трудно предугадать, так как связаны с воздействием па них объективных и субъективных факторов.

Предприятие является также вероятностной, т.е. трудно прогнозируемой системой, а не детерминированной, т.е. заранее предугадываемой системой. Это связано с отсутствием однозначных причиннообусловленных связей между элементами, в результате чего возникает неопределенность поведения как системы в целом, так и ее составных частей. Есть много причин, определяющих вероятностный характер поведения экономических и производственных систем, но в значительной степени неопределенность все же исходит от людей, т.е. от человеческого фактора, не предсказуемого в данной конкретной ситуации.

На предприятиях (в организациях), кроме экономической, выделяются следующие ведущие системы:

- социальная - это люди, составляющие коллектив, создающие продукцию или выполняющие услуги, вступающие в процессе совместного труда в определенные социальные отношения;

- техническая - это взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс оборудования, обеспечивающий решение задач системы, взаимодействующий в пространстве, сочетающийся по мощности и функциональной принадлежности;

- технологическая система основана на делении процесса производства на стадии, фазы, процессы и т.д.

- система организации производства и управления обеспечивает эффективное размещение оборудования, рабочих мест, людей в производственном процессе, планирование, мотивацию, координацию и контроль за выполнением заданий.

Особая роль в системе управления отведена иерархической структуре.

Иерархия - расположение частей или элементов целого в последовательности от высшего к низшему с указанием порядка подчинения низших элементов звеньям управления высших элементов. Это тип структурных отношений в сложных многоуровневых системах, характеризуемый упорядоченностью, организованностью и взаимодействием между отдельными уровнями по вертикали.

Иерархическая структура системы - это система, состоящая из взаимосвязанных подсистем, каждая из которых, в свою очередь, является иерархической по своей структуре, и так до тех пор, пока не добирается до самого нижнего уровня элементарных подсистем, а потом и ее элементов.

Все иерархические системы обладают общими свойствами независимо от их конкретного назначения. Сюда относятся следующие свойства:

- многоуровневость системы (число уровней подсистем);

- характер взаимосвязи между уровнями (подсистемами);

- наличие вертикальных связей между подсистемами различных уровней;

- степень централизации и децентрализации управления.

Число уровней подсистем, получаемых в результате расчленения системы, зависит от ее «степени сложности» и «размеров», а также от выбранных признаков, в соответствии с которыми осуществляется расчленение этой системы.

Используя отношение субординации (подчинения) и отношение координации (соподчинения) между подсистемами (компонентами), геометрическое исследование Л. Эйлера нашло применение в обосновании иерархической структуры системы.

Существует два типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - закономерный пример закрытой системы. Основные отличительные черты открытой системы - способность обмениваться со средой массой, энергией и информацией.

Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами.

На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, превращая их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж.

Организация состоит из многочисленных взаимозависимых компонентов и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой.

Подсистемы

Любая система является совокупностью элементов. Но если учесть сложность систем, их особенности и размеры, то в результате различной декомпозиции по определенным признакам и видам деятельности появляются подсистемы.

Подсистемой называется выделенная по какому-либо признаку часть системы, имеющая характерные особенности. Она взаимосвязана с другими частями системы и ее, в свою очередь, можно рассматривать как самостоятельную систему.

Системы управления хозяйствующим звеном подразделяются на следующие подсистемы: целевые, функциональные, маркетинговые, логистические и обеспечивающие управление.

К целевым подсистемам относятся: управление выполнением производственной программы; управление развитием производства, управление качеством продукции, управление социальным развитием организации и охраной окружающей среды.

В состав функциональных подсистем управления входят: управление технологической подготовкой производства и технологическими процессами; управление трудом и заработной платой; управление метрологическими процессами, опытами и испытаниями; управление финансовой деятельностью, бухгалтерским учетом и отчетностью.

К маркетинговым подсистемам относятся: стратегическое и текущее планирование; исследование рынка сбыта товаров, их увеличение и управление товародвижением; управление рекламой, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

В состав логистической подсистемы управления входят: управление запасами и хранением продукции на складах предприятия; управление снабжением и сбытом

продукции.

К подсистеме обеспечения управления относятся: правовое, математическое, информационное и нормативное обеспечение, а также технические и программные средства управления хозяйствующим звеном.

Существуют также логистическая подсистема (управление запасами и хранением продукции; управление снабжением и сбытом продукции) и подсистема обеспечения управления (правовое; математическое; программное и техническое; информационное и нормативное; организационное).

Специфические же свойства подсистем находят свое выражение в их функциях, представляющих собой определенные действия, которые могут проявиться лишь при наличии другого элемента, способного в силу совместимости с ним воспринимать и преобразовывать это воздействие. Только на этой основе возможно взаимодействие элементов и подсистем. В зависимости от конкретных условий каждый из элементов поочередно может выполнять то функцию действия, то функцию восприятия.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Проржавевший проводок от аккумулятора не подает ток в электросистему автомобиля, вследствие чего не может работать вся машина. Точно так же работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

5. Системный подход в анализе систем управления

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Структурно-функциональная подсистема управления

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана общая теория функции управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

- управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;

- интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

- информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.

Информационно-поведенческая подсистема управления

И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств, системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП).

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

- управленческие теории и управленческая идеология;

- формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;

- уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

- информированность работников, носители информации, методы распространения информации.

В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.

Типы информационно-поведенческих подсистем

Существует несколько достаточно выраженных типов информационно-поведеяческих подсистем.

Первый тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.

Второй тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием неспокойствия в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению изменений в основном за счет других членов либо путем организационных перестроек. Отсутствует безразличие, характерное для первого типа, однако и нет органичной заинтересованности в реальном повышении эффективности и качества функционирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Для таких отношений характерно наличие групповщины и келейности. Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распространение информации. Широко практикуются закрытые обсуждения либо обсуждения в узком кругу избранных лиц.