Управление рабочим временем руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Всем известная истина - «Время - деньги», похоже начинает изменять свое значение. По словам одного из лучших аналитиков и практиков брэндинга Марка Гобе, «время становится дороже денег» . И с ним трудно не согласится.

Многие известные специалисты, в частности, московские, подтверждают эту истину, говоря при этом, что время - это такой специфический ресурс, который в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет особое специфическое свойство: оно необратимо. То есть если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том. Что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86400 секунд в день - не больше и не меньше.

В свое время Ницше сказал, что «человек, который не может потратить более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван рабом».

1. Управление рабочим временем

Одним из важнейших факторов в жизни человека, так же как в деятельности руководителя, является фактор времени. Управлять временем - это значит во многом управлять собой. Отсюда следует определение, что же такое управление рабочим временем - процесс применения методов управления к ресурсу, которым все люди обладают в равной степени. Существует способ управления рабочим временем, который носит название самоменеджмент. Самоменеджмент - последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основное содержание (сферу «действия») самоменеджмента к организации и технике личной работы, организации информационного обеспечения, организации коммуникации. Основная цель самоменеджмента - использование собственных возможностей, созидательное управление своим временем (самоопределение) и преодоление внешних обстоятельств.

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех этих навыков руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. управление время самоменеджмент трудовой

Для управления своим рабочим временем составляется распорядок дня и организация трудового процесса в целях достижения поставленных задач.

Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует правила управления рабочим временем, которые можно разделить на три группы:

Правила начала дня: начинать день с позитивным настроением; хорошо позавтракать и без спешки идти на работу; начинать работу по возможности в одно и то же время; перепроверить план дня; вначале - ключевые задачи; приступать без раскачки; согласовать план дня с секретарём; утром заниматься сложными и важными делами.

Правила основной части дня:

· хорошая подготовка к работе;

· влиять на фиксацию сроков;

· избегать действий, вызывающих обратную реакцию;

· отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

· избегать незапланированных импульсивных действий;

· своевременно делать паузы, соблюдать размеренный темп;

· небольшие однородные задачи выполнять сериями;

· рационально завершать начатое;

· использовать временные промежутки; работать антициклично;

· выкраивать спокойный час;

· контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня: завершить несделанное; контроль за результатами и самоконтроль; план на следующий день; домой с хорошим настроением; каждый день должен иметь свою кульминацию.

Каждому менеджеру, чтобы научиться управлять собой, нужно осознавать свои возможности, иметь представления о формировании сознания, психологии, самовоспитании.

Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным ресурсом - временем. Например, в Администрации г. Новосибирска введено составление для персонала собственного логирования времени, которое определяет весь распорядок дня персонала.

Теория работы руководителя. Всю теорию работы руководителя по управлению можно разделить на две части: управление деятельностью фирмы; управление людьми (персоналом).

Руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; способность идти на риск; способность принимать решения; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

Недостатки в теории работы руководителя состоят в следующем: работа руководителя может носит приказной характер, отражаясь на подчиненных в виде невозможности полной творческой реализации; руководитель, может быть, зависим от своих подчиненных косвенным способ - получение необходимой информации вовремя, негативного отношения к себе.

Пример данного вопроса можно отразить на деятельности работы Администрации г. Новосибирска, где работа руководителей Департаментов регламентирована штатным расписанием и должностными инструкциями и иными документами, которые в полной мере определяют теорию работы руководителя.

Управление стрессом - достижение низкого уровня стресса (стресс, от англ. stress - «туго натянуть») - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий при следующих условиях: оценка способностей, потребностей и склонностей работников и выбор соответствующих объемов и типа работ; разрешение работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания; четкое описание конкретных зон полномочий, ответственности и производственных ожиданий; использование стилей лидерства, соответствующих требованиям данной ситуации; обеспечение надлежащего вознаграждения за эффективную работу. Для управления стрессовыми ситуациями в Администрации г. Новосибирска проводятся своего рода тренинги для профилактики возникновения стрессов и перерастания их в конфликты.

Делегирование полномочий (как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение) - средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Например, это Департамент экономической политики Администрации г. Новосибирска, который возглавляет председатель, назначаемый на должность и освобождаемый в установленном порядке Губернатором области. Председатель департамента имеет заместителей, назначаемых и освобождаемых от должности Губернатором области по представлению председателя Департамента. Распределение обязанностей между председателем Департамента и его заместителями утверждается Губернатором по представлению председателя Департамента.

Делегирование задач исходит, в первую очередь, от председателя Департамента через его заместителей на отделы Департамента. Отчеты о произведенной работе наоборот, соответственно от отделов заместителям, от заместителей председателю Департамента.

Все задачи, поставленные перед Департаментом, распределяются по структурным подразделениям Департамента - отделам. В Департаменте существуют и функционируют следующие отделы: отдел анализа и прогнозирования отраслей социальной сферы; отдел оперативного контроля баланса доходов и расходов; отдел разработки сводного финансового баланса округа; отдел регулирования инвестиционного процесса и фондового рынка; отдел сводного прогнозирования; отдел анализа и прогнозирования отраслей материального производства. Каждый отдел выполняет поставленные перед ним задачи, указанные в положении о данном отделе. Каждый отдел возглавляет заведующий, назначаемый на должность и освобождаемый от неё в установленном порядке председателем Департамента по представлению заместителя председателя Департамента.

2. Оценка эффективности работы группы

Под оценкой эффективности работы группы будем понимать отношения (по некоторому критерию) достигнутого результата и максимально достигнутому или заранее запланированному результату (цели, задачи, обязанности).

Для оценки эффективности работы группы используется выбор критериев концентрирующихся вокруг показателей успешности и результативности. Существует множество критериев таких, как - мотивация, отношения к работе и интеллектуальные способности. Но опыт коллективообразующих форм работы показывает, что как главный фактор критерий эффективности работы направленных на достижения целей и задач, должно выступать содействие каждого члена группы для взаимного развития. А это возможно только в условиях организованной совместной деятельности.

Состав группы должен быть сравнительно небольшой - 3-9 человек. Практика показывает, что обычно такие группы принимают более точные решения, члены этой группы испытывают большую удовлетворенность от работы, они свободнее высказывают свое мнение при решении каких-либо вопросов и проще достигают согласие. Меньший численный состав группы не рекомендуется, так как в том случае, когда группа состоит из 2-3 человек, и на членов группы ложиться серьезная персональная ответственность за принятие решения.

Цели и задачи группы. Организация любого размера состоит из нескольких групп, и первейшей из задач по отношению к организации в целом, является выполнение каких-либо задач и достижение определенных конкретных целей. То, насколько эффективно будут выполнены эти цели, зависит от эффективности работы самой группы. Группа должна функционировать слаженно, даже более слаженно, чем каждый ее член в отдельности. Например, Главы Администраций районов г. Новосибирска немедленно бы приступили к управлению всей Новосибирской областью. Несмотря на то, что они владеют профессиональными навыками управления, они все же испытывали бы трудности связанные в первую очередь с тем, что они не знают возможностей друг друга в выполнении обязанностей.

Оценка групповых норм. Прежде чем рассматривать оценку групповых норм рассмотрим определение самой групповой нормы. Групповая норма - совокупность правил, требований выработанных каждой реально действующей группой.

Одним и наиболее главным признаком оценки развитости системы групповых норм является высокий показатель предметно-деятельностного и ценностно-ориентированного единства членов группы, особенно в нравственной и деловой сферах жизни. При этом основанием подобной сплоченности в коллективе служат не реакция индивидов на групповое давление, а подлинное коллективистское самоопределение каждой личности, без него невозможно не только успешная интеграция индивида в группе, но и кране затруднена его адаптация в социуме (организации, предприятии, учреждении и т. д.)

Состав группы по численности делится на два вида: большая группа - количественно неограниченная условная общность людей, выделенная на основе определенных социальных признаков: классовой принадлежности, пола, возраста, национальности, профессиональных качеств и прочих (например, вся Администрация г. Новосибирска) и малая - относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединенных общими целями (например, Департамент Администрации г. Новосибирска).

Единомыслие - групповое мировоззрение, основанное на достижении общих целей, задач, использующее идентичные способы и методы их реализации.

Сплоченность (группы, коллектива) - характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадений оценочных установок и показателей группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям и прочие, наиболее значимые для группы.

Стиль руководства. Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

В менеджменте приводится следующее понятие. «Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».

По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание основных определений.

Физиологические потребности. В организме человека возникают определенные состояния напряженности, они связаны с нехваткой веществ (предметов), необходимых для продолжения жизнедеятельности. Эти состояния объективной нужды организма в чем-то, что лежит вне его, и составляет необходимое условие его нормального функционирования, называют - физиологическими потребностями. Это - состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, и выступающее источником его активности.

Принадлежность - особенность индивида, выраженная в привязке к какому либо социальному институту, социуму.

Причастность - результат, какой либо деятельности, выраженный в совершении тех или иных действий.

Потребность в уважении. По фундаментальности она приравнивается к органическим потребностям: она столь же витальна, что ее неудовлетворение приводит к ухудшению физического состояния индивида. Некоторые считают ее врожденной, некоторые приобретенной в раннем детстве. Но все признают, что потребность оказывается главной движущей силой формирования и развития личности.

Самовыражение - способность индивида к максимальному раскрытию всех своих возможностей, умений, профессиональных навыков. Самовыражения очень важно в деятельности любого индивида, так как помогает достичь максимальной эффективности в работе.

Приведем теперь примеры работы, связанные с деятельностью Департамента экономической политики Администрации г. Новосибирска, которая является своеобразной группой государственного органа управления со всеми вытекающими из этого признаками.

Департамент по экономической политике является органом исполнительной власти области для обеспечения функций по руководству экономическим и социальным развитием области, координации деятельности государственных экономических и других структур управления по осуществлению экономической реформы на территории в соответствии с законодательством Российской Федерации. В Департаменте по Экономической Политике, согласно штатному расписанию работает 39 человек.

Основные цели Департамента: формирование стратегии социально-экономического развития; осуществление прогнозно-аналитической деятельности; осуществление кредитно-финансовой и фондовой политики; определение форм и методов воздействия на экономику, обеспечивающих эффективное использование производственного и научного потенциала, природных трудовых, материальных и финансовых ресурсов округа в целях социального прогресса, повышения уровня жизни населения; управление инвестиционными процессами в округе; решение задач, вытекающих из федеральных комплексных программ, а также региональных программ, предусматривающих повышение уровня экономического, социального и научно-технического развития подведомственных территорий; создание информационной системы в округе и эффективное использование информационных ресурсов.

Департамент реализует возложенные на него цели во взаимодействии с соответствующими органами исполнительной власти области, структурными подразделениями министерств, ведомств Российской Федерации, другими организациями, находящимися на территории области.

Департамент выполняет следующие задачи: координация деятельность комитетов, управлений, отделов органов исполнительной власти округа и муниципальных образований по вопросам входящим в его компетенцию; запрашивает и получает от органов исполнительной власти, ведомств, муниципальных образований и любых хозяйствующих субъектов, расположенных на территории области, материалы, документы, касающиеся вопросов, входящих в его компетенцию, и принимать по данным вопросам (совместно или по согласованию с другими органами исполнительной власти) документы нормативного характера; представляет Губернатору и Правительству области предложения по регулированию инвестиционной и инновационной деятельности, осуществляемой за счет бюджетных и внебюджетных фондов; определяет в пределах средств, выделяемых на научные исследования, перечень важнейших работ в области экономики и т. д.

3. Тридцать способов борьбы с нехваткой времени

Если вам систематически не хватает времени, попробуйте ответить на эти вопросы, а главное - обратите внимание на рекомендации, следующие за ними.

1. Есть ли у вас в каждый момент ближайшая цель, к которой вы стремитесь? Составляйте на каждый день список дел, требующих непременного завершения, а кроме того, список заданий, которые желательно выполнить. Подготовьте перечни дел на будущие неделю, месяц. Это поможет лучше распределять время.

2. Учитываете ли вы приоритеты дел? В списке заданий на день упорядочьте их по важности. Делать это желательно накануне.

3. Находится ли у вас хотя бы час времени для творческой работы? Используйте для этого «время без телефона» (см. вопрос 16) и утренние часы.

4. Чувствуете ли вы, который час? Попробуйте провести эксперимент: попытайтесь один рабочий и один выходной день в неделю обойтись без часов. Вы удивитесь, насколько неверно угадываете время. Постарайтесь затем ежедневно определять, который сейчас час. Каждый день расходуйте одно и то же время на рутинную работу. Увидите сами, как день ото дня станут улучшаться ваши оценки времени.

5. Даете ли вы своим коллегам возможность проявить себя? Больше доверяя им, вы повысите их удовлетворенность трудом и высвободите свое время.

6. Делегируете ли вы рутинную работу? Подробно проанализируйте свои ежедневные занятия. Какие из них мог бы выполнять менее квалифицированный работник?

7. Удается ли вам делегировать мелкие разовые задания? Существует много дел, которые совсем не обязательно выполнять самостоятельно. Уточните, не подменяете ли вы канцелярию, скажем, отправляя письма.

8. Делегируете ли вы не только задания и права, но и связанную с ними ответственность? Только передав ответственность, вы можете быть спокойны за то, что работа будет выполнена.

9. Допускаете ли вы «обратное делегирование»? Если вы уже передали задания, права и ответственность, старайтесь не вступать в детальные обсуждения с сотрудниками, стремящимися в ходе делегированной деятельности воспользоваться вашей помощью.

10. Есть ли у вас прямые источники информации? Данные, проходящие много этапов, как правило, неполны, неточны или устарели. Проконтролируйте, по каким каналам поступает к вам информация. Если большое количество этапов неизбежно, то лучше запрашивать письменный отчет у первого лица (из первоисточника).

11. Умеете ли вы говорить «нет»? Нужно быть готовым дать любому из подчиненных задание, передать ответственность, но слишком много передавать тоже нельзя, иначе уйма времени уйдет на объяснения и согласование действий. Заблаговременно сказанное «нет» той и другой крайности в работе сэкономит время.

12. Выдерживаете ли вы сроки выполнения намеченных дел? Если в этом вы дисциплинированны, подобное умение улучшает ваш собственный распорядок дня. Точность - еще одно средство экономии времени.

13. Готовы ли вы к необычным ситуациям? Разработайте заранее «план боя» для критических случаев, которые можно предвидеть. Потерянное из-за неверных решений время обычно не удается наверстать. От хорошего руководителя ждут, что он способен управлять и в чрезвычайных обстоятельствах.

14. Делаете ли вы заметки для внутреннего пользования кратко и лишь в неизбежных случаях? Проверьте все свои подборки, дела, списки, записи, предназначенные для внутреннего пользования. Нужны ли они вообще? Нельзя ли передать хотя бы часть их компетентным подчиненным? А те, которые должны вести вы сами, нельзя ли формулировать короче, точнее?

15. Реагируете ли вы на все спокойно и рассудительно? Внезапные импульсивные реакции, как правило, отбирают много времени. Их нельзя отождествлять с быстротой реакции. Меры, принятые под влиянием импульса, обычно приходится отменять. Должный самоконтроль необходим и для экономии времени.

16. Позволяете ли вы телефонным звонкам прерывать дела и тем самым нарушать ваш деловой ритм? Установите, в какой час рабочего дня вам меньше всего звонят. Назовите этот час «временем без телефона». Зафиксируйте вопросы, по которым секретарь может отвечать самостоятельно.

17. Кто составляет вам распорядок дня? Проверьте, в какой мере это монополия вашего секретаря. Хорошо, он(а) занимался этим не один(а).

18. Заходят ли коллеги в ваш кабинет в любое время? Постоянно открытые двери стимулируют сотрудников к встречам и без особой надобности. Установите время посещений, и увидите, насколько быстрее станут решаться поставленные задачи.

19. Принимаете ли вы ежедневно тех, кого не вызывали? Здесь нужны четкие распоряжения. Принимать посетителей без вызова необходимо лишь по важным вопросам и в порядке исключения. Но все исключения должны лишь подтверждать единожды установленное правило.

20. Много ли времени занимают у вас совещания? Действительно ли они эффективны? Не забывайте, что чрезмерное увлечение совещаниями ведет к значительным потерям времени.

21. Удается ли вам четко отдавать распоряжения? Выражайте свои мысли максимально кратко, сообщайте только точные сведения и указания.

22. Работаете ли вы сразу по многим направлениям, начинаете ли несколько дел сразу? Помните о важном принципе: прежде чем приступать к новому делу, следует завершить предыдущее.

23. Напоминает ли ваш рабочий стол «поле боя»? Наведите порядок, важные и постоянно нужные таблицы и сводки должны всегда быть под рукой. Просмотрите, что можно убрать со стола. Быстрее найти требующийся документ помогут цветные полоски, скрепки и т. д.

24. Часто ли вы откладываете важные дела? Если вы привыкнете регулярно вести список приоритетов (см. вопрос 2), отсрочки у вас станут реже. Особо выделите работы, которые нужно выполнить немедленно.

25. Не говорите ли вы излишне медленно? Спросите об этом людей, с кем вас связывают близкие личные отношения. Медленная и монотонная речь усыпляет, снижает внимание. Вам требуется больше времени, чтобы ввести собеседника в курс дела. Доказано, что в некоторых случаях энергичная речь предпочтительна. Однако следите и за тем, чтобы она не превратилась в скороговорку.

26. Педантичны ли вы? Скрупулезность вызывает раздражение. Достижение идеального состояния дел требует столько усилий и затрат времени, что они вряд ли окупятся. Нужна разумная мера, середина. Переборщить здесь - все равно что не доделать работу до конца или выполнить ее плохо.

27. Насколько вы нетерпеливы? Спешка и нервозность тоже увеличивают потери времени. Если вы постоянно ощущаете нетерпение, поставьте перед собой цель научиться расслабляться. Аутотренинг, а иногда и просто желание перестать торопиться приносят хорошие результаты.

28. Много ли вы читаете? Усвоив методику быстрого чтения, вы повысите свои возможности в получении информации в несколько раз. Но параллельно постарайтесь отсекать менее важные для вас источники информации и сосредоточиться на главном.

29. Чувствуете ли вы себя специалистом по всем вопросам? Не стремитесь быть им. Советуйтесь с профессионалами, а свои усилия сосредоточьте на управленческих задачах: вашим сотрудникам это будет приятно, да и у вас высвободится больше времени.

30. Как вы относитесь к работе? Лишь позитивное отношение к своему делу помогает успевать всюду. Кто работает увлеченно, тот работает быстрее. Это одно из наиболее эффективных средств решения проблемы нехватки времени.

Заключение

Время - один из самых ценных жизненных ресурсов.

От каждого человека требуется серьёзно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня, распределению времени, иначе он рискует угодить в ловушку, которую сам себе и приготовил. Таким образом, очевидно, что распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и конечно же не следует забывать об отдыхе. Следующее, на что следует обратить внимание это классификация дел по степени важности, а также распределению и расчленению каждого серьёзного мероприятия, мероприяития, обладающие определённой степени важности для вас. Не следует обходить внимание различные вспомогательные средства, помогающие организации своего времени, такие например как: различного рода органайзеры, электронные записные книжки, карманные компьютеры. Несмотря на то, что на эту тему написано много книг и опубликовано множество статей, каждый человек должен сам принять решение о том, что он хочет планировать свои дела и рассчитывать время, потраченное на то или иное дело или занятие. Осознать важность и необходимость данного решения - это уже половина дела. Только от самого человека зависит успех в планировании. В наше время, когда объёмы перерабатываемой информации почти в 1000 раз выше, чем сто лет назад, тайм-менеджмент - это тот спасительный круг, который поможет нам выплыть в водовороте бесконечных дел и научит «везде успевать».

Список литературы

1. Вудкок М. Эффективное управление. - М.: Дело, 1991. - 378 с.

2. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999- 293 с.

4. «Управление персоналом» под редакцией Поршнева.- М.: Логос, 1997. - 283 с.

5. Архангельский Г. Организация времени / Второе издание - СПб.: Питер, 2005 г. - 448 стр. Серия: Теория и практика менеджмента.

6. Архангельский Г. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать Второе издание. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 240 стр.

7. Архангельский Г. А Принципы управления личным временем и тайм-менеджерский софт // 05. 04. 2004.

8. Архангельский Г. А. Структурирование внимания // 04. 04. 2004.

9. Васильченко Ю. Л., Таранченко З. В., Черныш М. Н. Самоучитель по организации времени. - К.: РИА "Триумф", 2005 г., с. - 176.

10. Джай Р. Возьми от работы все - СПб.: НЕВА, 2003 - Серия: На пути к успеху

11. Джейн Смит Быть лучшим организатором своего времени - М.: Лори, 2004 - 128 . - Серия: Быть лучшим. . .

12. Дэвидсон Д. Как управлять своим временем. 10-минутный тренинг для менеджера - М., 2004 - 192 стр.

13. Мак Мулан Д. Будь сам себе боссом - СПб.: НЕВА, 2003 - Серия: На пути к успеху

14. Менеджмент / Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 288 стр.

15. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы "Питер", 2003 г., 2-е изд.

16. Спивак В. А. Идеальный руководитель, идеальный предприниматель - СПб.: НЕВА, 2003 - Серия: На пути к успеху

17. Фосис П. 30 минут до проверки вашей работы - М., : ЛОРИ, 2002

18. Ягер Д. Творческое управление временем в новом веке - СПб.: АЛЬПИНА, 2003 - 208 стр

Размещено на Allbest.ru