Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Известное изречение Вернера Карла фон Гейзенберга, лауреата Нобелевской премии по физике, гласит: "Мы имеем дело не с законами природы, а с нашим представлением о них". Так и понятие Project Management в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Весьма разнообразны переводы самого термина Project Management на русский язык: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта (проектов), проджект - менеджмент. Неоднозначен и смысл, вкладываемый в понятия "менеджмент проектов" и "управление проектами".

Понятие "проект" в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. В процессной модели проект рассматривается как процесс, а в рамках "менеджерской", или организационно - деятельностной, определяется через "предприятие", "усилие" и "деятельность".

В разных документах термин проект определяется по разному.

Предметом данной курсовой работы будет являться сом проектный менеджмент, а объектом: роль руководителя в проектном менеджменте.

Цель данной курсовой работы - выявить роль руководителя в управлении проектами организации.

Для решения поставленной цели, были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность понятия проектный менеджмент

2. Рассмотреть роль выбора проектной команды для решения поставленной задачи;

3. Выявить роль руководителя в проектном менеджменте.

1. Понятие и сущность термина «проектный менеджмент»

1.1 Проект, его понятие и характеристики

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1.они направлены на достижение конкретных целей;

2.они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3.они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4.все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Направленность на достижение целей

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

1.2 Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

2. Роль руководителя в проектном менеджменте

2.1 Выбор руководителем проектной команды

В рабочей группе всегда есть ядро - люди, которые пройдут все этапы, и также есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу. Вместе с тем, окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта.

Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на время проекта будут освобождены частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта.

Если в компании нет культуры проектной работы, то необходимость работать во временных объединениях может восприниматься персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны быть четко определены (то есть письменно зафиксированы). Документ, описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется Уставом проекта.

Формируя рабочую группу, также следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях. Лучше приглашать в проект людей, которые уже имели опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовали.

2.2 Мотивация и контроль проектной группы

Члены команды проекта должны быть заинтересованы как можно скорее получить результат проекта с наименьшими затратами. Странно, но в очень многих компаниях (в том числе и крупных российских и западных) не существует мотивации за участие во внутренних проектах, и сотрудники воспринимают их как дополнительную нагрузку, отвлекающую их от основной деятельности, за которую они обычно получают премию. То есть, с точки зрения сотрудника, ему абсолютно невыгодно участие в проекте! Естественно, что в этих случаях проекты буксуют.

Для эффективной мотивации на достижение результата Генеральный директор должен определить критерии успешности проекта. Если результат будет получен с запозданием на год и конкуренты уже выпустят на рынок аналогичный продукт, будет ли проект успешен? Если затраты на выполнение проекта будут такими, что продажи нового продукта их не покроют, получит ли команда проекта премию?

Определив критерии успешности (и зафиксировав их в Уставе проекта), нужно определить премиальный фонд проекта. Для внутренних проектов эта сумма может быть просто назначена сверху, так как часто экономический эффект просчитать невозможно, а значит нет никаких финансовых ориентиров. Затем необходимо определить правила изменения этого фонда в случае не достижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, само собой, правила распределения фонда среди участников проекта.

Премиальная составляющая закладывается изначально в бюджет проекта. При этом исполнителей отдельных работ нужно премировать за личный результат, полученный в срок и без перерасходов. Премию за командный результат по завершению проекта стоит выплачивать «ядру» рабочей группы - людям, прошедшим все этапы проекта, полностью занятых в нем. Премия руководителя проекта должна рассчитываться исходя из командного результата всей группы (например, конечного финансового результата). Сильно отсроченная премия не мотивирует, поэтому в длительных проектах (более года) стоит выплачивать премию по итогам отдельных завершенных блоков работ.

Некоторые компании практикуют штрафы за провал проекта. Штрафы, как известно, не мотивируют - скорее наоборот. Их применение оправдано в крайних случаях, когда на предприятии работает несколько тысяч человек и цена ошибки каждого сотрудника очень высока (например, в авиации).

За мотивацию участников рабочей группы отвечает руководитель проекта, при этом роль Генерального Директора - поддерживать статус проекта на предприятии, фиксировать в сознании всего коллектива полученные результаты (см. Роль Генерального Директора в управлении рабочей группой). Если проект очень длинный и его окончательный результат сложно обрисовать, нужно разбить проект на этапы, у каждого из которых будет внятная цель и обозримые сроки. У участников рабочей группы должно быть ощущение, что проект движется, они должны видеть реальные изменения.

Одна из лучших мировых практик по организации проектов - кик-метод. На старте проекта рабочая группа собирается вместе, чтобы познакомиться и обсудить планы - это символическая отмашка для запуска проекта. После завершения проекта также стоит поставить символическую точку: провести общее собрание, церемонию награждения, объявить благодарности, организовать совместную поездку и т. п.

2.3 Роль руководителя компании в проектном менеджменте

Роль руководителя в проектном менеджменте очень высока, так как правильное формулирование целей и задач, а так же контроль и многие другие функции руководителя - в большинстве случаев ведут к успешному завершению проекта, а следовательно и к повышению эффективности бизнеса в целом.

Ниже приведены одни из основополагающих функций руководителя, при исполнении которых проект будет неизбежно идти к успеху.

1. Утвердите устав проекта. У каждого проекта должен быть Устав, в котором прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т. д.

2. При запуске проекта определите конечный результат, выделите ресурсы, назначьте руководителя.

3. Любому проекту необходима Ваша поддержка: расставьте приоритеты, разъясните значимость цели, лично представьте руководителя проекта рабочей группе.

4. Если в ходе проекта стало ясно, что ресурсов для его завершения недостаточно, Ваша задача - принять решение о закрытии проекта, чтобы сэкономить на дальнейшей бесполезной работе.

5. В небольших компаниях весь бизнес - это один проект, руководит которым Генеральный Директор. С ростом компании и расширении сферы деятельности появляются возможности делегировать ведение проектов другим сотрудникам. В средних и крупных компаниях Вы можете курировать особо значимые проекты.

6. Если Вы видите, что компания все время работает над проектами (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов или сетевых магазинов), есть смысл создать отдел по управлению проектами. При желании Вы можете принять решение об автоматизации процесса управления проектами.

формальный проектный команда

Заключение

В процессе написание данной курсовой работы мы выяснили, что роль руководителя проекта, а также правильно подобранной команды - неизмеримо высока для достижения поставленных целей и задач.

В данный момент все больше и больше компаний прибегаю к данному методу решения поставленных задач, так как он считается по праву наиболее эффективным.

В ходе работы мы решили поставленную цель, а именно выявили роль руководителя в управлении проектами организации.

Также были решены следующие задачи:

1. Рассмотрели сущность понятия проектный менеджмент

2. Рассмотрели роль выбора проектной команды для решения поставленной задачи;

3. Выявили роль руководителя в проектном менеджменте.

Список использованной литературы

1. Управление проектами / В. Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013

2. Управление инновационными проектами: учеб. пособие / В.Л. Попов - Инфра - М.: Москва, 2007

3. Интернет издание: http://www.cfin.ru/itm/project/pmintro.shtml

4. Интернет издание: http://www.bogdanov-associates.com/

Размещено на Allbest.ru