4.4.4 Корпоративный кодекс

Жизнь каждой организации подчиняется определенным правилам, которые могут быть отражены в корпоративном кодексе. Корпоративный кодекс - это документ, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации. Каждый корпоративный кодекс уникален - он задает ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство. Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия и пр. В кодекс можно включать все, что актуально для компании: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования споров и т. д.

Корпоративный кодекс призван задавать ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство.

Следует заметить, что корпоративные правила и законы не должны противоречить существующим государственным законам и правилам, хотя достаточно часто корпоративная философия ориентирует сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов.

Так, в правилах деловой этики для сотрудников «Проктер энд Гэмбл» говорится, что эти правила в некоторых отношениях «выходят за рамки требований законов и отраслевой практики». Например, если лица, находящиеся на службе, получили взятки, дали определенную денежную сумму лицам, находящимся на службе у заказчика, они будут строго наказаны по законам компании, даже в тех странах, где «подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными».

И еще, «ни при каких обстоятельствах вы не имеете права принимать в связи с вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия, спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т.д. Конечно, это не относится к таким малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Можно принимать билеты, если платишь за них сам. Возможны деловые встречи в ресторанах, если в некоторых случаях сотрудник «Проктер энд Гэмбл» оплачивает счет...».

Также в правилах сказано, что «сотрудник и его ближайшие родственники не должны иметь имущественной и финансовой заинтересованности в деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы - поставщика или заказчика, с которой данный сотрудник взаимодействует в ходе своей работы...».

Работник компании обязан довести до сведения руководства, что какой-либо сотрудник нарушает закон или принципы деятельности компании. При желании сохранить анонимность он может позвонить по телефону «Горячая линия...». По представленному факту будет проведено служебное расследование.

Такого рода жесткость требований и определяет прочность «корпоративного дома», сохранять которую при помощи формирования корпоративной культуры и призваны специалисты по PR и работе с персоналом.

4.4.5 Традиции, ритуалы, символика

Средствами внутреннего PRа являются также традиции, ритуалы, символика -- словом, все, что относится к мифологии Компании. Все носители символики -- логотипы, знаки, фирменные цвета, брэнд-бук, униформа, гимн -- суть элементы самоидентификации компании, которые играют важную роль в формировании внутрикорпоративной культуры. А ее главная задача -- сплачивать и мотивировать коллектив. Корпоративная символика должна быть выдержана в едином стиле. Использовать символы компании можно двояко: с одной стороны, ежедневники, ручки, коврики для мыши с логотипом компании понадобятся в качестве рекламной продукции, а с другой стороны, в офисе на рабочем месте они будут признаком принадлежности человека к данной организации.

Вот, например, в ОАО «ЛУКОЙЛ» разработали значки -- носители корпоративной мифологии. Существуют три степени вознаграждения, три круга, которые можно пройти: серебряные, золотые и платиновые значки, причем переход из одного круга в другой сопровождается еще и материальным вознаграждением.

Организационные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение конференций - все это эффективные инструменты, которые позволяют своевременно извещать сотрудников обо всех основных событиях, которые происходят в организации.

4.5 Примеры комплексного использования инструментов внутренних коммуникаций

4.5.1 Практика консалтинговых компаний

Консалтинговые компании, в силу особенностей бизнеса, являются примером наиболее эффективного построения коммуникаций - как внутренних, так и внешних. Кроме того, этот бизнес пришел в Россию с Запада и, следовательно, в нем применяются технологии, доказавшие свою эффективность за рубежом.

Политинформацию со временем заменили информационные бюллетени, стенгазета превратилась в корпоративное издание, планерки назвали совещаниями, а субботники отменили вовсе - но стала при этом внутренняя коммуникация в компании более эффективной? Совсем не обязательно. Если в дореформенные времена информирование сотрудников было отработанным и обязательным процессом, то теперь каждая компания проводит его по-своему и не всегда осознанно. Трудности начинаются уже с самого определения термина «внутренние коммуникации». Одни считают его синонимом корпоративной культуры, другие - путают с внутренним PR, а третьи приравнивают к системе управления знаниями. Между тем, все эти понятия различаются. Внутренние коммуникации - это двухсторонняя деятельность, направленная на обмен информацией между ее участниками. Внутренний PR - это способ продвижения корпоративной культуры. Он, как правило, однонаправлен. Его цель - сообщение, а не общение. Однако не всегда получается провести четкую грань между этими понятиями: методы внутреннего PR (организация корпоративных событий, обучение, адаптация новых сотрудников и др.) подразумевают наличие обратной связи. Поэтому правильнее будет сказать, что внутренний PR является одним из компонентов внутренней коммуникации.

Связь внутренней коммуникации и корпоративной культуры также довольно сложна. Фактически, первое является одним из инструментов второго. Без двустороннего обмена данными элементы корпоративной культуры не смогут существовать и развиваться. И наоборот - тип организационной культуры определяет особенности внутренних коммуникаций. «Если в компании очерчены компетенции и работает механизм обратной связи, то система внутренних коммуникаций будет эффективной»,- считает Майкл Болан (Michael Bolan), директор по маркетингу и административным вопросам «Делойт».

Связь корпоративных ценностей с коммуникацией - вопрос не из сферы высоких материй. Александр Ованесов, партнер компании «Про-Инвест Консалтинг», приводит примеры их тесного соприкосновения. Так, одним из базовых принципов деятельности компании является верность клиенту - понятие, не имеющее, на первый взгляд, прямого отношения к внутренним связям. Тем не менее, обмен информацией в компании построен таким образом, что для сотрудников основным фактором мотивации становится не столько материальная выгода, сколько удовлетворенность своим трудом.

Еще один пример - использование на практике принципа синергетического эффекта. «Отдельные консультанты не могут работать максимально результативно без подпитки из окружающей среды», - считает Александр Ованесов. Одновременно следует принимать во внимание и тот факт, что в коллективе постоянно идет конкуренция за интеллектуальное лидерство. Сочетание этих не всегда совместимых принципов делает возможным такой стиль внутренней коммуникации, как неантагонистическая игра.

И, наконец, третий аспект - это взаимосвязь внутренних коммуникаций с системой управления знаниями в организации. «Налаживание связей внутри компании включает методы делового взаимодействия и обмена информацией: внутреннее консультирование, мозговые штурмы, а также использование общих знаний», - комментирует Майкл Болан. «В этом смысле существование системы внутренних коммуникаций необходимо для создания системы управления знаниями. Сама же эта система - это отдельный механизм, назначение которого - хранение знаний и облегчение доступа к ним». Но всегда ли он используется? Далеко не всегда. Необходимость построения системы управления знаниями возникает, как правило, в крупных компаниях. «Организация может существовать и без такой системы, но ее отсутствие снижает эффективность ведения бизнеса. Тем не менее, компания не может существовать без системы информационного обмена - формальной или неформальной», - таково мнение Майкла Болана.

Специалист по внутренним коммуникациям - не такая уж распространенная должность в России на данный момент. В небольших компаниях обязанность по организации внутренних коммуникаций берут на себя руководители. Руководство компании создает среду обмена знаниями, из которой руководитель проектом может почерпнуть идеи и советы, но ответственность за форму коммуникаций и их успешность лежит только на нем самом. В организации действуют базовые правила, выполнение которых является исключительной прерогативой менеджеров. Система управления корпоративными знаниями помимо баз данных, информационных отчетов аналитической группы, библиотеки включает такие инструменты, как совместные презентации проектов, мозговые штурмы, тренинги по обучению всем продуктам, которые поддерживает компания.

Инструментом внутренних коммуникаций является и аттестация, в ходе которой оцениваются как финансовые, так и нефинансовые параметры. Среди последних - вклад сотрудника в корпоративную культуру, продвижение имиджа компании, собственный карьерный рост и т.д.

Сотрудников, ответственных за внутреннюю коммуникацию, подчас нет даже в крупных организациях. При этом решающим фактором является не размер компании, а специфика ее организационной культуры. «Если корпоративными ценностями является открытость и свобода обмена мнениями, то необходимости в специальной должности для поддержания внутренних коммуникаций нет», - отмечает Майкл Болан. В таких компаниях эту функцию может выполнять отдел персонала или маркетинга. Целесообразность введения такой должности существует, прежде всего, в организациях с иерархической структурой. В таких крупных мультинациональных компаниях, как «Делойт» и «КПМГ», есть специальные подразделения с соответствующими функциями. В «Делойт» это группа коммуникаций и информации, которая координирует и внешние, и внутренние коммуникации. Инструментом корпоративных коммуникаций является Интранет-сайт, носящий название MyCIS. Каждый департамент и отраслевая группа имеют свои разделы, на сайте публикуются корпоративные новости, есть обширная библиотека документов и доски объявлений. Здесь же можно найти профили сотрудников.

В «КПМГ» соответствующее подразделение называется отделом знаний. Несмотря на разные наименования, используемые этими подразделениями, их инструменты и методы похожи.

Главным источником знаний о событиях в компании «КПМГ» является «Виноградная лоза» («Grapevine»). Это корпоративное интранет-издание, выходящее каждые две недели. Безил Баллаше (Basil Ballhatchet), руководитель отдела знаний «КПМГ», рассказывает, что новое название, сменившее сухое «Friday News», родилось случайно. Хотя многие и не знают, что на самом деле «Виноградная лоза» - это заглавие английской песни, популярности корпоративной газете новое название прибавило. Для того чтобы выйти за рамки традиционных сообщений о текущих и ожидаемых событиях, Безил Баллаше каждые полгода составляет календарь интервью с сотрудниками. Эти материалы затем появляются на страницах газеты.

Интранет не только служит как в «КПМГ», так и в других крупных компаниях, для осуществления внутренней коммуникации, но используется и для неформального обмена информацией. Можно ли считать объявление о продаже футбольного мяча частью коммуникации в компании? Конечно же, да. Поэтому такое неформальное общение также нуждается в поддержке и организации.

Интранет-сайты необходимы для решения задач внутренней коммуникации. При этом они одновременно являются инструментом системы управления знаниями. Налоговые и законодательные новости, разветвленные базы данных, информационные бюллетени - все это то, без чего консалтинговый бизнес не может быть эффективным. Новым сотрудникам нелегко разобраться во всех этих информационных потоках, поэтому вводится интерактивный тренинг как часть адаптационного курса для новичков.

Консалтинговый бизнес - показательный и в то же время нетипичный пример организации системы внутренних коммуникаций и корпоративных знаний в силу того, что в подавляющем большинстве российских организаций внутренним коммуникациям еще не уделяется должного внимания. Однако тенденция в данном случае, безусловно, оптимистична. По наблюдениям самих консультантов, в компаниях не только все чаще задумываются об этом аспекте организации бизнеса, но и привлекают сторонних специалистов для оказания консультационных услуг.

4.5.2 IBS - внедрение системы аттестации персонала

Интересный пример использования комплекса информационных инструментов внутреннего PR - внедрение в компании IBS системы аттестации персонала. Для информирования сотрудников о введении процедуры аттестации по компании от имени генерального директора рассылался приказ, в котором обозначались сроки проведения мероприятия, круг ответственных лиц и регламент проведения оценки. В помощь при подготовке к аттестации на общекорпоративном портале, являющемся частью системы Knowledge Management, были помещены все регламенты, подробные разъяснения и формы для заполнения с понятными инструкциями.

Для получения обратной связи были назначены ответственные лица, к которым каждый сотрудник мог обратиться за разъяснениями или с идеями по улучшению процедуры. В частности, для нелицеприятных высказываний было предложено использовать абсолютно анонимный канал информирования - почтовый ящик IBS Post, куда любой желающий мог опустить свою записку.

Перед стартом каждой аттестационной кампании (раз в полгода) во внутрикорпоративном СМИ, которое представляет собой интранет-портал, публикуется статья о том, что нового появилось в процедуре оценки, какие идеи и предложения сотрудников были использованы для ее улучшения. Каждая статья подробно разъясняет необходимость и полезность аттестации для компании и ее персонала. После публикации информационной статьи при помощи возможностей того же интранет-портала организовывается он-лайновая встреча с руководством компании, в ходе которой каждый сотрудник со своего рабочего места может задать вопрос в конференциях портала и получить ответ в интерактивном режиме.

По окончании проведения аттестации во внутрикорпоративном СМИ публикуется отчет о результатах оценки. Освещаются все профессиональные успехи сотрудников компании с публикацией интервью и фотографии каждого, кто сделал шаг вверх по карьерной лестнице.

Во многом благодаря вовлеченности в совершенствование процедуры аттестации всех сотрудников компании, которые за это время убедились в том, что регулярная аттестация не только не представляет никакой опасности для них, а даже наоборот: делает понятными и прозрачными возможности карьерного роста, позволяет добиться максимальной объективности при рассмотрении вопроса о повышении компенсации.

Кроме того, на практическом опыте стало очевидно, что в нынешнем виде аттестация позволяет руководству компании оптимально планировать развитие своего главного ресурса, что положительным образом сказывается не только на развитии бизнеса компании, но и на реализации профессиональных амбиций каждого сотрудника.

Данный пример - лишь частный случай того, как при помощи информационной открытости можно решать конкретные управленческие задачи.

4.5.3 Томскнефть - опыт применения обратной связи

Хорошим примером может послужить опыт компании «Томскнефть», где используется достаточно широкий перечень инструментов обратной связи с сотрудниками: почтовые ящики, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы - от анкетирования до личных интервью). Организуются «прямые линии» с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью «прямых линий» и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих «линий» публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.

4.5.4 Северсталь и Сбербанк РФ - практика спортивных мероприятий

В ОАО «Северсталь» уделяется особое внимание массовым занятиям физкультурой и спортом. Сотрудники компании от простого рабочего до менеджера участвуют в спартакиадах, эстафетах, всевозможных первенствах, турнирах. Целью спортклуба является оздоровление трудящихся и членов их семей средствами физической культуры и спорта, организация досуга молодежи, воспитание здорового подрастающего поколения в спортивных корпоративно- юношеских школах, развитие спорта высших достижений. По инициативе спортивного клуба в цехах комбината созданы тренажерные комнаты, реадаптационно-восстановительные центры. Их сегодня насчитывается более шестидесяти. «Цеха здоровья» способствуют реабилитации жизненного тонуса металлургов, психологической адаптации к тяжелым условиям труда, восстановлению сотрудников предприятия.

На спортивных сооружениях ОАО «Северсталь» действуют 130 групп здоровья и команд по игровым видам спорта. Футбол, волейбол, теннис, баскетбол, мини-футбол, настольный теннис, хоккей являются наиболее популярными видами спорта. Спортивный клуб «Северсталь» ежегодно организует и проводит 10-15 праздников, посвященных юбилейным дата цехов ОАО «Северсталь», 4 раза в месяц проводятся Дни отдыха на льду СКЗ «Алмаз», в которых участвуют до 700-900 человек.

Известны в России так называемые «Сбербанкиады» - спартакиады. В региональных ОСБ каждый год проводятся местные спартакиады, победители отправляются на общероссийскую. Проходят дружеские спортивные соревнования между командами ОСБ и акционерных обществ. Волейбол, мини-футбол, стрельба, спортивная рыбалка - свежий воздух. Зимой команды территориальных отделений Сбербанка меряются силами, играя в футбол, хоккей с мячом, состязаясь в конькобежном спорте, горных лыжах, лыжных гонках и перетягивании каната. Летом спортсмены соревнуются в семи номинациях: мини-футбол, стритбол, баскетбол, волейбол, настольный теннис, бег, плавание. Сбербанк - спонсор спортивных соревнований. Можно сказать, что командный способ игры стал неотъемлемой частью корпоративной культуры банка.

4.6 Распространенные ошибки использования инструментов внутренних коммуникаций

Какие ошибки чаще всего допускают руководители и менеджеры, отвечающие за внутренний PR:

1) Не ведется работа с мифами и слухами.

Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности, снять страхи перед будущим или вернуть доверие к высшему менеджменту.

2) Сотрудники по-разному рассказывают о своей компании, у них нет единого представления о ней.

Отделу персонала или PR-службе стоит разработать короткую памятку - как и в каких выражениях рассказывать о своей компании.

3) Персонал вовремя не знакомят с той информацией, которая выносится за стены компании.

Странно, если важные новости о жизни компании сотрудники узнают из СМИ. Например, о том, что компания выводит на рынок новый брэнд, перепрофилируется, у нее появляется новый владелец или ей грозят массовые

4) Распространение информации, мало интересной для персонала или вовсе не предназначенной для него.

Чтобы не загружать людей ненужными сведениями, стоит провести внутренний коммуникационный аудит (включая опрос, наблюдение, анализ). Люди обычно хотят знать:

- о социальных льготах, зарплатах и изменениях в этой области;

- как в компании можно сделать карьеру, о новых назначениях, повышении по службе. Все это очень мотивирует людей к росту;

- кто выиграл профессиональный конкурс, получил грант на обучение;

- как компания развивается, каковы планы на ближайший год.

5) Встречи сотрудников с руководителями компании устраиваются только в форс-мажорных обстоятельствах.

Многие топ-менеджеры выходят на прямой контакт с персоналом только в кризисные моменты. Они стараются выступить, если произошли утечка негативной информации, ЧП на производстве, смена руководства, продажа компании и т. п. В идеале такие встречи надо проводить как минимум раз в квартал. Это могут быть не только личные встречи, но и видео- и телеконференции, селекторы.

6) Технологии внутреннего PR выбираются без учета размеров и бизнеса компании.

Если сотрудников немного, существует тесный контакт персонала с руководителями, то, например выпускать корпоративный вестник надо не чаще 2 - 3 раз в год.

4.7 Оценка эффективности средств внутренних коммуникаций компании

Цели программы по оценке эффективности средств внутренних коммуникаций (ВК):

1. Изучить особенности восприятия различных средств ВК персоналом компании;

2. Получить обратную связь от сотрудников по поводу содержания получаемой информации и каналов ее распространения.

3. Описать образ компании, который создается средствами ВК. Оценить насколько хорошо компания говорит и слушает сотрудников.

4. Получить описание атмосферы в компании.

Применяемые методы изучения

- Глубинные интервью с топ-менеджерами

- Фокус-группы с персоналом

- Контент-анализ информации из средств ВК

Задействованные группы сотрудников

- Топ-менеджеры компании

- Средний управленческий уровень

- Производственные работники: различные группы персонала

- Мерчендайзеры, дистрибуторы, представители компании

Основные блоки программы аудита

1) Восприятие персоналом внешних СМИ:

- Уровень доверия внешним СМИ

- Предпочтения каналов информирования

- Что сообщают внешние СМИ о компании

- Тональность сообщений о компании

2) Информационные потребности персонала:

- Виды информации, получаемой персоналом через средства ВК

- Оценка полноты, доступности и понятности получаемой информации

- Информация, которая интересует персонал

3) Восприятие сотрудниками различных видов средств ВК:

- Бумажные (печатные) средства ВК

- Доски объявлений

- Ящики вопросов и предложений

- Корпоративные бюллетени

- Адресно-информационные издания

- Распоряжения руководства

- Различные виды отчетности

- Пресс-клиппинг

4) Технологические средства ВК:

- Телефон

- Интранет, e-mail

- Интернет-клиппинг

- Веб-сайт компании

- Центр самообучения

- Информационные стенды

- Видео-демонстрации

5) Персональные коммуникации:

- Личные коммуникации сотрудников

- Общие собрания персонала

- Мероприятия подразделений

- Семинары, программы обучения

- Коропоративные праздники

- Внутренние экскурсии

- Слухи

6) Общее восприятие средств ВК и обратная связь:

- Что вызывает негативную реакцию в средствах ВК

- Цели средств ВК, как их видят сотрудники

- Что привлекает внимание

- Кому адресована информация

- Способ получения и доступность информации

- Как информация из средств ВК помогает в работе

- Уровень доверия информации в средствах ВК

- Обратная связь между персоналом и средствами ВК

- Двусторонние коммуникации в компании и средства ВК

- Образ средств ВК в целом

7) Образ компании, создаваемый средствами ВК:

- Общие характеристики образа компании как собеседника

- Специфика различных подразделений

- Ассоциативные образы.

Примером оценки эффективности коммуникационной стратегии может служить случайная выборка служащих и их опрос (возможно, по телефону). Фокус группы - другой способ узнать об идеях, предположениях людей. Однако трудность оценки состоит в том, как измерить изменение поведения, которое не имеет ярко выраженного характера, как определить, что люди стали прилагать больше усилий к работе, что изменилось в их восприятии.

Предлагается также уделять большое внимание эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой миссия-стратегия-цели-тактика-оценка эффективности. Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновителя. Кроме того, для человека важно знать, ЧТО стоит за выбранной стратегией, ее предпосылки, ему важно идентифицировать ее с собой.

Быть осведомленным еще не значит понять и принять. Степень согласия выражается через действия, которые и нужно отслеживать, таким образом оценивая эффективность стратегии ВК.

На тактическом уровне программы коммуникаций можно обнаружить следующие тенденции и рекомендации (по Кэролин Бобо: Carolyn Bobo. Gaining support for a strategic emphasis on employee communications.):

- Наиболее предпочитаемый способ получения информации об организационных целях бизнеса для служащих - это личная встреча с глазу на глаз.

- Высшее руководство зачастую не авторитет. В связи с этим возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи высшее руководство - менеджеры среднего звена - работники. Их задача - способствовать тому, чтобы работники поняли, КАК воплощать разработанную наверху стратегию.

- Осуществляйте коммуникации по крайней мере несколькими путями: личная беседа, меморандум, электронная почта, видео, кабельное телевидение, письма.

- Помогите служащим разобраться с ворохом поступающей информации, облегчайте восприятие письменной информации, поступающей от вас.

- Наконец, активно защищайте свою программу перед руководством. Напоминайте ему, что успешные организации - это те, которые используют методы public relations и практические навыки людей, умеющих их воплощать в жизнь ради выживания и организационного роста.

5. Результаты исследований эффективности применения различных инструментов внутренних коммуникаций

5.1 Факторы, препятствующие продуктивной деятельности сотрудников

Нечеткие цели, недостаток общения в команде и неэффективность встреч - главные причины потерянного времени, являющиеся общими для сотрудников компаний всего мира. Эти факторы приводят к неэффективной деятельности сотрудников в течение 30% всего рабочего времени. Таковы результаты исследования, проведенного компанией Microsoft.

В глобальном онлайн-опросе приняли участие 38000 респондентов из более чем двухсот стран мира. Для большинства из них главная задача сегодня - справиться с постоянно возрастающей рабочей нагрузкой и поддержанием баланса между профессиональной деятельностью и личной жизнью.

Участникам опроса предлагалось ответить на 18 вопросов, касающихся их профессиональной занятости. Одной из задач опроса было выявить самые распространенные факторы, препятствующие продуктивной деятельности сотрудников. Вот некоторые из результатов исследования:

Средняя рабочая неделя составляет 45 часов, из которых 17 часов респонденты считают потраченными впустую или «непродуктивными».

Самые распространенные факторы, губительные для продуктивного труда: нечеткие цели, недостаток общения в команде и неэффективные собрания. Об этом сообщили 31% респондентов. Другие распространенные причины снижения эффективности: нечеткие приоритеты (31%), и «откладывание на потом» (29%).

Самый главный враг продуктивности - неэффективные встречи и собрания, на которые тратится в среднем по 5,6 часов в неделю. Согласно данным исследования, 69% всех собраний неэффективны. (В США - 5,5 часов и 71% соответственно).

Лишь 34% респондентов сообщили, что используют инструменты и методики эффективного тайм-менеджемента. В связи с этим 60% участников опроса заявили, что не в состоянии поддерживать баланс между профессиональной деятельностью и личной жизнью, а неспособность продуктивно использовать все рабочее время усугубляет это ощущение По материалам проекта HRM компании Begin Group.

5.2 Основа эффективности общения американских топ-менеджеров со своими сотрудниками

По результатам исследований, сегодня лидеры бизнеса строят свое общение с сотрудниками компаний лучше, чем это было год назад. В опросе, проведенном компанией Towers Perrin, приняли участие 18000 сотрудников американских компаний. Среди них были в основном крупные международные организации, представляющие самые разные отрасли бизнеса, включая финансовые услуги, производство, высокие технологии, энергетику и здравоохранение.

По результатам опроса, старшее руководство компаний сегодня лучше доносит до персонала результаты развития организации и успехи в решении поставленных перед бизнесом задач. Об этом свидетельствуют показания 63% участников опроса. Это на 9% больше, чем в 2004 году.

Столько же респондентов заявили, что лидеры их организаций способны четко и ясно донести до рядовых сотрудников видение долгосрочной перспективы бизнеса. По сравнению с 2004 годом рост в этом направлении составил 8%.

Полученные данные можно рассматривать и под другим углом. Несмотря на то, что доля сотрудников, доверяющих топ-менеджерам, выросла за последний год на 8%, фактически она достигла 50%. Это свидетельствует о том, что работодателям еще предстоит работать над повышением уровня систем коммуникаций в своих компаниях.

Доверие к информации, полученной из принадлежащих компании источников, также возросло. Сегодня порядка 70% больше склонны доверять корпоративным изданиям, а не общественным средствам массовой информации. Примерно такая же доля опрошенных сотрудников уверены в том, что в течение последних 12 месяцев достоверность информации, передаваемой в корпоративных источниках, возросла.

Вместе с тем в европейских компаниях подобного доверия не наблюдается. В Великобритании, например, лишь 37% сотрудников полностью доверяют информации, полученной от руководителей своих компаний. Эти данные были получены в ходе исследований, проведенных консалтинговым агентством Mercer Human Resource Consulting. В стремлении к повышению эффективности построения корпоративной коммуникации лидеры все чаще используют достижения технологии, такие как видео и веб-камеры, все реже полагаясь исключительно на печатные материалы.

Как подтверждают исследования, вовлеченность работников зависит, в первую очередь, именно от степени доверия, которое они испытывают к руководству компании. В особенности от того, насколько сотрудники ощущают понимание и поддержку собственных интересов и потребностей. В действительности это доверие является главнейшей составляющей вовлеченности. Другими словами, успешное построение коммуникаций ведет за собой повышение производительности работы персонала.

5.3 Преимущества и недостатки электронной переписки

Как показывает исследование, проведенное в 387 компаниях США, 80% сотрудников принимавших участие в опросе, всем способам коммуникации предпочитают переписку по электронной почте. Около три четверти всех респондентов уверены, что отсутствие этого средства общения приводило бы к гораздо более значительным трудностям, чем отсутствие телефона.

Причины, по которым респонденты предпочитают переписку по электронной почте разговорам по телефону:

- Возможность ответить в удобное время 84%

- Возможность общаться сразу с несколькими группами людей 83%

- Остаются записи переговоров 78%

- Высокая скорость доставки сообщений 40%

- Более продуктивное общение 29%

- Доступность в глобальном масштабе 25%

- Возможность более четкого выражения мыслей 22%

- Другие причины 45%

Однако у переписки по электронной почте есть и обратная сторона - огромное количество входящей корреспонденции. По этой причине многие все-таки стараются общаться по телефону. Пользователям Интернета каждый день приходится проводить несколько часов за просмотром входящих писем - ведь в электронные почтовые ящики некоторых компаний попадает до 200 сообщений в день.

Причины, по которым респонденты предпочитают общаться по телефону, а не по электронной почте:

- Более личный разговор 81%

- Легче отвечать во время поездок 76%

- Уходит меньше времени 48%

- Понятнее тон беседы 48%

- Уже и так накопилось много электронных писем 29%

- Не остается записей беседы 25%

- Высокая продуктивность общения 20%

- Другие причины 63%

Несмотря на предпочтение деловых людей общаться письменно, а не по телефону, исследование показало, что более половины работающих американцев имеют сотовый телефон. В то же самое время количество страниц, передаваемых по факсу, уменьшилось на 50% за последние пять лет.

Однако штатные психологи крупных компаний утверждают, что эмоциональный градус в отношениях внутри коллектива постоянно падает и пора вводить искусственные меры для стимулирования живого, непосредственного общения.

Когда сотрудники Roberts Golden Consulting в Сан-Франциско в пятницу приходят на работу, их встречает тактичное напоминание от президента компании Сары Робертс: «Не забывайте: сегодня No E-mail Friday». С понедельника по четверг в этой компании, специализирующейся на управленческом консалтинге, электронная почта доминирует как основной инструмент общения - с коллегами, клиентами, поставщиками. Но в последний рабочий день клавиатуры сотрудников Робертс отдыхают. Слишком интенсивное использование электронной почты приводит к осложнениям в межличностных отношениях, взаимопонимание страдает, что ставит под угрозу эффективность деловых контактов.

Обеспокоенность по поводу электронной почты появилась примерно в то же время, что и сама электронная почта. Но пока большинство жалоб относится к перегруженности почты. Многие говорят о неприятностях и неловких ситуациях, возникающих, когда письма доставляются не по адресу, и о необходимости (по юридическим причинам) соблюдать некоторую осторожность в отношении содержания сообщений.

Исследование показывает, что слишком сильное «увлечение» электронной почтой может расстроить межличностные отношения внутри организации. Если почта используется неправильно, то выстроенное на основе текстовых сообщений взаимодействие вместо того, чтобы повышать оперативность и эффективность бизнеса, иногда делает работу бесполезной.

Электронная почта может оказаться разрушительной - в тех случаях, когда нужно сообщить что-то сложное, важное, неоднозначное. Одно из исследований Альберта Мехрабиана, профессора психологии из Университета Калифорнии, Лос-Анджелес (UCLA), показало, что на 55% наше восприятие тех или иных сведений определяют мимика и жесты (говорящего), 38% - модуляции голоса. И всего 7% смысловой нагрузки приходится непосредственно на слова.

Поскольку, по определению, e-mail - это только слова, то именно электронные письма могут быть неправильно поняты. И все же управляющие и сотрудники все больше полагаются на электронные послания при обсуждении каких-то непростых вопросов, которые лучше бы решать, глядя в глаза собеседнику или, по крайней мере, слыша его голос.

Несколько исследований, сопоставляющих электронную переписку и личное общение, показывают, что тексты электронных посланий бывают более резкими и содержат больше критических и обидных реплик. Вот почему 40 сотрудникам MSCO, маркетинговой фирмы из Перчейс, Нью-Йорк, не разрешается критиковать кого либо по электронной почте.

Преподаватель Школы менеджмента в Массачусетском университете технологий Джоанн Йейтс, изучающая вопрос об использовании электронной почты на работе, советует прибегать к ней только для передачи и подтверждения простой информации и выбирать «живой» диалог в тех случаях, когда вопросы могут оказаться неоднозначными. В то же время ключевое значение получает гибкость. Сара Робертс, к примеру, понимает, что даже в No E-mail Friday не может требовать от сотрудников, чтобы они проигнорировали сообщение от клиента, ожидающего срочного письменного ответа. Цель, не в том, чтобы добиться твердого соблюдения требований, а в том, чтобы вновь сказать всем о важности личного общения.

Иногда непосредственное общение просто невозможно. Это, например, относится к компании Alpine Access (Голден, Колорадо), предлагающей аутсорсинговые услуги по формированию колл-центров.

Высшие руководители компании совсем не тратят времени на прямое общение с 7500 сотрудниками. Операторы коллцентров, менеджеры, специалисты по обучению - почти все они работают удаленно (на дому) и потому рассредоточены по стране. Прием на работу, обучение, ежедневное руководство и стратегическое планирование осуществляется через электронную связь или по телефону. Отсутствует возможность посмотреть в глаза и удостовериться, что человек понимает все, что ему говорят. Поэтому компания разработала ряд методик, компенсирующих этот пробел, методик, которые повысят эффективность переписки по электронной почте в любой компании.

Когда работник получает email, он должен подтвердить, что письмо доставлено, и может сразу задать любые вопросы. Менеджеры, в свою очередь, регулярно контролируют сотрудников, чтобы удостовериться, что они «на правильном пути» и не упускают критически важной информации. В случае действительно трудных совещаний, например связанных с оценкой эффективности работы, лучше забыть об электронной почте.

5.4 Плюсы и минусы различных видов корпоративных мероприятий

Самые распространенные поводы корпоративных мероприятий - Новый год, 8 Марта и день рождения компании. Наиболее распространенная практика - отдых в ресторане или клубе, когда накрыты столы и предусмотрена развлекательная программа. По оценкам специалистов, в ближайшее время увеличится спрос на нетрадиционные сценарии, среди которых на сегодняшний день, самыми эффективными являются - самодеятельность, карнавалы и спортивные состязания. Готовясь к участию в празднике, выбирая костюм и разучивая роль еще за несколько месяцев до события, сотрудник проникается корпоративным духом, его работоспособность увеличивается, привязанность к компании возрастает, что снижает текучесть кадров.

По типу организации корпоративные мероприятия, устраиваемые в отечественных и в зарубежных компаниях можно условно разделить на несколько типов.

Банкетные мероприятия - это самый часто встречающийся тип организации праздника. Выбирается по причине своей «традиционности», привычности. Проводится в ресторанах, банкетных залах. В специфичных российских условиях организовать его так, чтобы консолидирующим фактором стал фактор корпоративности, а отнюдь не алкоголь, порой непросто. При выборе этого типа праздника особое внимание следует уделить программе банкета, разнообразив её включениями развлекательных мероприятий на корпоративную тематику, как-то: викторины по истории фирмы и блеф-туры по специфике занятий, несерьезные награждения «ярких» сотрудников фирмы призами и тому подобное.

Плюсы: Не требует больших финансовых вложений, эффективно выполняет задачу по сплочению коллектива Минусы: При правильной организации минусов практически нет.

Загородные мероприятия. К праздникам такого типа можно отнести, как выезды «на шашлыки» всем коллективом компании, так и развернутые «дни компании» (company day), которые могут занимать целый уикенд и обычно проходят в пригородных пансионатах, гостиницах. Как правило, все они проводятся не в банкетных условиях и включают в себя спортивные или околоспортивные состязания. Роль еды и алкоголя в этих мероприятиях не столь довлеющая, как в «банкетных» построениях.

Плюсы: Природа, свежий воздух, широкие возможности для организации спортивно-развлекательных мероприятий Минусы: Полная зависимость от погоды.

Семейные мероприятии. Часто этот тип корпоративных праздников, особенно в западно-ориентированных компаниях, именуют «Family Day». Отличительной особенностью таких мероприятий является приглашение членов семей сотрудников компании. Как и «загородные» мероприятия, «семейные», за редким исключением, проводятся на открытом воздухе. Крупные (особенно производственные) предприятия проводят такие праздники на своей территории. Правильно спланированное торжество такого типа включает в себя: короткую экскурсию по производству (офису) -- домочадцам сотрудников рассказывают и показывают где и как работают их родственники; развлекательную либо соревновательную программу.

Плюсы: Закладывает почву для «преемственности поколений», поднимает престиж предприятия в глазах семей сотрудников.

Концептуальные мероприятия. Такого рода праздники встречаются нечасто и заказываются, обычно, компаниями либо имеющими сильную «корпоративную легенду» (тогда мероприятие строиться как «визуализация» этой легенды), либо фирмами, выражающими желание увидеть нечто совсем нетривиальное (попросту желающими удивить, поразить гостей). Отличительная особенность таких программных построений -- масштабность и значительный бюджет.

Плюсы: Как правило, имеют широкий резонанс и запоминающиеся надолго Минусы: Серьёзные финансовые вложения, длительный процесс подготовки.

Надо отметить, что сценарий и форма проведения мероприятия во многом определяются корпоративной культурой: в одной компании на «ура» проходит «капустник», а у сотрудников другой компании такое предложение вызывает досаду. Важно помнить, что корпоративный праздник - это не просто развлечение. В его основе должна лежать конкретная идея, отвечающая целям компании, объединяющая и вдохновляющая ее сотрудников, - это может быть, например, внедрение новой стратегии, преодоление разногласий между новыми и старыми сотрудниками, объединение главного и регионального офисов в единую команду и так далее.

5.5 Система отчетности, как инструмент связи результатов деятельности сотрудников и стратегических целей компании

Многие специалисты зарубежных и отечественных компаний воспринимают регулярную отчетность перед линейным менеджером как лишнюю головную боль, досадное дополнение к своим обязанностям. Как выяснили исследователи из Proudfoot Consulting, в компаниях, где система отчетности существует автономно от системы мотивации, а на доклады сотрудников никто не обращает внимания, текучесть кадров выше, а финансовые показатели ниже. Также исследование показало, что бесполезные отчеты могут отнимать до 20% рабочего времени.

Тем не менее, отчеты сотрудников о проделанной работе - важный элемент системы внутренних коммуникаций, без которого невозможно эффективное управление. В идеале с помощью системы отчетности руководитель должен контролировать подчиненных, заставлять их придерживаться планов, определять нормы выработки, варьировать нагрузку и т. п.

Сегодня руководители уже не готовы принимать интуитивные решения, они хотят опираться на реальную и актуальную информацию, что не может не увеличить количество отчетности на всех уровнях.

Требовать отчета от персонала можно с разной регулярностью: оперативно - раз в день или в более свободном режиме - раз в неделю или в месяц. Кроме того, есть стратегические отчеты, которые заполняются раз в квартал или раз в год. По способу подачи информации отчеты бывают устные и письменные. Основная проблема руководителя - выбрать оптимальный вариант. Поиск наилучшей модели отчетности, как правило, занимает у компаний не один год: система постоянно совершенствуется и дополняется, а иногда и вовсе меняется.

Оперативный ежедневный отчет является нормальной практикой в рекламных агентствах, консалтинговых компаний и банках, то есть тех компаниях, где время специалиста - основной источник дохода. Такие документы помогают быстро оценить загруженность менеджеров и перераспределить обязанности сотрудников. К тому же при помощи ежедневных отчетов можно координировать работу сотрудников над различными проектами (если у руководителя таких проектов несколько). Безусловно, подобная система отчетности держит сотрудника «в тонусе», однако нередко приводит к потере времени, а его в ситуации «аврала» не так уж и много. Некоторые руководители считают, что в таких случаях лучше ограничиться короткими встречами, перепиской по электронной почте или телефонными звонками.

Среднесрочные отчеты готовят раз в неделю или раз в месяц. Они менее детализированы, чем оперативные, но позволяют увидеть картину, близкую к стратегической, не дожидаясь результатов года. Возможно, для оперативного руководства персоналом это и есть самый оптимальный вариант. Главное, чтобы руководитель не складывал эти отчеты в стол, поскольку система среднесрочной отчетности предполагает диалог подчиненного с менеджером. В ходе этих регулярных встреч сотрудник может обсудить перспективы личного развития или получить совет, как выйти из сложных ситуаций.

Например, в свое время в кадровом агентстве «Коннект персонал» использовали систему ежемесячных электронных отчетов о проделанной работе. Но генеральный директор Елена Познякова в этой системе разочаровалась: через год руководители и подчиненные стали относиться к отчетам формально, а сотрудники время от времени допускали ошибки, которые можно было бы предотвратить при более тесном общении с начальством. Тогда Елена Познякова внедрила в своей компании новую концепцию, о которой узнала во время стажировки на японских предприятиях. Во-первых, в компании отказались от ежемесячного формализма и, во-вторых, вместо письменных отчетов раз в неделю лично стали обсуждать с сотрудниками текущие вопросы. Во время этих встреч сотрудники сообщали о своих достижениях и неудачах на все этапах реализации проекта, а после беседы готовили письменный отчет. Он был разделен на две части: достижения (человек может и должен себя похвалить) и неудачи (самокритика). Кроме того, зная способности и возможности каждого сотрудника, руководитель помогал подчиненным самостоятельно ставить выполнимые задачи на месяц и на год. Через несколько месяцев сотрудники «Коннект персонала» научились говорить о своих просчетах в работе и добиваться в делах положительного результата.

В отличие от краткосрочных и среднесрочных систем отчетности стратегические отчеты не предназначены для контроля операционной деятельности. Упор в них делается на достижение глобальных целей. В большинстве компаний стратегическую форму отчетности совмещают с ежегодной оценкой или аттестацией персонала. Во время ежеквартальных или ежегодных встреч руководитель анализирует не только конкретные результаты сотрудника, но и оценивает его профессиональное развитие, обозначает планы на следующий период, ставит вопросы о повышении по службе и т. д.

В 2005 году одно из подразделений рекламной группы BBDO, агентство Media Wise, разработало новую практику отчетности для персонала. После того как в компании ввели управление по целям, ее руководители перестали довольствоваться оперативными ежедневными отчетами и стали регулярно беседовать с подчиненными. А сотрудники начали отчитываться не только за промежуточные результаты, но и за достижение стратегических целей. На основе принятого в Media Wise бизнес-плана компания сформулировала задачи для каждого сотрудника до конца года. Были также подготовлены специальные оценочные листы: их руководитель заполняет во время личной беседы с подчиненным, когда совместно подводятся итоги работы специалиста, оценивается уровень компетенций, обсуждаются персональные планы на будущий год, а также личный план развития. Итоговая встреча проводится раз в год, в декабре. И в зависимости от объема выполненных задач сотруднику назначают размер бонусов. Обычно получить бонус можно, если выполнено как минимум 50% поставленных целей.

Конечно, у такой формы отчетности есть существенный недостаток: чтобы подвести все итоги, сотруднику и менеджеру понадобится не один час. Однако система, подобная внедренной в Media Wise, позволяет связать индивидуальные результаты деятельности сотрудников и стратегические цели компании. А кроме того, оценить реальные достижения сотрудника и его профессионализм.

Большинство руководителей сходятся в одном: чем проще система отчетности, тем лучше и для подчиненного, и для его начальника. Обычно из всей информации, которую можно собрать о работе сотрудника, действительно полезными оказываются 5-10% сведений. Поэтому грамотная система отчетности должна быть настроена так, чтобы извлечь именно эти 5-10%.

5.6 «Сторителлинг», как инструмент «эмоциональной подпитки» сотрудников

Дэвид Армстронг, глава международной компании Armstrong International, руководит персоналом с помощью революционной модели, изобретенной им самим. Ее главный принцип - рассказывание историй, или сторителлинг. Свою концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around, которую гуру менеджмента Том Питерс даже назвал книгой на все времена.

Идею управления сотрудниками при помощи историй проповедует не только Дэвид Армстронг. Например, профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон разработал концепцию Engagement, где рассказывание историй является одним из факторов воодушевления персонала (см. «Лечение вовлечением»). Армстронг пошел дальше.

CEO Armstrong International называет себя Chief Storytelling Officer - что-то вроде «генеральный рассказчик». Армстронг отобрал самые яркие истории во внутреннее «Руководство по работе», которое является единственным в компании. Сборник состоит из рассказов о важных поступках сотрудников и серьезных событиях в жизни компании, расположенных в хронологическом порядке.

Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел простой факт: люди любят слушать истории, и с помощью историй на людей можно воздействовать. Сказки, притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к его эмоциям. Правильно и вовремя рассказанная история рождает цепочку «эмоция-вывод-действие». Вызвав у слушателей определенные переживания, можно подвести их к необходимым выводам, а затем побудить к поступкам.

Руководители некоторых российских компаний уже оценили сторителлинг по достоинству и все чаще сознательно делают ставку на эту технологию. Конечно, она никогда не заменит традиционные управленческие подходы, но там, где требуется тонкая настройка, истории являются неоценимым методом. Они особенно эффективны для сотрудников, которые нуждаются в регулярной эмоциональной подпитке.

В строителлинге, как и в литературе, есть наиболее и наименее популярные сюжеты. Все истории, рассказываемые руководителями, на первый взгляд незамысловаты, но у каждой из них особая задача. Условно их можно разбить на несколько типов, каждый из которых имеет свою воспитательную цель.