Обзор подходов и лучших практик при построении внутренних коммуникаций в зарубежных и отечественных компаниях

Компания должна найти способ содействовать тому, чтобы жизнь ее служащих была приемлемой, чтобы они были хорошими родителями, супругами, друзьями и просто людьми. В противном случае, как считает Пэйн, можно увеличить квартальную прибыль, но в долгосрочном плане это приведет к деградации общества.

5) Стремитесь к эффективности в ведении бизнеса - не теряйте ничьего времени. Ничто так не подрывает организацию, как плохое управление и отсутствие динамики. Лучшие из намерений на уровне ценностей быстро погибают при наличии неэффективности, потерях, конфликтах и всего того, что сопутствует плохо управляемой организации. Необходимо приложить усилия к тому, чтобы обнаружить способ стать эффективным, затем постоянно улучшать его, предоставлять высококачественные услуги клиентам и здоровую рабочую атмосферу служащим. Благоприятный климат на работе способствует тому, что люди стремятся выйти на работу, увидеться с друзьями, узнать что-то новое, рисковать и быть награжденными. Это должна быть среда, которая вдохновляла бы их оставаться в организации, демонстрировать преданность, рост и продвижение.

Пейн предлагает подумать над тем, каким должно быть подобное рабочее место, каким образом оно должно приносить удовольствие от работы, поскольку в случае успеха оно обещает потрясающие результаты.

В работниках необходимо вырабатывать позитивное отношение к собственной компании. Это имеет решающее значение для имиджа компании, поскольку явно большее количество служащих перевешивает число тех, кто занимается в компании связями с общественностью. Поэтому в случае недовольства условиями, сложившимися на работе, первые могут обратиться в средства массовой информации, дать негативные комментарии как люди, наиболее близкие к тому, что происходит. Журналисты с удовольствием подхватят эту новость, и потребуется огромное количество усилий, чтобы поправить ситуацию. Исходя из этого, забота о служащих - гарантия стабильности компании плюс экономия усилий и средств.

3.2 PR в системе внутренних коммуникаций компании

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т.е. персонал компании. И большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Специалисты в области PR открыли для себя новую аудиторию, HR-менеджеры учатся использовать коммуникационные возможности для мотивации и повышения уровня лояльности. Где-то между этими службами, а в идеале - их совместными усилиями По данным исследования «Агентства Контакт» в большинстве компаний -- 50%, за внутренние коммуникации отвечает департамент по управлению персоналом, в 29% фирм генеральные директора не решаются делегировать эту функцию менеджерам (это касается в основном компаний с численностью персонала до 100 человек), и в 21% организаций этот вопрос курирует департамент по связям с общественностью., в российских компаниях появляется новый вид деятельности - внутренний PR. Внутренний PR и есть та общая территория, на которой совместными усилиями специалисты по коммуникациям и HR-менеджеры выстраивают благоприятные отношения между компанией и коллективом.

Согласно классическому определению, PR (связи с общественностью) - это управленческая функция, направленная на установление и поддержание взаимовыгодных отношений между организацией и общественностью, от которой зависит ее успех или, наоборот, неудача. Правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами общественности позволяют организации не только создать позитивный имидж компании, но и добиться максимального эффекта от деятельности.

Рассматривая целевые группы общественности, мы зачастую забываем, что помимо таких важных групп, как потребители, клиенты, акционеры, конкуренты, СМИ, органы власти, существует и еще одна общность, чье отношение к деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее деятельности. Это сотрудники компании. Доказано, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, в современной российской практике лишь немногие компании ведут осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим персоналом. Целью внутреннего PR являются развитие эффективной коммуникации с внутренней аудиторией, создание и укрепление корпоративной лояльности.

Проведя исследования в нескольких крупных организациях, американский консультант Дэвид Керк пришел к выводу, что 91% факторов, формирующих лояльность сотрудников и 99,5% факторов, влияющих на их удовлетворение своей работой, непосредственно связаны с эффективной коммуникацией. Не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании. В большинстве средних и крупных компаний внутренний PR сводится к проведению праздничных вечеринок или изданию своей газеты. Ошибки, связанные с внутренним PR, совершают и такие мировые корпорации, как Honda, Boots Group, Cable & Wireless. «Главный просчет топ-менеджеров - нежелание поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгоды налаженного контакта с ними», - считает Сьюзен Уокер, возглавляющая отдел исследований в области коммуникаций британской маркетинговой компании MORI.

Public relations (PR), как система отношений с общественностью включает и внутренние общественные связи - Employee relations (ER), направленные на управление мнением и поведением сотрудников по отношению к компании, ее руководству, конкурентам, создание опорных ценностей на которые ориентируются сотрудники для формирования собственного поведения и позиционирования себя в компании. Employee relations - система построения отношений со служащими сегодня является действенным средством повышения эффективности работы зарубежных и отечественных компаний. Данная система охватывает трудовые отношения, привлечение и найм компетентных сотрудников, направлена на обеспечение эффективной коммуникации между сотрудниками, развитие творческого потенциала у работников и стимулирование выпуска и улучшение качества продукции, повышение морального духа и улучшение отношения к работе, повышение уровня обслуживания клиентов, увеличение продуктивности. По утверждению специалистов из английской Ассоциации PR, эти отношения стали наиболее критической областью в деятельности компаний. Хотя PR-индустрия все еще развивает свой потенциал в этой области, она уже наглядно показала, чего можно достичь прямым двусторонним движением информации.

Анализ опыта различных компаний в области построения внутреннего PR (ER) показывает, что результата можно добиться лишь при условии регулярной работы. Заниматься внутренним PR-ом время от времени не имеет никакого смысла. Начинать подобную деятельность необходимо с общей концепции, а затем вести постоянную, системную работу.

Основными целями внутреннего PR являются:

- выстраивание корпоративных коммуникаций;

- формирование и укрепление корпоративной культуры;

- укрепление лояльности персонала.

К главным задачам данной технологии относятся:

- формирование единого информационного пространства;

- преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания

- получение обратной связи от персонала компании;

- демонстрация «открытости» руководства;

- разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

- формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании.

Несмотря на понимание значимости целей, стоящих перед внутренним PR, большинство компаний пока подразумевают под этим термином лишь создание внутрикорпоративного СМИ. Безусловно, это очень важный компонент в деле построения отношений с внутренней аудиторией, но это всего лишь инструмент. Вряд ли можно ограничивать понятие «внутренний PR» лишь изданием газеты, созданием радиостанции или интранет-портала.

Всю информацию, которая курсирует в компании, можно условно разделить на 4 компонента:

1) Обмен информацией в ходе бизнес-процессов;

2) Официальная информация;

3) Knowledge management;

4) Внутренний PR.

Обмен информацией в ходе бизнес-процессов включает все общение, происходящее в процессе выполнения бизнес-задач. Это общение может быть как регламентированным, так и нет, как письменным, так и устным.

Официальная информация - это неотъемлемая часть жизни любой компании на любом этапе ее развития. В основном, такая информация излагается в виде приказов, распоряжений, информационных писем, регламентов и других официальных документов, распространяемых письменно и хранящихся в общедоступном месте.

Knowledge management. Этот компонент информационного поля компании появляется через некоторое время ее жизни, когда накапливается достаточно большой объем ценного опыта, который нуждается в структурировании и сохранении для дальнейшего использования.

Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Только будучи интегрированным в информационное поле организации, внутренний PR станет эффективным инструментом управления. Компания должна использовать все возможности для общения со своими сотрудниками. И все это общение (независимо от каналов, по которым идет информация) должно быть построено в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые для себя определила компания.

Часто в российских компаниях топ-менеджеры и руководители среднего звена имеют разное представление о стратегии развития компании. Обычные сотрудники в этом случае совсем ничего не знают об их планах и живут «одним днем». Нередко топ-менеджеры достаточно высокомерно относятся к рядовому персоналу, в компании существует разделение на «мы» - «они», работники получают сверху только приказы, иногда противоречащие друг другу, применяется целая система штрафных санкций, поэтому конфликты и раздражение сотрудников неизбежны. Как следствие, такое же высокомерие рядовой персонал будет проявлять при обслуживании клиентов.

Существует множество барьеров на пути свободного развития двусторонних коммуникаций в организациях. Ряд исследований, проводимых зарубежными и отечественными специалистами, показали, что большинство сотрудников полностью доверяют организации. Однако лишь менее половины из них убеждены, что в их организации хорошо передается информация сверху вниз. Менее половины сотрудников дают высокую оценку стремлению руководства организации прислушиваться к их мнению.

Первоочередной задачей внутреннего PR является помощь сотрудникам оценить цели и направление, в котором движется организация, обеспечить свободный доступ к необходимой информации и наладить систему коммуникаций в организации.

Таким образом, чтобы не допустить негативных последствий, расхождения в понимании стратегических целей между сотрудниками компании и менеджментом, необходимо:

- Согласовать цели и ценности компании, сформулировать их в письменной форме, донести до сотрудников;

- Создать условия, когда все служащие организации будут вовлечены в процесс принятия решений, и в этом случае они уже со значительно большей готовностью будут их выполнять;

- Допустить максимальную автономию сотрудников;

- Рассматривать всех работников, как потенциальных экспертов в той сфере деятельности, которой они занимаются, стимулировать их выдвигать предложения по улучшению работы подразделения и организации в целом;

- Выстроить систему материального и морального стимулирования по принципу «+, +, +», а не «-, -, -»;

- Обеспечить каждому члену трудового коллектива возможность развития, карьерного роста, использования своих творческих способностей.

Реально работающий внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты. Главное - соответствие целям, которых компания стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своей внутренней аудиторией. Внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, ибо персонал является одним из каналов трансляции информации вовне.

3.3 Этапы построения эффективной системы внутреннего PR

Анализ процесса построения эффективной системы внутреннего PR в ряде западных и отечественных компаний позволяет выделить ряд общих моментов. Для того чтобы понять, пора ли заниматься внутренним «PRом», необходимо ответить на несколько вопросов.

1. Информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее развития?

2. Знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе?

3. Проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в течение последнего года?

4. Удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было)?

5. Низкая ли текучесть кадров?

6. В компании не принято доверять слухам и они не оказывают заметного воздействия на работу сотрудников?

Если будут получены отрицательные ответы на большую часть поставленных вопросов, то в организации пора внедрять внутренний PR.

Если принято решение о том, что в компании необходим внутренний PR, нельзя забывать, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.

Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, необходимо проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR.

В большинстве проанализированных компаний это:

· Внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);

· Официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);

· Профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);

· Неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).

Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, можно говорить о создании единого информационного поля компании.

Внутренний PR, как любая другая деятельность, должен быть оправдан. Приступать к разработке концепции внутреннего PR компании следует только после определения ее цели. Цель должна быть одна, а задач и подзадач, которые предстоит решать, может быть много.

Пример 1. Цель внутренней PR кампании - стереть территориальный барьер между подразделениями и филиалами организации. Для ее достижения необходимо решить несколько задач: Наладить коммуникационные каналы связи между всеми подразделениями, создать и донести до них единую культуру общения. Создать источники информации понятные всем, учитывая культурные, национальные, психологические и возрастные особенности аудитории. Наладить обратную связь.

Пример 2: Цель PR кампании - формирование единой рабочей команды из сотрудников двух или более юридических лиц, входящих в одну структуру, но занимающихся разными видами деятельности и считающими себя совершенно отдельными компаниями.

Задачи: Выявить причины нежелания совместной работы на разных уровнях (от руководства до менеджеров среднего звена). Провести анализ сходств и различий служащих этих компаний (от профессиональной деятельности до личных качеств). Разработать систему взаимодействия компаний на разных уровнях в бизнес среде и вне офиса.

Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, можно говорить о формировании корпоративной общности.

Работу по внутреннему PR можно описать как ряд стандартных мероприятий, последовательность и частота которых определяется реальными потребностями компании.

Примерный перечень мероприятий, проводимых в рамках деятельности по внутреннему PR в ряде зарубежных и отечественных компаний выглядит следующим образом:

1. Первый этап - диагностика.

2. Второй этап - формирование единого информационного пространства.

3. Третий этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс).

4. Четвертый этап - укрепление лояльности персонала.

5. Пятый этап - мониторинг и выработка новых задач.

На этапе диагностики состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций проводятся следующие действия:

· Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании.

· Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес-целей организации.

· Определение разрывов в коммуникационных потоках.

Для формирования единого информационного пространства компании характерны следующие действия:

· Создание корпоративного СМИ (журнала, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки, радиоточки и т. п. ).

· Выявление «горячих» тем, освещаемых в СМИ.

· Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании.

· Работа над разрывами в коммуникационных потоках.

· Обеспечение обратной связи с сотрудниками.

На этапе создания корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс) проводится:

· Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями.

· Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса.

· Издание кодекса.

· Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого (критичный момент - выполнение кодекса руководством).

· Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации.

· Обратная связь.

· Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками.

Укрепление лояльности персонала предусматривает:

· Работу по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала.

· Адаптационное обучение.

· Систему повышения профессиональной квалификации.

· Стажировки между подразделениями (филиалами). По опыту такой успешной компании, как «Протек», организация обменов (стажировок) сотрудниками между филиалами высокоэффективна для передачи успешного опыта и создания корпоративной общности между работниками.

· Организацию и проведение корпоративных мероприятий (праздников, корпоративных конкурсов и т. п. ).

· Развитие корпоративного СМИ.

· Обратную связь.

Пятый этап включает в себя мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива, оценку предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Данная информация ложится в основу выработки задач для нового цикла.

Внутренний PR помогает бороться и предотвращать кризисы, решать конкретные задачи, а так же может быть поддерживающим. Такое использование внутреннего PR говорит о высокой ступени развития компании. Использование PR технологий в повседневной жизни компании означает, что ее руководство считает внутренний PR неотъемлемой частью бизнес процесса.

Поддерживающий PR не является агрессивным и направлен на достижение глобальных целей. Например, формирование патриотических чувств персонала к компании или создание имиджа мощной, влиятельной структуры и т. д. Здесь уже выбор цели зависит от стратегии развития компании.

Последовательность и значимость действий определяются задачами, стоящими перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития. Отправной точкой являются реальные потребности компании и постоянная оценка текущего состояния дел.

4. Инструменты внутрикорпоративного воздействия

Наиболее типичная ошибка многих зарубежных и отечественных компаний -- использование крайне небогатого арсенала инструментов внутрикорпоративного воздействия.

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:

· информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

· аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);

· коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д. );

· организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).

4.1 Информационные инструменты

4.1.1 Внутрикорпоративные издания

Одна из наиболее популярных технологий -- внутрикорпоративное издание, газета или журнал. В таких изданиях можно сообщать о достижениях компании, всякого рода нововведениях и проектах, а время от времени освещать будни того или иного отдела. Полезными бывают рассказы о героях месяца и «передовиках производства». Ряд компаний в корпоративных изданиях освещают не только темы, связанные с бизнесом, но и затрагивают вопросы хобби, семьи, отдыха своих сотрудников, что имеет положительный эффект. Внутрифирменные издания не должны быть лозунговыми и заумными. Их язык обязан быть доступным и не нравоучительным.

Объем, разновидность, периодичность и тираж СМИ определяется размером и потребностями аудитории, а также техническими возможностями компании. Например, на крупном промышленном предприятии (более 1000 человек сотрудников) становится целесообразным создание внутренней радиостанции, а в офисе, в котором работают не более 100 человек достаточно еженедельного информационного листка или ежемесячного журнала.

Как часто должна выходить газета определяется в зависимости от целей, размера бюджета и ресурсов компании. Если писать только о главном и фундаментальном, то газету следует выпускать один раз в квартал. Если же издание должно носить более живой и динамичный характер - раз в два месяца. Можно издавать газету и чаще, но при этом надо четко понимать цель ее издания, не превращая ее в самоцель.

Рубрики могут быть самые разные: «Наши новости», «Наши победы», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наша консультация» (в этой рубрике можно поместить, например, разъяснения главного бухгалтера по поводу начисления заработной платы на карточку), «Наши поздравления» и даже «Наши недоразумения». Примером удачной рубрики является «Один день из жизни», в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы решают. Подобные материалы обычно имеют большой успех и помогают сгладить непонимание между подразделениями компании.

Отдельную колонку обязательно должен вести директор компании, сообщая в ней то, что он считает важным сказать сотрудникам - не обязательно о вечном и пафосном, но актуальном как для компании, так и для него самого.

Подобное издание может быть и не «бумажным». Ряд компаний создают «корпоративные порталы», «интранеты», но суть одна -- это свои, внутренние информационные ресурсы, которые можно просматривать точно так же, как обычные сайты в Сети.

4.1.2 Корпоративный сайт

Корпоративный сайт, являющийся оперативным и интерактивным средством связи и передачи информации, может активно использоваться для ведения диалога с сотрудниками в свободном режиме. И здесь основная задача сделать сайт реально работающим, а не просто номинально существующим. Материалы, размещаемые на нем, должны быть привлекательными и актуальными.

4.1.3 Доски объявлений

Доска объявлений - открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а, следовательно, способствующий общению людей в коллективе. Даже при наличие электронной доски объявлений желательно оставить традиционную доску и разместить ее в месте наибольшего проходного потока.

4.1.4 Доска почета

Доска почета. Не нужно считать эту старую традицию пережитком прошлого. Компания, которая гордится своими сотрудниками, достойна того, чтобы ей гордились сотрудники. А для многих, особенно не молодых коллективов доски почета остались очень сильными мотиватороми.

4.1.5 Интранет, как инструмент поддержки системы внутренних коммуникаций

Опыт использования Интранета («корпоративного Интернета») в западных и отечественных компаниях за последние несколько лет наглядно показал преимущества сетевых технологий такого рода. Внедрение только базовых составляющих интранет-систем способно вызвать поистине революционные изменения во всех областях бизнеса компании.

В отличие от сети Интернет, которая является в первую очередь средством накопления и сбора информации, Интранет обеспечивает еще и простой, очевидный навигационный интерфейс к корпоративным приложениям. Кроме того, такая сеть предусматривает защиту от неавторизованного доступа извне, оставляя в то же время возможность удаленного доступа для авторизованных сотрудников компании. Внедрение интранет-технологии как инструмента поддержки корпоративных коммуникаций оказывает значительное влияние на организационные формы управления. Дело в том, что с ростом компании увеличивается число уровней управления, появляется специализация подразделений, формируются новые виды деятельности. При сохранении старой технологии корпоративных коммуникаций быстро нарастает интенсивность и сложность всех неофициальных коммуникаций. Основная нагрузка ложится на среднее звено управления и канцелярию, они становятся «узким местом» предприятия. Это часто приводит к эффекту рассеивания контроля. Организацию начинает лихорадить от постоянных преобразований.

Интранет предлагает эффективное и сбалансированное решение, дающее возможность централизованно управлять всеми корпоративными коммуникациями. Интранет-технология нашла свое практическое применение во многих организационных структурах. Особенно широкое распространение она получила в проектных формах управления, когда вся деятельность компании рассматривается как поток проектов. Интранет, как средство внутренних коммуникаций эффективен в компаниях, которые ведут свой бизнес в постоянно меняющихся условиях, делают ставку на высокую квалификацию и самостоятельность сотрудников.

4.2 Аналитические инструменты

4.2.1 Механизмы обратной связи с сотрудниками

Руководители российских компаний в последние годы все чаще выстраивают механизмы обратной связи с сотрудниками. Они на своем опыте убедились, что это самый простой способ поднять эффективность труда и повысить лояльность подчиненных. По мнению российских экспертов, постоянный контакт топ-менеджмента с коллективом и информирование сотрудников из первых уст о процессах, происходящих в компании, дает прирост эффективности труда до 25%.

Вероятно, идеальная обратная связь с персоналом возникает, если руководитель находит время лично общаться с каждым сотрудником. Так поступает Дэн Кох, глава офиса Deloitte в России. Он каждый день заглядывает в кабинеты своих подчиненных и интересуется, как идут дела на работе, в личной жизни. В результате в Deloitte в России текучка кадров всего 13% в год, что вдвое ниже, чем в среднем по рынку.

В 2000 г. Юрий Ровенский, генеральный директор компании ''РБК-Холдинг'', был вынужден на 12% сократить штат сотрудников, а остающимся заморозить зарплату на полгода. Сначала казалось, что сделать это и не потерять всю компанию невозможно. Единственным выходом было встречаться с коллективом и объяснить людям, что изменения связаны с конъюнктурой рынка и что через некоторое время все придет в норму. Подобный диалог с сотрудниками помог ему сохранить костяк коллектива.

У Евгения Чичваркина, совладельца и члена совета директоров ''Евросети'', крупной компании по торговле сотовыми телефонами, по его словам, 26 000 сотрудников. ''Не на стадион же их загонять, чтобы с ними поговорить'', -- считает он. А общаться надо, ''иначе каким образом я могу узнать о возникновении проблем в каждом из 637 городов, где расположены наши салоны'', -- удивляется он. Чичваркин поступил просто -- любой сотрудник может позвонить ему на мобильный телефон, который известен каждому в компании.

Однако далеко не каждый топ-менеджер физически способен столько времени посвящать работе с персоналом. Тем более если количество сотрудников велико. Поэтому правильнее выстраивать обратную связь, встречаясь с группами работников, считает Алексей Карачинский, президент компании IBS, которая занимается поставками компьютерной техники. У Карачинского в подчинении 5000 человек. Два года назад при слиянии двух подразделений серия встреч с сотрудниками помогла избежать массовых увольнений в компании.

''Групповые встречи'' предпочитает и Даг Гарднер, управляющий партнер компании Ernst & Young в России. В июне 2005 г. он провел встречи со всеми сотрудниками офисов Ernst & Young по России от рядовых специалистов до старших менеджеров. Собирались группы по 60-120 человек и почти по два часа общались по разным вопросам, начиная с того, как лично Даг Гарднер совмещает карьеру и воспитание детей, до серьезных вопросов, например перспектив Ernst & Young в России. Для него было важным познакомиться с каждым сотрудником, пообщаться со всеми.

4.2.2 «Горячая линия»

«Горячая линия» для персонала создается сектором «Отношения с персоналом» (Employee relations) корпоративного департамента по связям с общественностью с целью своевременного выявления и решения возникающих внутри коллектива бизнес-структуры проблем или вопросов. Функционирование линии может осуществляться через телефонную сеть, через внутреннюю корпоративную электронную сеть (Intranet) или внешнюю электронную почтовую сеть (Extranet).

Эта форма внутрикорпоративного общения наиболее эффективна в больших коллективах, где трудно уследить за переменчивым общественным мнением, особенно если у фирмы обширная филиальная сеть в разных регионах или даже континентах. Ее нередко называют «предохранительным клапаном», помогающим наладить внутрифирменный конструктивный диалог и обмен мнениями и избегать кризисных ситуаций в кадровых вопросах за счет постоянно действующей обратной связи.

4.2.3 Ящики предложений

Надо отметить, что ящик предложений и общие собрания - два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.

4.3 Коммуникативные инструменты

4.3.1 Корпоративные мероприятия

Корпоративные PR-мероприятия представляют собой большой блок различных акций и внутрикорпоративных событий, нацеленных в первую очередь на внутреннюю аудиторию: сотрудники, члены их семей, бывшие работники фирмы. Нередко к корпоративным мероприятиям привлекаются и смежные целевые группы, от которых в значительной степени зависит успешная хозяйственная деятельность, комфортные условия на рынке и финансовое благополучие фирмы: акционеры, инвесторы, поставщики, дистрибуторы, авторизованные дилеры, представители отраслевых ассоциаций и объединений. Эти акции являются важной частью общей корпоративной политики бизнес-структуры, поэтому регулярность их проведения должна тщательно соблюдаться.

В одних случаях они самостоятельно проводятся силами департамента по связям с общественностью и отдела кадров (службой персонала или Human resources). Например, в компании «Макдональдс» организацией праздников занимается целая команда, состоящая из отдела кадров, производственного отдела и PR-службы. В конце каждого года на специальном «мозговом штурме» (brain-storming) они совместно разрабатывают план оригинальных мероприятий.

В других случаях, когда праздник носит массовый или широкомасштабный характер, требующий согласованной работы многих служб, используются услуги внешнего агентства или специализированной фирмы.

Главные цели корпоративных мероприятий в области связей с общественностью:

1) создание духа единой и сплоченной команды профессионалов, объединенных корпоративной идеей или философией;

2) укрепление кадрового состава, поиск и выявление талантливых сотрудников;

3) предотвращение утечки кадров и нейтрализация конфликтных ситуаций в коллективе;

4) реализация функции «предохранительного клапана» -- в ходе неформального общения выявляются назревающие проблемы или кризис;

5) развитие у сотрудников чувства корпоративной гордости за фирму;

6) дальнейшее развитие корпоративной культуры;

7) повышение качественных и количественных показателей работы персонала за счет создания и использования дополнительных (нематериальных) возможностей для стимулирования сотрудников.

День рождения компании (Company Day) -- одно из самых популярных среди персонала коммерческих структур PR-мероприятий. Его формальная цель -- торжественно отпраздновать годовщину создания фирмы, а неофициальная -- дать возможность сотрудникам компании всех уровней поближе познакомиться и пообщаться друг с другом в неформальной обстановке, что крайне сложно осуществить в условиях жестко регламентированного рабочего ритма.

Один из популярных лозунгов празднества -- «Мы все -- единая семья, объединенная единой целью и единой корпоративной культурой». Крупные компании День рождения фирмы традиционно проводят на выезде -- в загородных домах отдыха, пансионатах, речных круизах и т.п. Некоторые компании даже подобрали себе в России «фирменные» места -- Кусково («Проктер энд Гэмбл -- Россия»), Пирогово на Клязьминском водохранилище («Юнилевер»), Виноградово («Лиггетт-Дукат»).

Программа «семейных» корпоративных праздников обычно незатейлива: различные конкурсы, спортивные состязания, чествование передовиков, лотереи, вручение подарков, концерт звезд эстрады, и, конечно же, праздничный банкет. Если дата юбилейная, то сценарию придается более продуманный вид: основные события должны быть объединены какой-либо одной идеей, призванной подчеркнуть особенность прошедшего периода в истории фирмы.

Неформальное общение сотрудников компании в свободной от делового ритма обстановке способствует общению работников, стоящих на разных ступенях служебной лестницы, помогает руководителям и сотрудникам корпоративных PR-департаментов поближе познакомиться с персоналом, его проблемами, интересами и пожеланиями по созданию более благоприятного рабочего климата на фирме.

Спортивные состязания, в которых участвуют коллеги, хорошо сплачивают команду. Организация кроссов, лыжных походов, игр в футбол или соревнований по боулингу, бильярду положительно влияют на эмоциональный фон в компании. Поражения и победы, успехи и неудачи - сильные эмоции, которые дают импульс и делают компанию больше, чем просто местом работы.

Празднование годовщин, юбилеев и круглых дат традиционно носит двойственный характер, поскольку нередко организуется для двух различных целевых аудиторий. Внтрикорпоративное празднование чаще носит закрытый характер и проводится главным образом для персонала и наиболее близких друзей фирмы. На праздничные мероприятия для внешних аудиторий приглашают журналистов, представителей местных властных структур, местную бизнес-элиту, лидеров общественного мнения, экспертов, поскольку они зачастую используются для создания дополнительного информационного повода (в этом случае их можно отнести к числу специальных PR-мероприятий) и получения дополнительных возможностей «позитивно засветить» деятельность и достижения фирмы на рынке.

4.3.2 Создание информационных поводов

Еще один способ PRа -- Event management. Можно создавать события, организовывать информационные поводы. Например ряд компаний, устраивают корпоративные вечеринки, приуроченные к праздникам или важным событиям внутри предприятия.

Главное -- не превратить церемонию в рутинную корпоративную вечеринку с заезженным сценарием. Вот, например, руководитель одной из компаний, в свое время долго проработавший в Японии, решил отпраздновать свой день «в японском стиле».

И он собственноручно, в присутствии коллектива, приготовил экзотическое восточное блюдо и сервировал стол суши и роллами. Было предложено сливовое вино и, конечно, сакэ. Вечер удался, а сотрудники до сих пор вспоминают «тот день рождения шефа».

4.3.3 Обучающие и адаптационные мероприятия

Кроме разнообразных корпоративных мероприятий к коммуникативным инструментам внутреннего PR относятся: корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования.

Тренинги межличностного общения, работы в группах, работы в условиях реструктуризации компании и т.д. помогут сохранить благоприятный климат в коллективе в сложной ситуации. Тренинги лучше всего осуществлять с привлечением внешнего специалиста. Организовывать и проводить тренинги должны специалисты по HR, а рабочая группа - определять их целесообразность и роль в общей стратегии внутреннего PR.

Обучающие мероприятия предполагают проведение семинаров и тренингов для адаптации новых сотрудников, работников, перешедших на новую должность, а также для повышения квалификации и профессионального роста персонала. От того, каковы будут первые впечатления нового сотрудника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. Поэтому нужно использовать первые дни его деятельности в компании для того, чтобы сформировать положительный имидж компании. Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс контролируемый и направляемый. Нужно вовремя рассказать новому сотруднику о том, что касается его будущей работы - от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск. Хорошо, если будет подготовлен так называемый Welcome Training, некий ликбез на тему основных видов деятельности компании. Благодаря этому тренингу каждый новый сотрудник с первого дня работы сможет представить весь рабочий процесс, функции каждого отдела и свою роль в организации.

Информация, получаемая работником в период адаптации, начиная с первого дня работы в компании, чрезвычайно важна для выработки у него лояльности по отношению к компании, поскольку работник впервые получает возможность оценить реальное отношение работодателя к нему.

Ниже представлены особенности программ, используемых различными компаниями, повышающих «приобретенную» лояльность сотрудников и сокращающих время адаптации нового работника в должности:

· PriсewaterhouseСoopers. В первый рабочий день новичка приглашает на «ланч-знакомство» его непосредственный руководитель. При этом компания даже выделяет небольшие средства на оплату этого обеда.

· «Лаборатория Касперского». Здесь существует традиция встречать каждого нового сотрудника приятным сюрпризом. Как правило, это небольшой подарок - чашка, ручка, забавный сувенир, который новичок находит на своем столе в первый рабочий день.

· Philips Electronics. О приходе каждого «новенького» сотрудника всех «старых» работников оповещают по электронной почте, на информационную доску вешают объявление об этом событии.

· «Рэдиссон-Славянская». Первый рабочий день новых сотрудников - всегда четверг. Это сделано для того, чтобы за четверг-пятницу человек вошел в курс дела, сориентировался в гостинице, а в понедельник уже приступил к своим непосредственным обязанностям.

· «MI». Здесь существует правило, в семью каждому новому сотруднику от имени организации непосредственный руководитель отправляется письмо с поздравлением о принятии его на работу.

В некоторых организациях принята обязательная экскурсия по компании, и в конце ее вручение футболки или бейсболки с логотипом фирмы. В других показывают специальный фильм о компании - представительский фильм, об истории, клиентах и победах компании.

Надо отметить, что для большинства российских компаний не свойственен комплексный подход к построению программ адаптации. Но в мировой практике он существуют уже многие десятилетия. Например, в автомобильной компании Toyota Motor разработана программа адаптации, включающая в себя: обзор работы всех отделов, основные принципы работы, сведения о структуре компании и ее целях на рынке. Курс читается раз в два-три месяца для всех сотрудников, находящихся на испытательном сроке. С бытовыми аспектами работы компании сотрудник может ознакомиться, прочитав Employee handbook («Настольная книга работника»). Рабочее место оформляется, едва в отдел по персоналу поступает заявка о принятии человека на работу, а в первые рабочие дни новичка вводит в курс дела непосредственный руководитель или сотрудник отдела персонала.

Все эти меры позволяют значительно снизить издержки, связанные с вхождением нового сотрудника в должность и закладывают основу лояльности по отношению к работодателю.

Эффективная система адаптации - сильное преимущество лучших российских работодателей. Большинство компаний, привлекательных для потенциальных сотрудников, имеют четко прописанную стратегию адаптации новых сотрудников. По мнению многих HR-директоров, построение такой системы - сложная и интересная задача, которая реализуется в каждой компании по-разному, в зависимости от ее корпоративной культуры и бизнес-целей.

Разработка программы адаптации новых сотрудников может включать и простое собеседование, и семинар, и экскурсии по офису и производству, и фильм о компании. Во многих компаниях есть специальный документ «Руководство для новичка», содержащий сформулированные правила компании. Главное, чтобы все эти элементы реально существовали, а стиль адаптации будет во многом зависеть от корпоративной культуры. Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу ознакомили с корпоративными правилами и его возможностями в данной компании. В конечном итоге задача любой программы адаптации, в какой бы форме она ни проходила, - это помочь новичкам освоиться и принять правила игры в компании.

Другое важное преимущество адаптационных схем - входящая в них система наставничества. Она не только помогает новым сотрудникам быстро и легко адаптироваться, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором.

Но самое главное преимущество, производящее сильнейшее впечатление на руководителей, - данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих пред компанией. Таким образом, в результате проведения грамотно разработанной адаптационной программы компания получает профессионально состоявшихся, мотивированных сотрудников, способных значительно повысить эффективность работы всей организации.

Для облегчения процесса адаптации используются самые разные методы, среди которых особенно известны адаптационные программы крупных компаний, работающих по системе Graduate Recruitment. Такие компании набирают сразу большое количество кандидатов, не имеющих опыта работы и, следовательно, не способных к самоадаптации. Так, например, в компании «Эрнст энд Янг» для новых сотрудников организуются выезды в подмосковные дома отдыха, где они вырабатывают коммуникационные навыки и навыки командной работы.

Для новичков, имеющих опыт работы в других организациях, предусмотрены однодневные тренинги, в которых максимальный акцент делается на ознакомление с основами корпоративной культуры, миссией и стратегией компании. Большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, которая во многом отражает и определяет корпоративную культуру.

Чтобы сотрудник знал, каковы его профессиональные перспективы в компании, можно составить его индивидуальный план развития и поставить перед ним определенные задачи. Для этого важно определить круг знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также мероприятия, которые этому будут способствовать. Очевидно, что, чем прозрачнее и понятнее для работников будут возможности развития, тем активнее они будут повышать свою квалификацию.

4.4 Организационные инструменты

4.4.1 Собрания, совещания, встречи руководства с сотрудниками

Не менее важный элемент внутренних коммуникаций -- совещания и встречи руководства с сотрудниками. Это очень полезно, особенно когда руководитель --харизматичная личность, лидер. Такие встречи могут создать сильную мотивацию, они нужны для того, чтобы прояснить курс, который избрала компания, рассказать о ее планах. В ходе подобных встреч нужно делать акцент на прорывах, совершенных именно руководством компании.

Годовое собрание акционеров -- одно из наиболее трудоемких PR-мероприятий по взаимодействию с особой целевой аудиторией -- акционерами коммерческой структуры. Специфика и сложность разработки, организации и проведения такого события в большой мере связана со следующими ключевыми факторами:

В его рамках проводится сразу несколько самостоятельных разноплановых акций: индивидуальная работа с журналистами-акционерами, пришедшими непосредственно на заседание годового собрания акционеров, пресс-конференция по итогам собрания, эксклюзивные интервью нового председателя правления компании наиболее значимым СМИ, презентация нового руководства компании главным целевым аудиториям и т.д.

В тех случаях, когда бизнес-структура является открытым акционерным обществом, не всегда можно точно просчитать поведение и решения по голосованию акционеров, приехавших со всех концов страны и не всегда хорошо информированных о ситуации в компании.

Для годового собрания акционеров готовится большая серия крупных и особо значимых PR-документов: годовой отчет, информационная «Папка акционера», отчет председателя правления, обращение председателя правления к акционерам, итоговый пресс-релиз или заявление для печати, сценарий годового собрания акционеров и последующей пресс-конференции, сценарий фотосъемки и др.

И, наконец, общая политическая значимость этого события: новый стратегический курс нового руководства, новая кадровая политика судьбоносным образом отражаются на работе корпоративного департамента по связям с общественностью. Широко распространены случаи, когда новое руководство назначает и нового руководителя своей PR-службы, призванного быть визитной карточкой, голосом, глазами и ушами бизнес-структуры, по крайней мере до следующего перевыборного годового собрания.

Конференции дилеров и дистрибуторов стараются приурочить к крупным событиям внутри компании. К их числу относятся такие значимые события, как смена руководства фирмы, принятие новой маркетинговой стратегии, тактика реализации товаров и услуг в отдельных странах и регионах, координация широкомасштабных рекламных и PR-кампаний, вывод на рынок принципиально новой продукции, подведение текущих итогов. Корпоративная PR-служба не только непосредственно участвует в организации и проведении конференций дилеров и дистрибуторов, но и оказывает через СМИ информационную поддержку их решениям и постановлениям.

Торжественный прием чаще всего связан с каким-либо крупным событием в истории коммерческой структуры (юбилей, открытие нового офиса или отделения, корпоративный праздник, новые назначения в руководстве). Цель проведения приемов не только в том, чтобы отпраздновать памятное событие -- это еще и хороший повод завязать личные знакомства и связи с ключевыми аудиториями, от которых в большой степени зависят условия работы фирмы. Поэтому на такие мероприятия крупные бизнес-структуры охотно приглашают правительственных чиновников, парламентариев, журналистов, представителей органов местного самоуправления, организаций по лицензированию и сертификации, активистов влиятельных общественных организаций.

День родителей чаще проводится в организациях, где большинство сотрудников составляет молодежь. Их цель -- укрепление и развитие позитивного имиджа компании среди внутренних аудиторий. В России широкую известность получил День родителей в компании «Макдональдс», подавляющее большинство работников которой -- молодые люди, соответствующие требованиям компании (высокий темп работы, быстрота реакции, выносливость). Понимая важность притока новых молодых кадров и удержания имеющихся опытных сотрудников, компания всячески старается заручиться поддержкой родителей: они выступают в роли союзников «Макдональдса», помогающих поддерживать стабильность кадрового состава и обеспечить приток новых молодых сотрудников.

4.4.2 Дни открытых дверей

День открытых дверей широко используется корпоративной PR-службой для налаживания добрых отношений с местным населением, местными органами самоуправления и СМИ. Этот вид PR-мероприятий особенно востребован в коммерческих структурах, вовлеченных в бизнес повышенного риска и постоянно находящихся под пристальным вниманием общественности, а то и под огнем критики с ее стороны. Особенно активно прибегают к нему транспортные, химические, табачные и энергетические компании, традиционно ассоциирующиеся в общественном сознании с экологическими катастрофами, неблагоприятным воздействием на окружающую среду и здоровье человека.

Демонстрация этими коммерческими структурами на Днях открытых дверей открытости, готовности к диалогу и осознания своей социальной ответственности перед обществом помогает решить сразу несколько важных задач. Во-первых, участников Дня открытых дверей подробно знакомят с комплексом дорогостоящих мер, направленных на сокращение вредного воздействия на окружающую среду. Во-вторых, с цифрами и фактами прослеживается вклад бизнес-структуры в бюджет и социально-экономическое развитие региона. В-третьих, налаживаются рабочие отношения с местным населением в плане будущего трудоустройства по мере расширения деятельности компании в данном регионе.

Вне всякого сомнения, Дни открытых дверей входят в арсенал наиболее эффективных инструментов воздействия на местное общественное мнение, способных предотвращать крупные кризисные или проблемные ситуации.

4.4.3 Награждения

Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный выбор и награждение лучших сотрудников. Если люди видят, что руководство замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, они будут с большей готовностью следовать требованиям руководства. Чтобы такие мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен присутствовать кто-то из топ-менеджеров. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность - таким образом, руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными. Одним из ярких примеров является проведение конкурса -- «Лучший менеджер года». Такой метод стимулирования активно применяет «Макдоналдс» во всем мире, и ничто не мешает тиражировать эту идею.