Демократия и централизм в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

демократия централизм управление руководитель

1. Демократия и централизм в управлении

1.1 Стили руководства

1.2 Демократический стиль управления. Охлократия

1.3 Централизм в управлении. Автократия

1.4 Принцип демократического централизма

1.5 Формирование стиля руководителя

2. Характеристика системы управления на примере ОАО «Энергетики и электрификации Кубани» филиал Сочинские электрические сети подразделение Адлерские районные электрические сети (ОАО «КЭ» СЭС АРЭС в тексте)

2.1 Организационно-правовая форма предприятия

2.2. Цели и задачи предприятия

2.3. Уровни управления на предприятии

2.4. «Положение об Адлерском РЭС»

2.5. Реализация функций управления в ОАО «КЭ» СЭС (планирование, организация, мотивация, контроль)

Заключение

Список используемой литературы

1. Демократия и централизм в управлении

1.1 Стили руководства

Известны три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад, дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. Названия их происходят от греческого слова «kratos» - власть.

Охлократия (от греч. ochlos - толпа; буквально - господство толпы) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робин Гуда, С. Разина, Е. Пугачева и Жанны Д'Арк. В СССР и России охлократия также имела место, вспомним октябрьские события 1917 и 1993 гг. в Москве. В ее основе - критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и апелляция к примитивным, часто низменным интересам людей: «Грабь награбленное», «Мы старый мир разрушим» и т.д. Охлократия всегда возникает в периоды крушений империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. athor - автор). Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее «золотой век» пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от формы и степени принуждения народа можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями:

· тирания (Нерон, Калигула, Иван Грозный);

· диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин, Франко);

· монархия (Петр I, Наполеон, Вильгельм I Завоеватель, Екатерина И).

Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление «толпы» и старые традиции и подчинить ее главной цели нового лидера (например, цель Петра I - выход России к Балтийскому морю: «Прорубить окно в Европу»). Соблазн неограниченной власти велик и далеко не все с ним справляются успешно.

Демократия (от греч. demos - народ) предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления. Демократический принцип организации государства известен со времен Древней Греции, Новгородского вече и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения, т.к. «пряник» всегда лучше «кнута». Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда невольно становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей «Марии Ивановны», которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

1.2 Демократический стиль управления. Охлократия

В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений. При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет девять характерных черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

Разновидности демократического стиля руководства:

- «консультативный» стиль руководства;

- «партисипативный» стиль руководства.

«Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Качества, необходимые руководителю для эффективного использования демократического стиля руководства:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от личных привилегий;

- способность и желание делегировать полномочия;

- невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

- контроль по результатам;

- обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта;

Качества, необходимые сотрудникам для эффективного использования демократического стиля руководства:

- высокий уровень профессиональной подготовки;

- желание брать на себя ответственность;

- выраженная потребность в самостоятельности;

- готовность и способность отвечать за свои действия;

- тяга к творчеству и личностному росту;

- интерес к работе;

- ориентация на перспективные жизненные и организационные цели;

- высокая значимость мнения о них коллег;

- высокий уровень самоконтроля;

- наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества демократического стиля руководства:

- квалифицированность принимаемых решений;

- высокий уровень мотивации сотрудников;

- разгрузка руководителя.

Недостатки демократического стиля руководства:

- сложность обеспечения условий его эффективности;

- замедление процесса принятия решений.

Крайней степенью демократического стиля управления является - охлократия. Власть толпы. В процессе управления персоналом очень важно строго соблюдать равновесие между демократией и автократией. При несоблюдении такого баланса теряется власть руководителя, она переходит в руки толпы, на почве возникновения множественных споров и не возможности принятие единого решения охлократия может привести к значительному снижению производительности труда и распаду организации в целом.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.

Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.

1.3 Централизм в управлении. Автократия

Централизм - это организационный принцип, в соответствии с которым вся деятельность организации, ее руководство и цель исходят из единого центра и сходятся к нему. Он находит свое применение всегда там, где немногие стремятся господствовать над многими. В буржуазном государстве, организованном господстве меньшинства (буржуазии) над большинством (пролетариатом) централизм находит свое классическое выражение и применение. Бюрократия, налоговая система, судебная система, школьная система и прежде всего милитаризм построены строго централистски.

Централизм или авторитарный стиль управления обладает тем преимуществом, что он концентрирует наличные силы, соединяет их, связывает в целое и тем самым способствует большей эффективности с точки зрения единства. Но у него есть недостаток: он убивает инициативу отдельных частей, сковывает волю членов, связывает по рукам и ногам развитие индивидуальных сил и тем самым препятствует развитию индивида в самостоятельную личность, его самосознанию и самодеятельности.

Авторитарный стиль управления характеризуется том, что руководитель всегда и во всем принимает решения на свое усмотрение.

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя

· высокой ответственности;

· строго самоконтроля;

· широкого предвидения;

· развитой способности принятия решений;

· хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

• признавали начальника единственной руководящей инстанцией ориентировались только на него;

• правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения; Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны:

Делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах.

Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности" руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника - "бати ", который должен быть "строг, но справедлив". Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется "штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные "факторы", и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

1.4 Принцип демократического централизма

Этот принцип означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. Как уже было сказано выше каждый метод управления персоналом может существовать только в идеале, на практике же требуется разумное их сочетание: применение демократии по отношению к персоналу, не теряя авторитета руководителя, с переходом к авторитарному управлению, когда речь идет о новых технологиях или переходу предприятия на новый уровень.

Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. Полярности взаимно исключают друг друга.

Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Нахождение системы в точке А означает, что в управлении системой преобладает централизм. Это порождает в системе внутренние силы, движущие ее к состоянию равновесия (в сторону демократизации). Но и после того, как система оказалась на линии равновесия, движение по инерции продолжается, и система оказывается в точке В, для которой характерно преобладание демократических начал, а наряду с ними нередко и элементов охлократии. Вследствие этого в системе начинают действовать силы, нейтрализующие издержки излишнего, необоснованного демократизма за счет возрастающей роли централизованной власти. В результате система может оказаться в точке С, по сравнению с исходной точкой А характеризующейся еще большей степенью автократического управления. Таким образом, постоянное нарастание мощности сил, действующих в системе, приводит к увеличению амплитуды ее движения с все большим приближением к крайним положениям - автократии и охлократии. Этот процесс может завершиться социальным взрывом.

Негативных последствий поиска системой рационального соотношения демократии и централизма можно избежать, если движение системы будет не следствием хаотичного действия многообразных слабоуправляемых сил, а результатом осмысленных, целенаправленных, глубоких качественных преобразований и возрастания роли центра, управляемой системы.

На уровне отдельных предприятий принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.

Демократический централизм теоретически проработан очень мало. Об этом, например, свидетельствует тот факт, что до сих пор не удается найти общий язык в распределении прав и ответственности между центром и регионами, руководителем и коллективами применительно к требованиям цивилизованного рынка.

1.5 Формирование стиля руководителя

Формируя индивидуальный стиль руководства, каждый руководитель должен исходить из того, что ни один из общих стилей не является оптимальным. Оптимален лишь динамичный стиль, меняющихся сообразно изменению ситуации и объектов руководства.

Так, руководитель авторитарного типа будет иметь несомненный, пока обстановка остается острой. В спокойной, деловой обстановке, высококвалифицированные и инициативные подчиненные будут снимать такого начальника как человека грубого.

Руководитель, использующий исключительно демократический, добивается самых высоких результатов в спокойной обстановке инициативных высококвалифицированных сотрудниках, заинтересованных в общем деле. В напряженной же, острой обстановке такого начальника посчитают человеком нерешительным, не умеющим руководить, теряющимся.

Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности: изобретатели, исследователи, конструкторы, а на промышленном или строительном предприятии его воспримут как человека безвольного, совершенно не способного руководить.

Оптимальным может считаться индивидуальный стиль руководства базирующийся на демократическом стиле, являющийся динамичным превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык с работниками разного возраста, разных профессий, образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений, увлечь их за собой, помочь вступить в контакт.

Хотя основной задачей руководителя является выполнение. Хотя основной задачей руководителя является выполнение производственного плана, но без работоспособного, сплоченного коллектива он не может этого сделать. Важной составной частью управленческой деятельности является обратная связь. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной работы непосредственно от своего руководителя. Психологи обнаружили, что обратная связь является ключевым моментом в процессе труда.

Немаловажное значение имеет умение руководителя определить степень свободы действий подчиненных. Некоторые люди стремятся самостоятельному принятию решений, других такая возможность не особенно устраивает. Опираясь на глубокое изучение характера подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или наблюдать за его действиями. В случаях. Необходимо учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель, трезво оценивающий роль работы, в жизни людей преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни. Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достижения подчиненного. Практическую ценность имеют не подготовительный этапы, а конечный результат. Вместе с тем опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание, как результат, так и элемент трудового состязания.

Отношения между людьми на работе, как и в личной жизни должны опираться на взаимность. Единственная разница в том, что руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Работники хотят видеть руководителя беспристрастным: они никогда не должны чувствовать, что личные симпатии и антипатии играют роль в принятии решений (Даже если руководителю кто-то из подчиненных антипатичен, в своих официальные, но и не чисто приятельские, зависят от конкретных личных особенностей и поведения подчиненных.

Формируя свой индивидуальный стиль, начальник любого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его поведению будут подражать подчиненные. Индивидуальный стиль руководства начальника оказывает сильнейшее влияние на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством членов данного коллектива, и существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

2. Характеристика системы управления на примере ОАО «Энергетики и электрификации Кубани» филиал Сочинские электрические сети подразделение Адлерские районные электрические сети»

2.1 Организационно-правовая форма предприятия

Вид предприятия - подразделение филиала открытого акционерного общества энергетики и электрификации Кубани. Общество входит в состав холдинга МРСК Юга (Межотраслевая распределительная сетевая компания Юга). Осуществляет передачу и распределение электрической энергии по сетям напряжением 110 кВ и ниже, 10 кВ и ниже в подразделениях. Является монополистом в своем роде деятельности.

Работа предприятия регулируется деятельностью министерства энергетики Российской Федерации; деятельностью холдинга МРСК; федеральной службы по тарифам России; федеральной антимонопольной службы; федеральной службой по финансовым ранкам. А так же федеральным законом № 35-ФЗ от 26.03.2003 «Об электроэнергетике» и федеральным законом № 41-ФЗ от 14.04.1995 «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации», уставом общества от 05.06.2007 с изменениями и дополнениями от 24.08.2009, положением об Адлерском РЭС № ПСП 00104604 - СО - ИСМ - 217 - 001 - 2011 от 18.8.2011.

2.2 Цели и задачи предприятия

ОАО «Кубаньэнерго» -- крупнейшая электросетевая компания на территории Краснодарского края и Республики Адыгея.

В состав энергосистемы входят 11 электросетевых предприятий (Краснодарские, Сочинские, Армавирские, Адыгейские, Тимашевские, Тихорецкие, Ленинградские, Славянские, Юго-Западные, Лабинские, Усть-Лабинские). Общая протяженность линий электропередачи достигает 90 тыс. км. Площадь обслуживаемой территории -- 83 тыс. кв. км, численность населения -- более 5, 5 млн. человек.

Основная задача компании -- обеспечивать надежное и стабильное энергоснабжение всех потребителей Краснодарского края и Республики Адыгея, а также растущие потребности экономики регионов в электроэнергии. Кубаньэнерго является крупнейшим налогоплательщиком края. Участие компании в социально-экономической жизни региона не ограничивается только налоговыми отчислениями, оно осуществляется и через обеспечение занятости предприятий смежных отраслей. Так, около 80% подрядных работ для энергетиков выполняют кубанские предприятия.

Филиал Открытого акционерного общества энергетики и электрификации Кубани ОАО «Кубаньэнерго» «Сочинские электрические сети» - один из основных поставщик электрической энергии на территории Черноморского побережья Краснодарского края.

«Сочинские электрические сети» обеспечивают электрической энергией территорию от г.Горячего Ключа на севере до границы с республикой Абхазия (р. Псоу) на юге, от пос. Архипо-Осиповка на западе до ст. Тверская на востоке.

В состав «Сочинских электрических сетей» входят 7 районов распределительных электрических сетей (Туапсинский (в том числе Новомихайловский и Шаумянский сетевые участки), Лазаревский, Дагомысский (включая Головинский сетевой участок), Сочинский, Хостинский, Адлерский и Краснополянский).

Общая протяженность линий электропередачи достигает 5 000 км. Площадь обслуживаемой территории более 5000 кв. км. с численностью населения -- более 600 тыс. человек.

Основное оборудование включает в себя 24 подстанции напряжением 110 кВ и более 1500 ТП 6-10/0,4 кВ. Численность персонала - более 600 человек.

Основная задача филиала, как и Компании в целом -- обеспечивать надежное и стабильное энергоснабжение всех потребителей Сочинского энергорайона, а также растущие потребности экономики развивающегося города-курорта в электроэнергии.

В рамках действующей федеральной целевой программы (ФЦП) «Развитие г. Сочи как горноклиматического курорта (2006-2014 годы)» и нового Генплана Большого Сочи предусмотрен комплекс мероприятий по развитию генерирующих мощностей и объектов электросетевого хозяйства Сочинского района с бюджетным финансированием в 34 млрд руб.

Согласно перечню мероприятий ФЦП планируется поэтапный ввод следующих крупных объектов генерации нового строительства:

· Адлерская ТЭЦ в районе Имеретинской низменности;

· Сочинская ТЭС с увеличением мощности до 158 МВт;

· каскад ГЭС на реке Мзымта мощностью 20-23 МВт;

· программами реновации энергетических объектов в период до 2010 года предусмотрена реконструкция 8 котельных и перевод их на пригодный газ.

· строительство 180 км кабельно-воздушных линий Центральная - Горячий Ключ - Джубга - Псоу (220 кВ) с прокладкой подводных высоковольтных кабельных линий;

· строительство магистрального газопровода Джубга - Лазаревское - Сочи протяженностью 150 км;

· строительство понизительных ПС 110/10 кВ в Имеретинской низменности и в Горной зоне;

· Подстанция 500/220 кВ «Черноморская» (Адлер) с 2 автотрансформаторами мощностью 501 МВА присоединением воздушной линии «Центральная» (500 кВ).

2.3 Уровни управления на предприятии

Уровни управления на предприятии приведены в схеме 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1 «Вертикальное подчинение в ОАО «КЭ»

Уровни управления строятся по принципу пирамиды: руководители низового звена; руководители среднего звена; руководители высшего звена.

Руководители низового звена - младшие начальники - организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками. В основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. К руководителям этого звена на предприятии относятся мастера участков; диспетчера, включая старшего диспетчера.

Руководители среднего звена. Из за большой численности руководства на предприятии существует два уровня руководителей данного звена: верхний и низший. Таким образом, образуются четыре уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. К руководителям уровня низшего среднего относятся: руководители районных сетей; руководители отделов. К руководителям уровня высшего среднего относятся: руководители секторов; руководители управлений.

Руководители высшего звена. К этой категории относятся: руководители департаментов; должности главных инженеров филиалов и заместителей; директоров филиалов и заместителей; генерального директора; правления; совета директоров и общего собрания акционеров. Руководители этого звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Пирамида уровней управления приведена в схеме 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 2 «Пирамида управления»

2.5 Реализация функций управления в ОАО «КЭ» СЭС

Планирование

Планирование в ОАО «КЭ» СЭС включает:

• разработка стратегии, согласованной с маркетинговыми исследованиями;

• определение факторов, влияющих на эффективность и полноту осуществления менеджмента;

• составление бюджетного плана;

• долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности структурных подразделений организации;

• составление планов на обучение, переобучение и повышение квалификации персонала;

• формирование кадрового резерва предприятия;

• формирование политики в области охраны труда и здоровья персонала.

Организация

Организация ОАО «КЭ» СЭС включает в себя следующее:

• организация управления персоналом предприятия;

• обеспечение кадрами, обучение и развитие кадрового состава;

• обеспечение информационного, экономического, эстетического, бытового и психологического комфорта;

• внедрение новых технологий управления персоналом;

• соблюдение на предприятии политики холдинга в области охраны труда и здоровья персонала;

• разработка, пересмотр и внедрение нормативных документов и должностных инструкций в работу персонала. Предприятия.

Мотивация

Под мотивацией понимают процесс стимулирования работников на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей предприятия. Основные способы мотивации труда в ОАО «КЭ» СЭС:

• материальное и материальное стимулирование;

• улучшение качества рабочей силы;

• совершенствование организации труда;

• вовлечение персонала в процесс управления;

Контроль

Контроль - это функция управления, при помощи которой обеспечивается достижение своих целей:

• оценка достигнутых результатов деятельности;

• оценка персонала и система его поощрения и информирования;

• контроль соблюдения государственных стандартов производства и охраны труда персонала;

Заключение

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Новые службы управления персоналом в службе занятости создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, а также обеспечении нормальных условий работы (социально - психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально - психологическая адоптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

В последнее время Министерством труда и социального развития РФ уделяется повышенное внимание о чем говорит тот факт, что в течение 1999 года в рамках проекта ТАСИС «Повышение эффективности и возможностей Минтруда России» совместно с европейскими экспертами проведен мониторинг деятельности структурных подразделений центрального аппарата, подготовлены рекомендации по планированию численности персонала, оценке должностей, улучшению кадровых процедур и схем. В 2000 году предусматривается осуществить следующие задачи: завершить формирование структуры территориальных органов службы занятости в 11 субъектах РФ; увеличить не менее чем на 60 % объем обучения и переподготовки работников, особенно территориальных органов, и в первую очередь, органов службы занятости, где около 5 тысяч работников не имеют высшего образования; подготовить методические рекомендации по работе с кадрами в подведомственных территориальных органах с целью осуществления единой кадровой политики в Министерстве труда и социального развития РФ; закончить работу по переводу работников территориальных органов Министерства на государственную службу.

Выводы и предложения:

· Система работы с персоналом включает совокупность принципов, норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Она состоит из подсистем кадровой политики, подбора, оценки, расстановки и обучения персонала.

· Подсистемы работы с персоналом взаимосвязаны между собой и реализуются в совокупности нормативных документов предприятия (устав предприятия, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание, должностные инструкции и т.д.).

· Огрструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к «ролевой неопределенности».

· Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

· Подбор персонала - важный этап в работе с персоналом, включающий расчет потребностей, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование кадрового резерва.

· Формирование резерва кадров должно осуществляться за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

· Расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, являясь результатом комплексной оценки персонала, плановой карьеры, улучшения условий и оплаты труда.

· Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню производства. Обучение должно включать четыре основных блока: профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка кадров, профессиональное дополнительное образование.

· Философия предприятия - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей.

· Персонал является важной частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социальную, штатную).

· Должностная инструкция - это основной документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

· В сфере управления имеются значительные резервы эффективности: потери рабочего времени - до 25 %; низкая своевременность выполнения заданий - до 30 %; неравномерность загрузки структурных подразделений - от 60 до 180 %; несвойственное выполнение должностных обязанностей - до 40 %.

· Качество трудовой жизни - важнейшее условие роста производительности труда и должно базироваться на росте материальных потребностей и концепции всестороннего развития личности.

· Эффективное управления персоналом целесообразно использовать разнообразные методы управления: административные, экономические и социально-психологические.

· Принятие единоличных, коллегиальных и коллективных управленческих решений, как многоступенчатый процесс, должно проходить несколько стадий: изучение проблемы, выработка идеи, отсев применимых идей, планирование нововведений, обратная связь и анализ.

· Чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, к ним обращаются с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписанными правилами, договоренностями, обстоятельствами. Альтернативные формализованной идеологии решения дает ролграммно-целевой подход, согласно которому, действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций.

· Для эффективного управления службой занятости необходимо четно обозначить ее структуру и функции.

· На данном этапе развития службы занятости в России остается актуальным вопрос о формировании единой кадровой политики Государственной службы занятости РФ.

Список используемой литературы

1. Абрамова И.Г. «Персонал технология менеджера». Москва, Изд.: «ИТРК», 2001 (стр. 245).

2. Алехина О.А. «Служба персонала» - Москва, Изд.: «Современная книга», 2001. (стр. 259).

3. Армстронг М.Ф. «Стратегическое управление человеческими ресурсами» - Москва, Изд.: «ИНФРА», 2002 (стр. 328).

4. Афоничкин А.И. «Основы менеджмента» - учеб., Петербург, Изд.: «Лениздат», 2007 (стр. 399).

5. Белугин В.В. «Новые технологии управления персоналом» - Москва, Изд.: «Речь», 2003 (стр. 240).

6. Бычин В.Б. «Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации». Москва, Изд.: «Информ», 2009 (стр. 400).

7. Виханский О.С. «Менеджмент», Москва, Изд.: «Экономистъ», 2006 (стр. 304).

8. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления». Москва, Изд.: «Линкон», 2003 (стр. 224).

9. Дафт Р.Г. «Организации. Учебник для психологов и экономистов». Пермь, Изд.: «Прайм-Еврознак», 2003 (стр. 480).

10. Дергунов В.В «Развитие системы управления персоналом организации». Москва, Изд. «Бизнес», 2009 (стр. 144).

11. Драккер П.Ф. «Управление, нацеленное на результаты». Москва, Изд.: «ЮНИТ», 2002 (стр. 331).

12. Иванов М.А. «Организация как ваш инструмент». Москва, Изд.: «Альпина бизнес букс», 2004 (стр. 392).

13. Карданская Н. Л. «Принятие управленческого решения». Москва, Изд.: «ЮНИТ», 2009 (стр. 407).

14. Кирхлер Э.К «Мотивация в организациях». Харьков, Изд.: «Политехнический институт», 2004 (стр. 119).

15. Котлер Ф.Т. «Маркетинг и менеджмент: экспресс-курс». Петербург, Изд.: «Амфора», 2006 (стр. 211).

16. Лапыгин Ю.Н. «Стратегический менеджмент». учеб., Москва, Изд.: «ИНФРА», 2007 (стр. 309).

17. Латфуллин Г.Р. «Организационное поведение в таблицах и схемах». Москва, Изд.: «Айрис пресс», 2002 (стр. 288).

18. Мартынов С.Д. «Профессионалы в управлении» Москва, Изд.: «ЭТП», 2001 (стр. 199).

19. Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия». Москва, Изд.: «ИНФРА», 2003. (стр. 312).

20. Моргунова Е.Б. «Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие». Москва, Изд.: «Бизнес-школа Интел-синтез», 2002 (стр. 464).

21. Мучински П.А. «Психология, профессия, карьера». Петербург, Изд.: «СПбТУ», 2004 (стр. 539).

22. Овчинникова Т.Я. «Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики». Москва, Изд.: «Диалог», 2006 (стр. 105).

23. Петровский А.В. «Психологический словарь». 2-е изд. Москва, Изд.: «Текст», 2004 (стр. 872).

24. Питерс Т.В. «В поисках эффективного управления». Москва, Изд.: «Гелеос», 2005 (стр. 273).

25. Половинко В.С. «Управление персоналом производственных организаций». Омск, Изд.: «Наследие», 2008 (стр. 201).

26. Цыганков А.П. «Между либеральной демократией и сползанием в авторитаризм» - Социально-политический журнал. Москва, Изд.: «Парад», 2007 (стр. 28).

27. Шапиро С.А. «Основы управления персоналом в современных организациях» Москва, Изд.: «ГроссМедиа», 2007 (стр. 540).

28. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам». Москва, Изд.: «НОРМА», 2008 (стр. 527).

29. Ястребова Е.М. «Руководить и добиваться успеха». Москва, Изд.: «Олма Медиа Групп», 2003 (стр. 463).

30. Яхонтова Е.С. «Эффективные технологии управления персоналом». Москва, Изд.: «Экономистъ», 2006 (стр. 214).

31. http://www.wibes.ru.

32. http://fictionbook.ru.

Размещено на Allbest.ru