Поощрение и наказание. Основные виды воздействия на сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»

Факультет «Социальных коммуникаций и туризма»

Кафедра «Сервис и туризм»

Поощрение и наказание. Основные виды воздействия на сотрудников

Выполнила:

Студентка гр. СКС-91

Лещенко А.О.

Проверила:

Татаркина Ю.Н.

Барнаул

2011

Содержание

1. Введение

2. Теории мотивации сотрудников

3. Виды мотивации

4. Негативная мотивация

5. Положительная мотивация

6. Наиболее эффективные методы мотивации

7. Метод кнута и пряника

8. Поощрение и наказание

9. Поощрения в управлении персоналом

10. Наказания в управлении персоналом

11. Заключение

12. Список источников

Введение

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Что предпочесть: создавая систему мотивации: поощрения или наказания?

Давайте для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая поможет развить сотрудника и организацию. И какие способы поощрений и наказаний можно использовать в рамках той или иной теории. Остановимся на четырех теориях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

В глазах российских менеджеров зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Менеджерам кажется, что возможность влияния на подчиненных через их зарплату дает им власть над людьми. Возникает закономерный вопрос, почему в первую очередь из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят лучшие работники, имеющие не самую низкую зарплату?

Управление вознаграждениями подразумевает, что в организации проводятся проектирование, построение и поддержка системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работ. Этот аспект управления персоналом обычно связывается с управлением заработной платой. Альтернативное понятие "управление компенсациями" используется в США и получает признание в других странах. Оно обычно применяется для более передового подхода к созданию и управлению системами выплат. Но использование слова "компенсации" ассоциируется с неприятной необходимостью, выполнение которой нужно компенсировать, причем лучше, чем где-либо еще, при затрате того же времени. Термин "управление вознаграждениями" является более подходящим, потому что он описывает более позитивный подход к оплате работы людей, которую они должны делать и могут делать для организации и для самих себя с помощью эффективного вклада в достижение целей корпорации.[1]

Теории мотивации сотрудников

Теория мотивации А. Маслоу

Возможно, наиболее распространенная из всех теорий - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. В таблице приведены наработки участников тренинга «Управление персоналом в проектной деятельности», которые структурированы в рамках теории Маслоу. Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие - то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников . Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Если говорить о методах наказания, то лишение сотрудников всего или части вышеперечисленного будет существенным наказанием.

Методы, активизирующие потребности разных уровней	Методы, удовлетворяющие потребности разных уровней
Самореализация · Профессиональные и личностные конкурсы · Карьерный, профессиональный, должностной рост, ротация · Профориенитация · Коучинг · «Обучение действием»	Самореализация · Свободный график, трудовые льготы · Ответственность за результаты · Проектная деятельность · Создание условий для творчества · Предоставление ресурсов · Мозговой штурм
Познавательные и эстетические · Командировки, · Возможность узнать и увидеть новое - поиск новой информации · Поощрение инноваций · Демонстрация примера (как положительного, так и отрицательного) · Обращение за советом и помощью · Новое задание из новой сферы · Система наводящих вопросов · Соревнование с конкурентами	Познавательные и эстетические · Повышение квалификации (возможность + частичная оплата) · Возможность работать с необходимой литературой · Доступ в Интернет · Пробы на разных участках деятельности · Участие в конференциях · Исследования · Возможность улучшить свою работу. · Выделение времени на самообучение
Личностные · Поощрение сотрудника на глазах группы · Нагрузка, соответствующая возможностям · Соревнования · Общественное обсуждение на собраниях и в личных контактах достоинств и недостатков · Аттестация, оценка деятельности · Планирование карьерного роста · Премии - «прозрачно», с объяснением · КТУ (коэффициент трудового участия) как система оценки личного вклада по результатам деятельности	Личностные · Обучение · Публикация фамилии, отметка на общих собраниях · Отметка личных достижений в работе · Система морального поощрения · Должностной рост, повышение полномочий · Индивидуальные задания · Предложение посоветоваться · Атрибуты и корпоративные материальные ресурсы (машины, телефон, техника и пр.) · Индивидуальный контракт
Социальные · Обучение · Наставничество · Пропаганда общих идей · Объединяющие информационные потоки · Индивидуальное общение лидера с участниками на тему «Мы вместе - сила» · Возможность перевода в другой коллектив · Групповые обсуждения и переживания эмоций (корпоративные мероприятия) · Тренинги командообразования · Общий «враг» на стороне	Социальные · Корпоративные мероприятия, общение · Наставничество · Атмосфера взаимоподдержки · Подбор (в подразделение, проект) работников по принципу непротиворечия личностных ценностей · Личное внимание руководителя к каждому · Организация мест для неформальных встреч и общения людей · Форма одежды, корпоративная символика, корпоративный кодекс, правила взаимодействия
Потребность в безопасности · Информация о целях и задачах компании, перспективах ее развития, требованиях, предъявляемых к работникам и пр. Здесь можно говорить об определенных стандартах, Положениях, регламентирующих деятельность. · Аттестация, тестирование, оценка, приказы, распоряжения, влекущие перемены · Испытательный срок · Наличие внешнего врага · Административные методы воздействия · Соблюдение личной дистанции	Потребность в безопасности · Медицинская страховка · Социальные детские и семейные программы · Отпуск + больничный лист · Охрана в офисе, автостоянка · Деньги на пластиковые карты, безналичные платежи · Доступность и прозрачность информации · Безопасность труда, регламент и режим · Гарантии и стабильность материальных выплат
Методы, активизирующие потребности разных уровней
Физиологические · Трудовая нагрузка. · Жесткий регламент труда и отдыха, условий работы.	Физиологические · Материально-технические условия: комфортные, оптимизация условий труда · Туалет, организация и режим питания, комната отдыха, режим «работа - отдых»

Теория мотивации Ф. Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга. По мнению Герцберга существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы - факторы, которые при их наличии принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им предложат (или они найдут сами) лучшие условия труда. К этим факторам относятся:

· Ясная политика и цели организации

· Заработная плата

· Гарантии занятости

· Межличностные отношения в коллективе

· Условия труда

2. Мотиваторы - факторы, которые, собственно и мотивируют на более продуктивную деятельность и «подпитывают» лояльность сотрудников и приверженность их организации. Сюда можно отнести:

· Успех, высокие результаты

· Признание заслуг

· Продвижение, карьера

· Повышение ответственности

· Интересная работа

· Возможности профессионального, творческого и делового роста

При разработке системы мотивации в организации важно помнить, мотиваторы без наличия гигиенических факторов «не работают».

Теория мотивации Д. МакГрегора

В основе теории мотивации Д. МакГрегора лежит отношение человека к труду. «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду в зависимости от типа сотрудников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

· в мотивах человека преобладают биологические потребности;

· обычный человек на генетическом уровне не любит трудиться и старается избегать работы;

· по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые организации действия;

· средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

· качество работы низкое, поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства.

Данная теория описывает работника, с задатками «рабской» психологии, который может работать только под присмотром. Очевидно, что в этом случае более уместным будет отдать приоритет наказаниям . Для сотрудников этого типа нужны четкие стандарты деятельности, регламентация всех процедур, поведения на работе, жесткая система контроля. А малейшее отклонение от стандарта должно караться наказанием . На людей типа «Х» это воздействует лучше всего.

Теория «Y» противоположна теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» лежат следующие предпосылки:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

• нежелание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении;

• обычный человек стремится брать на себя ответственность;

• людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, их не требуется контролировать.

Для данного типа сотрудников приоритетными должны стать поощрения. Основную ставку надо делать на расширение ответственности, предоставление полноценных полномочий.

Теория «Z» говорит:

• в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;

• люди предпочитают работать в группе;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких критериев оценки;

• предпочтительнее медленная служебная карьера, а также ротация кадров с постоянным самообразованием.

Данная теория описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильную перспективу на длительный период. Основные методы - поощрительные. Для данного типа сотрудников важна постоянная оценка и вознаграждение по ее итогам. Вызывает интерес обучение и развитие, построение профессиональной и служебной карьеры.

Теория мотивации В.И. Герчикова

Альтернативой западным теориям мотивации - стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. Он разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

1. Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для «зарабатывания» денег. Соответственно, такого сотрудника лучше всего будет мотивировать материальное стимулирование.

2. Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата - вторична. Признание заслуг и моральная мотивация - лучшие инструменты поощрения таких сотрудников . А вот невозможность заниматься любимой работой - худшее наказание .

3. Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.

4. Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них - возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание - невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания.

5. Люмпенизированная. Эта установка - яркая степень мотивации избегания. Человек не хочет расти и его единственное желание - делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы - четкая и жесткая система наказаний. Такие сотрудники , увы, могут хорошо работать только из-под палки.

Итак, с некоторыми теориями мотивации мы знакомы и теперь можем перейти собственно к методам мотивационного воздействия . Мотивация может быть положительной - поощрение сотрудников и отрицательной - наказание . Также мотивационные воздействия можно разделить на материальные и нематериальные.[1]

Виды мотивации

Существование поощрений и взысканий связано с существованием двух видов мотивации: отрицательной (негативной) и положительной (позитивной).

Мотивация человека во взрослом возрасте определяется тем, как его мотивировали в детстве.

Детство и взросление большого количества работников в нашей стране прошло в советское время. В этот период развития отечественной экономики мотивация работников представляла собой удивительный сплав великой идеи построения общества всеобщего счастья -- коммунизма -- и жесткой репрессивной системы, так называемой отрицательной мотивации.

Эту вторую составляющую мотивации прекрасно описывает кандидат философских наук Яна Дубейковская в книге «Стоп. Кадры!»:

«Необходимо учитывать, что все работники современного российского предприятия, достигшие совершеннолетия, прошли «огонь» отечественной системы образования, «воду» поликлиник и больниц, «медные трубы» добровольных общественных организаций и (пионерских) лагерей. Поэтому можно констатировать, что в отечественной культуре явно преобладает «поощрительная» система, основанная на наказании. Властные отношения в этой системе строились на чувствах страха и вины. Страх опоздать на работу, не выполнить поручение к заданному сроку, мучительные переживания личной вины перед начальником -- все это та психологическая данность, с которой неизбежно имеют дело современные руководители».[2]

Негативная мотивация

Негативная мотивация -- это побуждения, вызывающиеся осознанием неудобств, наказаний, которые могут иметь место в случае невыполнения работы. Предвидение неприятностей, связанных с работой, и стремление их избежать -- важнейшие стимуляторы активности при действии негативной мотивации. Цель работников -- снизить угрозу и вызываемый ею страх, что побуждает действовать в соответствии с требованиями руководителя.

Особенности негативной мотивации:

· высокая вероятность наказания определяет соответствующие ожидания и поведение. Чем больше вероятность наказания, тем выше частота избегания действий, вызывающих наказание;

· негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника, а не в отсроченной перспективе. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника;

· максимальный эффект дает сочетание негативных санкций с позитивным подкреплением, то есть двусторонняя мотивация. Работник не выполнил план и за это был лишен премии, но у него хорошие способности и перспективы достичь высоких показателей в работе. Лишение премии для него -- негативное подкрепление, а позитивным в данном случае будет ободрение работника, выраженная убежденность в том, что он выполнит план;

· эффект воздействия негативной санкции на работника зависит от количества потребностей, которые в результате ее применения не были удовлетворены, и их значимости для данного работника. Неудовлетворение физиологических потребностей (1 уровень по Маслоу), как правило, оказывает наиболее сильное воздействие.

Замечания, неодобрение, выговор, чувство вины, страха, несомненно, оказывают определенное мотивационное воздействие. Однако негативные санкции не всегда имеют достаточное влияние на персонал. Поэтому следует учитывать недостатки негативной мотивации.

1. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы.

2. Негативные санкции могут нарушать нормальное поведение работников, вызывать негативизм в их отношении к руководителю. Даже ожидание наказания может провоцировать состояние повышенной тревожности (у сотрудников тревожно-мнительного типа).

3. Негативные санкции могут привести к имитации деятельности.

4. Негативная мотивация может подкреплять негативное поведение работника, служить дополнительным способом выделиться в коллективе, повысить самооценку (например, у людей с истероидной акцентуацией характера).

Мотивация страхом имеет слишком много негативных последствий, чтобы быть успешной в реальной практике. В такой ситуации работники испытывают постоянный внутренний стресс, в результате чего снижается не только качество работы, но и наносится реальный вред здоровью людей. Более того, формируется определенный тип сотрудников, которые не способны принимать самостоятельные решения, боясь ошибиться.

Многие руководители играют на психологии страха и вины подчиненных. Но в этом проявляется и проблема самих руководителей, их психологической неподготовленности, а зачастую и повышенной тревожности, неуверенности, непонимания людей и недоверия к ним. Это говорит о необходимости подготовки руководителей в психологическом отношении.

Что же выбрать: кнут или пряник? Над ответом на этот почти философский, а на деле очень практичный вопрос задумывается большинство предпринимателей-руководителей. И находят весьма поучительные ответы.

Яна Дубейковская (агентство «Кадровый банк Екатеринбурга») рекомендует: «Если вы решили серьезно разработать и внедрить систему поощрений и наказаний (пряника и кнута), вам необходимо ответить на несколько ключевых вопросов.

Во-первых, кто вам симпатичнее в личностном и производственном смысле: люди с заниженной самооценкой, которые не создают управленческих проблем и терпеливо исполняют все ваши поручения, или люди с достаточно высокой самооценкой, обсуждающие ваши поручения в том случае, если считают их спорными.

Во-вторых, каким образом следует дифференцировать мотива-ционную систему в зависимости от разных групп сотрудников. Например, для сотрудников, работа которых предполагает инициативу и самостоятельность (менеджеры, торговые представители и т.д.), не рекомендуется система с эксплуатацией чувства страха и наказания за малейшее отступление от должностной инструкции, в то время как для другой группы сотрудников такая система может быть вполне эффективной.

В-третьих, выберите одну из двух основных методик поощрения и наказания: публичную или личностную (внешнюю или внутреннюю). Если на вашем предприятии политика в работе с персоналом строится на основе публичности и коллективности, то уместными будут такие способы наказания, как постановка на вид, выговор на общем собрании коллектива и т.д. Если же вы придерживаетесь «точечной» политики в работе с подчиненными (то есть строите со всеми индивидуальные взаимоотношения) и сотрудники работают именно «на вас», то более уместным способом поощрения или наказания будет личная похвала или выражение претензий в личном разговоре.

В-четвертых, продумайте баланс материальных и нематериальных (моральных) видов поощрения и наказания. Люди редко психологически ориентированы только на деньги. Как только средняя потребность в материальном обеспечении жизни удовлетворяется, на первый план выходят потребности более «высокого» порядка, например, профессиональная и личностная самооценка. В этом случае более уместными и мотивирующими оказываются такие виды поощрений, как благодарность, повышение по службе и т.д.».

Противоположностью негативной мотивации является позитивная (положительная). К ней относится любое выражение благодарности, внимания, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т.д.[2]

Положительная мотивация

Положительная мотивация -- это побуждения, вызванные осознанием своей выгоды при качественно и в срок выполненном задании. Предвидение этих выгод и стремление к ним -- важнейшие стимуляторы активности при действии положительной мотивации. Руководителям и сотрудникам, работающим с персоналом, важно помнить, что отсутствие негативной мотивации работников само по себе не заменяет недостаток позитивной.

Сформулируем некоторые необходимые правила стимулирования мотивации сотрудников:

1. Не унижайте чувство собственного достоинства сотрудников.

2. Хвалите их за успехи, подчеркивайте ценность их личности, делегируйте им полномочия и ответственность.

3. Подключайте сотрудников к работе над определением вариантов и способов деятельности, чтобы они чувствовали свою принадлежность фирме.

4. Не доводите решения до их сведения исключительно с помощью приказов, без каких-либо разъяснений.[2]

Наиболее эффективные методы мотивации персонала

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности -- все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников . Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые -- удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников , иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы:

• повышение в должности,

• расширение полномочий,

• увеличение власти,

• предоставление доли экономического эффекта,

• признание,

• лучшее место за столом на совещании,

• устная благодарность руководителя в присутствии коллег,

• возможность прямого общения с высшим руководителем,

• материальная премия с указанием «за что»,

• страхование жизни и здоровья,

• оплата медицинских услуг,

• внеочередной оплачиваемый отпуск,

• гарантия сохранности рабочего места,

• ссуды с пониженной ставкой на обучение,

• приобретение жилья,

• оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

Индивидуальный пакет стимулов

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других -- больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия . Основная цель наказания -- это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников .

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации -- это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей -- наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения -- это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации -- также важнейший инструмент экономического стимулирования:

· Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

· Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

· Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями -- кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам ; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» -- выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия -- дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).

· Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников ) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок -- это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников . Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия -- праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными -- все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

· вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения ;

· вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника , приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.[3]

Метод кнута и пряника

Поощрения и взыскания: - кнут и пряник

Важное место в системе мотивирования работников занимают методы, использующие поощрения с одной стороны и наказания -- с другой. Поощрение нацелено на развитие, стимулирование морального удовлетворения личности. А взыскание связано с морально-психологическим неудовлетворением личности, хотя при этом так же, как и поощрение, может служить побудителем к действию.

Основной перечень поощрений, которые могут применяться к работникам за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе, определяет Трудовой кодекс РФ. Это могут быть:

1. объявление благодарности;

2. выдача премии;

3. награждение ценным подарком;

4. награждение почетной грамотой;

5. занесение в Книгу почета, на Доску почета.

Трудовой кодекс РФ также устанавливает и перечень взысканий за нарушение трудовой дисциплины, которые администрация предприятия (организации) может применять к своим работникам:

1. замечание;

2. выговор;

3. строгий выговор;

4. увольнение.

Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия, ведомственными уставами положениями о дисциплине предусматриваются и другие поощрения и взыскания. Как правило, приказ о поощрениях сотрудников или взысканиях в их отношении издает руководитель, наделенный правом приема и увольнения работников, дисциплинарной властью по отношению к ним. [2]

Поощрение и наказание

мотивация персонал стимул поощрение

Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён. И всё равно, практически каждый руководитель периодически встаёт перед выбором - к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия.

А давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно мимолётного замечания начальника, других можно задеть только материальными санкциями, ударить рублём или долларом. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия.

Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Другими словами - если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчинённого, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают.

Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников , которые работают в разрешённом направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определённой степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует ещё один принцип наказания - неотвратимость.

При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание , накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из известных питерских фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так - отдельный и очень большой разговор. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Итак, в качестве резюме по этому блоку:

1. Наказание должно исходить из будущего.

2. Наказывается не человек, а его проступок.

3. Наказание должно быть неотвратимо и своевременно.

4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5. Наказание должно быть личным.

6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.

7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива.

8. Наказание - это творческий процесс.

9. Наказывайте с любовью.

Как и в случае с наказанием , поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника , а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались».

Нематериальным формы поощрения будем называть комплиментами. А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра. Какие бывают комплименты?

Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:

- внешность,

- способности (интеллект),

- эмоциональную сферу,

- волевую сферу,

- профессиональную сферу,

- личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:

- сравнение,

- оценка,

- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,

- косвенный комплимент,

- завуалированный комплимент,

- инверсия (превращения недостатка в достоинство),

- парадокс,

- встроенный комплимент,

- сложный комплимент, который включает несколько видов.

Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений - это психологический тип человека, которого поощряешь. Можно пользоваться обобщёнными соционическими типами: «мотор», «контролёр», «анализатор», «поддержка». У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого.

1. Начнём с «моторов». В чистом виде встречается довольно редко, всегда заметен, довольно шумный, очень креативный. Тип исключительно экстравертный. Основной недостаток - может с успехом заниматься только тем, что ему интересно. Если неинтересно, то в лучшем случае делает формально, или не делает вообще (под любыми предлогами). Большие проблемы с работой в команде и с делегированием полномочий. А если уж «мотор» вдруг начинает тормозить, что, слава богу, бывает нечасто и ненадолго, то сильнее «тормоза» не найти. Это в основном политики, консультанты, психологи, артисты, продавцы, журналисты. Очень много моторов среди тренеров.

Что боятся?

Потерять общественное признание.

Выгоды, которые могут его привлечь:

Престиж, признание, гибкость, комфорт и удобство.

Нуждаются в лидерстве, которое:

Вдохновит их на большие и лучшие результаты.

Ценят:

Силы, они выбирают лёгкие пути.

Он хочет:

Общественного признания, свободу самовыражения, равенства в отношениях, свободы действий и возможностью не заниматься мелочами. Не тратить силы, чтобы другой воплотил его идею.

2. Следующий тип - «контролёр». Кстати довольно часто «моторы» завидуют «контролёрам», их способностям достигать целей, всё распланировать, холодному уму, практичности. «Контролёров» же, а впрочем, и всех остальных, «моторы» обычно раздражают своей непредсказуемостью, характерным «моторизмом» и тем, что легко и играючи решают, казалось бы, неразрешимые проблемы (если им это интересно). «Контролёры» всегда направлены на результат. Это в основном мастера, менеджеры, руководители, координаторы, военачальники. Основной недостаток - неумение строить отношения, отчего часто сами очень страдают, резкость, порой переходящая в грубость, недоверие к другим, нетерпеливость. Что является ценностями для контролёров?

Чего боятся?

Что его обойдут.

Выгоды, которые могут его привлечь:

Сберечь время, признание, престиж, заработать деньги, улучшение здоровья.

Нуждаются в лидерстве, которое:

Даст им свободу делать всё по-своему.

Ценят:

Время, всегда находишь их занятыми и эффективными.

Он хочет:

Власти и авторитета, престижа и борьбы с обстоятельствами, широкого размаха деятельности, прямых ответов, свободы от постороннего контроля. Новых и разнообразных видов деятельности.

3. «Анализаторы» - тип прямо противоположный «моторам». Основное достоинство - высокое качество всего, чем они занимаются. Основной недостаток - очень трудно получить от них готовый продукт. Часто сомневаются в качестве и постоянно улучшают. Это, в основном, бухгалтеры, банкиры, учёные, изобретатели, предприниматели, путешественники. Рассмотрим точки воздействия на анализаторов.

Чего боятся?

Критики.

Выгоды, которые могут его привлечь:

Сэкономить деньги, получить удовлетворение от хорошо (по его мнению) сделанной

работы.

Нуждаются в лидерстве, которое:

Обозначит структуру и рамки или наметит путь, по которому нужно идти.

Ценят:

«Фасад», не терпят выглядеть плохо или что-то плохо делать.

Они хотят:

Гарантий надёжности, соблюдения правил, ощущения безопасности, ободрения, устоявшегося течения жизни не нарушаемого резкими переменами, внимания к себе.

4. Последний тип - «поддержка». Чем-то похожи на «моторов» в умении создавать отношения с людьми. Эксперты в организации сотрудничества. Часто забывают о себе. Пристрастны, сентиментальны, злопамятны. Склонны к фанатизму. Упаси господь задеть их ценности. Ориентированы на справедливость и тёплые человеческие отношения. Встречается среди историков, поэтов, психологов, медиков, юристов, учителей, секретарей. Тип исключительно интровертный. Очень хорошо работает связка «контролёр»-«поддержка».

Чего боится?

Потерять чувство безопасности, уверенности в завтрашнем дне, ошибиться.

Выгоды, которые могут его привлечь:

Признание, комфорт, возможность проявлять заботу.

Нуждаются в лидерстве, которое:

Даст детали, конкретные планы и виды деятельности.

Ценит:

Взаимоотношения, дружба многое для них значит.

Он хочет:

Ощущения безопасности, сохранить существующее положение и ничего не менять, чтобы работа оставалась вне семейной жизни, искреннего одобрения, налаженного хода жизни, возможности участвовать в жизни сотрудников , помогать им в решении проблем. [4]

Поощрения в управлении персоналом

Положительное стимулирование по количеству возможных вариантов намного разнообразнее отрицательного. Начнем опять с материальных поощрений. Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде , но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.