Размещено на http://www.allbest.ru

Оглавление

Введение

1. Характеристика организации

2. Анализ численности и структуры персонала

3. Анализ системы управления персоналом

4. Анализ системы найма персонала

5. Анализ системы адаптации персонала

6. Анализ системы обучения персонала

7. Анализ планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва

8. Анализ процесса аттестации персонала

9. Анализ системы мотивации и стимулирования труда

10. Оценка кадровой политики и стратегии управления персоналом

Использованная литература



Введение

В ходе прохождения практики:

· ознакомилась с базой практики,

· изучила систему управления персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов и организационно-правовой формы организации,

· собрала материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике и аналитической части выполняемых впоследствии курсовых проектов по дисциплинам «Управление персоналом организации» и «Мотивация трудовой деятельности» (провести анкетирование среди сотрудников организации).



1. Характеристика организации

Компания основана в 1961 году в Рубе (город близ Лилля). Основатель и нынешний председатель совета директоров -- Жерар Мюлье (фр. GйrardMulliez). персонал мотивация карьера кадровый

Название «Auchan» -- сознательно неточная орфографическая запись слов фр. Hautschamps -- «Высокие поля» (название квартала Рубе, где был создан первый магазин).

ООО «АШАН» - французская корпорация, представленная во многих странах мира. Один из крупнейших в мире оператор розничных сетей (в том числе сети продуктовых гипермаркетов Auchan). Номинально, Ашан является главным структурным подразделением семейной мегакорпорации «Ассоциации семьи Мюлье».

Основными направлениями корпорации являются:

Сеть гипер- и супермаркетов. Торговля осуществляется под марками Auchan (гипермаркеты), Atac, Elea и SimplyMarket (супермаркеты).

Электронная торговля. Группе принадлежат интернет - магазины Auchandirekt, работающий во Франции и Польше.

Управление недвижимостью. Подразделение Immochan специализируется на управлении торговыми центрами. На 31 июля 2011 года открыто 312 торговых центров под управлением Immochan, включая 32 в России.

В России компания «Auchan» представлена компанией ООО «Ашан». Первый магазин «Ашан» открыт в Москве в Мытищах 28 августа 2002 года. Сейчас компания имеет 22 торговых объекта в Москве и еще 14 по всей России.

В декабре 2007 года «Ашан» заключили договор с турецкой компанией «Enka» о передаче гипермаркетов «Рамстор». После приобретения одного из «Рамсторов» и получения долгосрочных прав аренды на остальные 10 магазинов появился новый формат гипермаркета «Ашан-Сити». После этого компания «Ашан» стала четвертой по обороту среди российскихритейлеров. Ее опережают только X5, MetroCash&Carry и «Магнит».

Несколько гипермаркетов «Ашан» являются якорными арендаторами в популярных торгово-развлекательных центрах «Мега» в Москве (Белая дача, Коммунарка, Химки) и других городах России (Санкт-Петербург - Мега Парнас и Мега Дыбенко, в Екатеринбурге, Нижнем Новогороде - Мега-Федяково, в Ростове-на-Дону, Новосибирске, Самаре). Помимо этого «Ашан» арендует торговую недвижимость в городе Краснодар.

В ноябре 2012 года АШАН подписал соглашение с немецкимритейлером METRO GROUP o передаче предприятий Реал в Центральной и Восточной Европе. Группа АШАН получит операционную деятельность и недвижимые активы филиалов METRO GROUP России.

Форматы магазинов

Гипермаркет «Ашан». Самые большие гипермаркеты «Ашан» в Москве расположены вдоль МКАД - («Ашан Мытищи», «Ашан Алтуфьево», «Ашан Красногорск», «Ашан Марфино», «Ашан Коммунарка», «Ашан Белая Дача»). Средняя площадь этих гипермаркетов составляет 16 тыс. кв.м. Значительно меньше площадь гипермаркета «Ашан Рублево» - 8,9 тыс. кв.м.

«Ашан-Сити». Новый формат, меньший по площади - «Ашан Сити». Отличие этого формата заключается в меньшем количестве ассортиментных позиций, в частности в отделе непродовольственных товаров. Поскольку магазины «Ашан Сити» расположены в черте города, до них проще добираться.

«Ашан-Сад». С 2009 года в России начинает развиваться сеть магазинов низких цен «Ашан Сад». Первые проекты были успешно реализованы два года назад во Франции и Венгрии. Основные товарные категории ассортимента магазинов «Ашан Сад»: инструменты, семена, удобрения, керамические изделия, комнатные растения, корма и товары для животных, товары для декорирования дома и сада.

Супермаркет «Атак». Магазины шаговой доступности, торговая площадь в среднем составляет от 600 до 2500 кв.м. На сегодняшний день в городах России действует 23 супермаркета «Атак».

Гипермаркеты «Ашан» предоставляют следующие виды услуг:

· Профессиональная печать фотографий за время совершения посетителем покупок.

· Предоставление кредитов, оформление кредитной карты «Ашан»

· Доставка крупногабаритных товаров

· Выпечка на заказ

· Подарочная карта

· Проведем анализ эффективности деятельности Ашан Сокольники.

Основные результаты в работе организации за три предшествующих года характеризуются следующим выполнением основных целевых показателей социально-экономического развития (таблица 1).

Как видно из таблицы 1, выручка от реализации в организации на протяжении анализируемого периода растет как в действительных, так и в сопоставимых ценах. В 2011 году по сравнению с 2010 годом на 39,1 %, в 2012 году по сравнению с 2011 годом возросла на 25,18 %. В динамике за три года рост составил 74,13 %.

Таблица 1 - Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Ашан» за 2010- 2012 годы

Показатели	Ед. изм.	Год	Отклонение (+,-)	Отклонение %	Отклонение (+,-)	Отклонение %	Отклонение (+,-)	Отклонение %
		2010	2011	2012	2011 к 2010	2011 к 2010	2012 к 2011	2012 к 2011	2012 к 2010	2012 к 2010
Выручка от реализации за минусом налогов
в действующих ценах	тыс.руб	378000	525800	658200	147800	139,1	132400	125,18	280200	174,13
в ценах базисного года	тыс.руб	336000	464900	582000	128900	138,24	117100	125,18	246000	173,05
Товарооборот торговли в действующих ценах	тыс.руб	453000	629900	667700	176900	139,05	37800	106	214700	147,4
в ценах базисного года	тыс.руб	403000	556900	590400	153900	138,19	33500	106	187400	146,48
Доход от реализации в сумме	тыс.руб	49500	68400	78600	18900	138,18	10200	114,91	29100	158,79
в % к товарообороту	%	10,93	10,86	11,77	-0,07	-	0,91	-	0,84	-
Расходы на реализацию в сумме	тыс.руб	43000	56800	70000	13800	132,09	13200	123,24	27000	162,79
в % к товарообороту	%	9,49	9,02	10,48	-0,47	-	1,47	-	0,99	-
Прибыль от реализации в сумме	тыс.руб	6500	11600	8600	5100	178,46	-3000	74,14	2100	132,31
в % к товарообороту	%	1,43	1,84	1,29	0,41	-	-0,55	-	0,15	-
Проценты к получению	%	3	1	2	-	33,33	-	200	-	66,67
Прибыль отчетного года	тыс.руб	26800	31700	48800	4900	172,06	17100	75,21	22000	129,41
Чистая прибыль	тыс.руб	11000	22000	35500	11000	200	13500	275	24500	550
Рентабельность продаж	%	1,43	1,84	1,29	-	0,41	-	-0,55	-	-0,15
Доля чистой прибыли в прибыли отчетного года	%	14,71	17,09	62,5	-	2,39	-	45,41	-	47,79
Индекс цен	%	1,124	1,131	1,131	-	-	-	-	-	-
Итоговая рентабельность	%	1,8	2,23	1,34	-	0,43	-	-0,89	-	-0,46

Показатель товарооборота организации имеет также положительную динамику.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом товарооборот организации в сопоставимых ценах возрос на 38,19 %, в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 6 %. В динамике за три года рост товарооборота в сопоставимых ценах составил 46,48 %.

Это положительная тенденция, свидетельствующая об укреплении рыночных позиций организации.

Уровень доходов от реализации в динамике за три года растет (плюс 0,84%). В 2011 году показатель составил 10,86 %, что ниже уровня 2010 года на 0,07%, однако в 2012 году уровень доходов от реализации возрос на 0,91 по сравнению с 2010 годом и составил 11,77 % к товарообороту. Это свидетельствует о стабильности, улучшении политики повышения доходов от реализации.

Вместе с тем на протяжении анализируемого периода возрастает и уровень расходов на реализацию на 0,99% в 2012 году по сравнению с 2010 годом.

Прибыль отчетного года имеет тенденцию к росту - на 29,41% в 2012по сравнению с 2010 годом.

Растет доля чистой прибыли в прибыли отчетного года, в 2012 году показатель составил 62,5%, что выше уровня 2010 года на 47,79%.

Это является положительным фактором и свидетельствует об улучшении результативности работы организации на протяжении трех лет.

Следующие показатели свидетельствуют об отрицательных тенденциях в хозяйственной деятельности организации.

Несмотря на рост прибыли от реализации с 65 тыс. руб. в 2010 году до 86 тыс. руб. в 2012 году (32,31%), ее уровень в товарообороте организации снижается. Так в 2011 году уровень прибыли от реализации в товарообороте составил 1,81%, а в 2012 году показатель снизился на 0,55% и составил 1,29%. В динамике за три года показатель снизился на 0,15%.

Рентабельность торговли также имеет отрицательную динамику. В 2010 году с 1,43% показатель снизился до 1,29%, т.е. на 0,15%.

2. Анализ численности и структуры персонала

Персонал предприятия: в 2013 году на предприятии работало 250 человек. Из них 103 человека пришло в фирму с помощью центра занятости, и 10 человек сменили специальность на курсах, которые обеспечивает центр занятости. Состав персонала:

- Администрация (директор, бухгалтер, директор салона, менеджер по поставкам) -25 человека или 17%;

- Продавцы-консультанты - 70 человек или 47%;

- Рабочие (сборщики, водители) -55 человек или 41%.

Таблица 2- Состав и структура трудовых ресурсов (человек).

Категория работающих	Данные 2011 года	Данные 2012 года	Данные 2013 года
высшее	32	60	98
техническое	49	19	36
Средне специальное	62	72	95
Средне образовательное	0	0	1

На фирме высшее образование имеют 98 человек, но и это не придел. Каждый год рабочие повышают свой уровень знаний. Многие учатся заочно в институтах и техникумах пищевой промышленности. Управленческий персонал также заинтересован в высокопрофессиональных рабочих кадрах.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих нашим партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

- отдел маркетинга;

- отдел розничных продаж.

Таблица 3 -Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использование рабочего времени

Показатели	Ед.изм	2014 г.
Производительность труда на 1 работника	Руб.	5331,2
Прогнозируемый индекс изменения производительности труда на 1 работника	%	1,09%
Доля условно-постоянных затрат в себестоимости продукции	%	38%
Планируемый прирост среднегодовой заработной платы на 1работника в %	%	21%
Прогнозируемый прирост среднегодовой производительности труда на 1 раб %	%	6%
Доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат.	%	43%
Себестоимость услуг в отчетном периоде	Тыс. руб.	639554,6
Численность работающих	Чел.	250

Таблица 4 - Функции управления

№ п/п	Функции управления	Наименование структурных подразделений (должностей)
		Управленческий отдел	Отдел снабжения	Кадровый отдел	менеджеры	консультанты
1	2	3	4	5	6	7
1	Заключать договоры	Р	С	И
2	Разрабатывать План обучения	С		Р	И	П
3	Разрабатывать план внедрения	С		Р	И	П
4	Раскладка товара	С	Р		И	П
5	Введение нового товара	С	Р		И	П
6	Расторгать контракты, договоры	Р		С

Условные обозначения:

Р - руководит,

С - согласовывает,

И - исполняет,

А - анализирует,

О - организует,

П - передает, получает информацию

Поддержание и укрепление трудовой дисциплины ООО «Ашан» осуществляются с помощью методов не только убеждения, воспитания, но и морального и материального стимулирования. Меры морального и материального стимулирования, находящиеся в органическом единстве, имеют целью обеспечение высокой трудовой дисциплины, укрепление порядка и организованности в каждой организации.

Развитию моральных и материальных стимулов к труду призвана способствовать установленная законодательством система мер поощрения за успехи в труде.

В правовом смысле под поощрением следует понимать публичное признание трудовых заслуг, оказание почета, как отдельным работникам, так и коллективам работников в форме установленных трудовым законодательством мер поощрения.

Трудовое законодательство устанавливает два главных вида поощрений: за успехи в работе и за особые трудовые заслуги. В соответствии со ст. 191

ТК РФ за добросовестное исполнение трудовых обязанностей работником

работодатель может применить следующие виды поощрений: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком, почетной грамотой; представление к званию лучшего по профессии. В данной статье дается примерный перечень мер поощрения. Другие виды поощрения работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. Правила внутреннего трудового распорядка предусматривает такие меры поощрения, как присвоение звания «Заслуженный работник ООО «Ашан»». Более широкий перечень мер поощрения устанавливает положение о дисциплине ООО «Ашан».

По законодательству допускается соединение нескольких мер поощрения. Например, работнику может быть объявлена благодарность с одновременным вручением денежной премии. При применении мер поощрения должно обеспечиваться сочетание морального и материального стимулирования труда.

Все поощрения за труд оформляются соответствующим приказом (распоряжением) работодателя. В тексте приказа указываются, за какие конкретные успехи в труде поощряется работник и вид поощрения. Приказ должен быть доведен до сведения всего коллектива работников. Сведения о поощрениях вносятся в трудовую книжку работника после того, как был издан приказ (распоряжение) работодателя.

3. Анализ системы управления персоналом

В управлении персоналом ООО «Ашан» применяются следующие группы методов:

1) Административно-организационные методы управления:

2) Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

3) Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

4) Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной или почасовой формы оплаты труда.

5) Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Основополагающий принцип работы компании заключается не только в эффективной финансовой деятельности, но и в социальной направленности бизнеса - внимательном отношении к сотрудникам компании, поддержании достойных условий труда и содействии социальному благополучию своего коллектива и региона в целом.

Социальная политика компании основывается на поддержке здоровья, физической культуры и благотворительности. Особое внимание уделяется улучшению и благоустройству бытовых условий проживания своих работников. Сложные производственные и погодные условия, вахтовый метод работы требуют от сотрудников концентрации всех физических и моральных сил.

Ни один из гениальных стратегических планов армейских штабов и ни одно из самых современных вооружений не помогут выиграть войну, если ее ведут необученные солдаты, - непосредственно они выполняют боевые задачи, защищают позиции или идут в атаку. Сегодня, в условиях рынка, ведется напряженная борьба, чем-то напоминающая ход боевых действий. Стремительное развитие рыночных отношений, ставшее для многих неожиданным, принесло с собой конкуренцию, которая была до этого неведомой для большинства наших изготовителей.

Успех любого современного предприятия в конкурентной борьбе определяется знанием и грамотным применением научных принципов маркетинга, включающих в себя подходы к управлению производством и сбытом продукции. Но очень часто оказывается, что даже разработанные на научной основе планы продвижения продукции на рынок не приводят к достижению ожидаемого результата. И дело не только в ошибках, возможно допускаемых предприятием при определении вида, свойств и цены выпускаемых изделий, или в непрогнозируемых изменениях в области покупательского спроса.

4. Анализ системы найма персонала

Исследование доказывают, что определенные методы найма и инструменты подбора кадров напрямую связаны с успехом компании. В прошедшем году организации с более эффективными системами найма достигли больших успехов в таких областях, как финансовая стабильность, производительность и качество работы, удовлетворенность потребителей и сотрудников. «Таким образом, мы лишь подтвердили уже известную истину. Их успех основан на том, что лучшие сотрудники занимают те позиции, которые им действительно подходят, поэтому доверяем найм сотрудников центру занятости» - говорит директор ООО "Ашан".

Центр занятости - это организация с самой эффективной политикой найма, которая использует следующие методы:

- собеседования, на которых соискателей просят описать свои умения и навыки;

- автоматизированный поиск и отбор резюме;

- изучение соответствия личностных качеств кандидата ценностям и культуре компании;

- моделирование, определяющее необходимые для работы знания и навыки.

Любая технология управления персоналом циклична: рекрутинг при формировании штата работников повторяется многократно. Очень важно установить систему мониторинга эффективности работы системы найма для своевременного внесения коррективов, позволяющих повышать эффективность работы. Показатели выбираются индивидуально, в зависимости от конфигурации системы найма. Вот некоторые наиболее общие из них:

- выполнение нормативов закрытия вакансий в целом по службе и в частности рекрутеров;

- количество откликов на запрос рынка труда (объявление и т.п.) показывает грамотность выбора источников поиска и формата подачи запроса;

- количество фактических просмотров кандидатов на одну вакансию позволяет оценивать грамотность составления заявки, установки фильтров первичного отбора и технологий отбора в процессе собеседований;

- процент закрытия вакансий по различным источникам или способам найма отражает эффективность источников или способов найма;

- количество изменений, вносимых в первичную заявку, является показателем качества работы над заявкой;

- процент уволенных на испытательном сроке при анализе источников и способов найма, также можно оценить действия каждого рекрутера или заказчика: качество системы отбора, профессионализм рекрутеров и качество работы системы адаптации;

- общая стоимость затрат на наем (относительно вакансий и общая).

5. Анализ системы адаптации персонала

Адаптация персонала - одна из важнейших проблем управления персоналом, во многом определяющая успешность проведения кадровой политики в целом. Применятся как в отношении новых сотрудников, так и тех, кто подвергается ротации внутри компании. Основная цель адаптации - приспособить сотрудника к содержанию и условиям работы, а также к социальной среде внутри компании.

Система адаптации сотрудника включает в себя как индивидуальный подход, так и применение общих механизмов адаптации в компании, в том числе ознакомительные тренинги, обучающие программы и курсы. Немаловажным инструментом для создания действенной системы адаптации в компании является Положение об адаптации персонала, определяющее основные направления работы по профессиональной и социально-психологической адаптации приходящих на работу сотрудников.

В Положении об адаптации персонала отражаются:

· цели и задачи адаптации (ускорение процесса вхождения нового работника в работу, сокращение сроков достижения необходимой эффективности в работе, уменьшение количества ошибок и просчетов, оценка потенциала нового работника, налаживание взаимодействия с другими сотрудниками и структурными подразделениями, знакомство с нормами корпоративной культуры, закрепление позитивного отношения к работе и пр.);

· главные функции участвующих в процессе адаптации должностных лиц и сотрудников компании (HR-подразделения, руководителя структурного подразделения и непосредственного руководителя нового сотрудника, персонального наставника);

· этапы адаптации (знакомство с коллективом и введение в должность);

· механизмы и способы адаптации (предварительное собеседование, персональный план-график введения в должность, ознакомление с основополагающими организационно-правовыми документами компании, тренинги, установление наставничества и т.д.);

· контроль эффективности мероприятий по адаптации сотрудников.



Таблица 5- система адаптации ООО "Ашан"

1 этап. Знакомство с ООО «Ашан» Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.
Этап 2 . Введение в должность.Необходимо показать новому сотруднику его место в структуре ООО «Ашан» Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.
Этап 3. Исполнение обязанностей
Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника.
Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того, чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.
Этап 5. Оценка работником адаптации своего места в ООО «Ашан»
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

6. Анализ системы обучения персонала

Для того чтобы поддержать усилия сотрудников по профессиональному росту в рамках карьерных планов необходима система тренингов и план самостоятельного обучения, как для технического, так и для менеджерского карьерного пути.

Для разработки технических тренингов были привлечены руководители групп разработчиков программных продуктов и лидеры проектов, которые лучше всего могу структурировать навыки владения их разработкой и внедрением. Таким образом, для каждого подразряда по каждому продукту есть список рекомендованных тренингов, составляется план обучения на год и привлекаются внутренние специалисты для их проведения. Самое сложное - выделить время сотрудников на обучения в ситуации постоянного дефицита ресурсов на проекты. Пока заложенный норматив на обучение на каждого сотрудника - 20 дней в год.

Для облегчения самообучения планируется создание централизованной системы управления информацией, когда каждый сотрудник сможет оперативно найти информацию по всем продуктам компании и описание опыта коллег относительно решения типичных для каждого продукта проблем.

По результатам проведенной работы не может не мучить чувство профессиональной неудовлетворенности. От того - что проведенная работа была слабо автоматизирована (если считать рассылку и сбор анкет по электронной почте автоматизацией), что не было возможности применить личностные опросники для выявления менеджерского потенциала.

И самое главное - работа по оценке и планированию карьеры должна быть начата за год до планируемой оценки, когда сотрудник узнает критерии оценки не в день получения результатов, а за год. Когда руководители обучены давать сотрудникам развивающую обратную связь по результатам работы раз в квартал, а сотрудники обучены получать эту информацию и использовать ее для своего профессионального совершенствования.

От разработки и внедрения системы Планирования карьеры можно ждать полной отдачи не раньше чем через год после начала работы и то при условии, что она подкрепляется полноценной системой оценки персонала, обучения и развития.

7. Анализ планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва

Очевидно, что вся работа по созданию Системы планирования карьеры должна проходить в тесном сотрудничестве с менеджерами проектов и руководителями подразделений, так как они являются практически единственными источниками информации.

При формировании кадрового резерва необходимо работать с активной и подготовленной частью персонала, способной к продуктивному личностно-профессиональному развитию, обладающей потенциалом для замещения вышестоящих должностей. Система обучения резервистов также должна быть направлена на развитие профессиональных компетенций. «Профессиональные, в том числе управленческие компетентности подразделяются на ключевые, базовые и специальные. Ключевые - это общие, универсальные компетентности человека, необходимые для продуктивной деятельности в любой области. К ним относят общенаучные, инструментальные, социальные, общекультурные и личностные способности специалиста. Базовые - это компетентности в организационно-управленческой сфере, т.е. способности административного работника к прогнозированию, планированию, организации, координации, контролю и надзору, учету и анализу. Специальные - это компетентности, необходимые для решения конкретной административной задачи. Среди них выделяют способности управленца к проектной, информационно-аналитической, научно-исследовательской и образовательной деятельности».

Важно также особо отметить, что все выделенные качественные характеристики государственных служащих могут проявиться только в определенных условиях. Если, например, стратегия развития государственной власти не отвечает жизненно важным интересам социальных групп и слоев граждан или стратегия социально-экономического развития региона ставит заведомо простые цели, подкрепленные к тому же и низким качеством долгосрочного планирования, то профессионально значимые качества гражданского служащего не раскрываются, а в конечном итоге - обесцениваются, утрачивают свою качественную характеристику в рамках сложившегося положения дел. В этом случае служащий характеризуется не как «кадр», а как «профессиональный потенциал гражданина» или «профессиональные возможности человека», а все эти определения переходят в «общий котел» под названием «кадровый потенциал общества» - в лучшем случае, а реально - оказываются мощным тормозом в общественно-политическом и социально-экономическом развитии.

8. Анализ процесса аттестации персонала

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Большинство специалистов по управлению персоналом справедливо полагают, что аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

Сегодня проведение плановых аттестаций актуально для компаний и холдингов в реальном секторе экономики и сфере услуг, имеющих разветвленную филиальную сеть, для компаний, в которых управляющая компания и предприятия находятся в разных городах, а также для компаний, планирующих расширение бизнеса в регионах.

Цели аттестации ООО "Ашан":

· провести диагностику персонала (получить информацию о сотрудниках, исходя из особенностей Вашей компании);

· выявить "болевые точки", моменты, затрудняющие работу персонала;

· определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации в целом;

· обеспечить оптимальную расстановку сотрудников ;

· наиболее адекватно применить систему оплаты труда;

· сделать обучение более адресным ;

· обоснованно принимать управленческие решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

· принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу)

Для проведения аттестации компания привлекает собственных специалистов. Стоит помнить, что процедура аттестации требует значительных трудовых и временных затрат, а также объективного подхода к решению проблем, что не всегда возможно без привлечения внешних экспертов.

9. Анализ системы мотивации и стимулирования труда

Функции мотивации заключаются в оказании воздействия на отдельного человека или трудовой коллектив с целью создания побудительных мотивов к более эффективному труду. Воздействие может быть общественным, а также широко применяется комплекс коллективных и личных мер поощрения. Такое воздействие повышает эффективность менеджмента, а результатом будет безукоризненное выполнение работы персоналом в соответствии с принимаемыми управленческими решениями. Таким образом, мотивация в менеджменте сама является одной из функций управления.

Можно назвать следующие функции мотивации: побудительная, функция выбора направления действия, объяснительная, поддерживающая, регулятивная, коммуникативная, социализирующая, контролирующая, корректирующая. Побудительная функция состоит в предложении субъекту мотивов, руководствуясь которыми, он будет действовать для достижения цели, позволяющей удовлетворить определенную потребность. Действовать можно различными способами, и здесь значение функции мотивации заключается в указании путей достижения цели, которая позволит субъекту опять же удовлетворить свои потребности. Сущность объяснительной функции мотивации заключается в аргументированном обосновании целесообразности конкретного поведения субъекта. Велика роль и поддерживающей функции мотивации - желаемое поведение нуждается в поддержке и стимулировании. Регулятивная функция мотивации состоит в разрешении полезных действий и блокировании нежелательного поведения. Коммуникативная функция мотивации состоит в создании и поддержании общения в процессе трудовой деятельности. Социализирующая функция мотивации помогает работникам осознать свою роль в трудовом коллективе, а контролирующая и корректирующая функции мотивации заключаются в мониторинге соблюдения в процессе деятельности субъекта принятых норм и правил, а также их своевременном изменении в случае необходимости.

Тем руководителям, для которых важен вопрос трудовой мотивации своих подчиненных, придется сначала оценить их потребности, отношение к работе, определить факторы, влияющие на это отношение, а также выяснить степень заинтересованности работников в результатах своего труда. Затем следует выработать меры воздействия и создать рабочую среду, в условиях которой работники будут заинтересованы в труде. Выбранные меры воздействия должны постоянно подвергаться оценке с позиций эффективности и при необходимости корректироваться.

На пути построения карьеры встречаются и взлеты, и падения, и периоды временного затишья (например, при неожиданной реструктуризации, выходе в декретный отпуск и др.). Но в целом это непрерывный циклический процесс (после достижении намеченного результата появляется новая цель и т. д. по восходящей).

Дальновидный руководитель будет всячески способствовать карьерному росту своих сотрудников, поскольку развитие человеческих ресурсов в конечном итоге развивает и саму организацию, способствует реализации ее миссии в обществе[16,c.115].

Однако главным субъектом планирования собственной карьеры должен выступать сам сотрудник. Поэтому в приложении к статье хочется дать несколько рекомендаций по эффективному построению карьеры.

На планирование карьеры оказывают влияние внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относятся семейное положение сотрудника, состояние его здоровья и здоровья членов его семьи, уровень образования сотрудника и его материальное положение. К внешним факторам относятся отношение с коллегами и начальством, общий психологический микроклимат в коллективе и ресурсы организации (что она может предложить работнику).

Рассмотрим это влияние на конкретных примерах. Так, наличие маленьких детей и нуждающихся в постоянном уходе пожилых родителей существенно снижает уровень профессиональных амбиций. В таких жизненных обстоятельствах работник вряд ли сможет оставаться сверхурочно, принимать участие в реализации проектных заданий (детей нужно забирать из детского сада, родителей везти в больницу и т. д.). Особенно подобная ситуация характерна для женщин, а большую часть коллектива учреждений культуры составляют как раз женщины.

Взаимоотношения с коллегами также играют не последнюю роль. Обстановка недоверия, взаимных претензий, интриги и склоки между членами трудового коллектива могут привести к полной деморализации сотрудников, отсутствию какого-либо желания развития в профессиональном плане (сотрудники будут тратить рабочее время не на решение производственных задач, а на выяснение личных отношений). Избежать этой проблемы (по крайне мере минимизировать ее) можно, используя при формировании команды принципы психологической совместимости представителей различных типов личности (темперамента).

Главной целью мотивации менеджеров по продажам является -- снять напряжение, ослабить негативное впечатление от неудач, неизбежно сопутствующих этой работе. Для этого требуется общение с новыми потенциальными клиентами и мотивация для дальнейших активных действий. В ООО "Ашан" считается за правило начинать рабочий день с собрания отдела или соответствующего подразделения. Вряд ли сотрудники, приходя на работу, не знают, что делать. Смысл таких утренних сборов заключается в следующем: настроить специалистов на рабочий лад. Именно этому служит обсуждение плана на день.

С точки зрения психологии такая процедура напоминает... хотя это и вызовет улыбку, традицию присаживаться «на дорожку» перед важным делом. Некая возможность морально подготовиться, собраться с мыслями, сосредоточиться и сделать то, что требуется.

Продолжительность таких встреч не длительна: от пяти до пятнадцати минут максимум.

На предприятии развита система выплат различных социальных льгот, компенсаций и поощрений работников коллектива. Материальные поощрения производятся в случае особых жизненных обстоятельств, к профессиональному празднику, к юбилейным датам, особым случаям (бракосочетание, рождение ребенка и т.д.). В индивидуальном порядке рассматриваются случаи выделения материальной помощи на приобретение жилья, обучения и т.д. Ежегодно дети работников предприятия отдыхают в летних оздоровительных лагерях.

Итак, тенденции современного корпоративного обучения и развития персонала тесно связаны с тенденциями развития бизнеса, с инновационными процессами.

· Каждая система корпоративного обучения должна иметь свою платформу, которую необходимо привязать к платформе компании, в которой она существует.

· Корпоративные тренинги персонала не должны заменять работу руководителей со своими сотрудниками. Они должны дополнять их деятельность.

· Корпоративное обучение должно приносить в конечном счете прибыть компании. А сделать это можно только через точность и уникальность продукта, который получают сотрудники через корпоративные тренинги, обучение коучингу, консультации.

10. Оценка кадровой политики и стратегии управления персоналом

В ходе кадрового аудита выяснились такие детали, что в компании существуют взаимно противоречивые представления о карьерных путях, система обучения ограничивается вводным двухнедельным курсом, а самостоятельное обучение осложняется фрагментарной и малодоступной для сотрудников информацией о необходимых для работы и достаточно сложных для освоения технологиях. Это компенсируется возможностью получить необходимую информацию лично от более опытного специалиста, что развивает чувство локтя, но при этом вызывает раздражение от потери времени и отсутствия единого источника полной информации. Кроме того, существующая система профессиональных разрядов трудна для использования менеджерами и неясна для самих специалистов. Я уже не говорю об отсутствии системы оценки персонала ни в отношении технических навыков ни в отношении менеджерских компетенций.

На основании анализа функционала специалистов были обобщенно сформулированы два варианта карьерного пути - технических и менеджерский. В каждом карьерном пути возможно три профессиональных разряда - специалист, ведущий специалист и консультант. В таблице ниже видно усложнение профессиональных функций с ростом разряда. Как видно из таблицы ниже, все приходящие в компанию сотрудники начинают с технического карьерного пути, выполняя функцию сопровождение заказа. Несмотря на то, что это работа считается не очень престижной и интересной, но для компании она очень важна, так как очень сильно влияет на удовлетворенность клиентов[14,c.32].

После успешной работы в этом качестве сотрудник может быть оценен как ведущий специалист и только тогда, он имеет выбор - по какому карьерному пути развиваться дальше. Если у него есть амбиции и менеджерский потенциал, а у компании есть потребность в менеджерах, то для такого специалиста может быть разработан и предложен менеджерский карьерный путь, подкрепленный индивидуальным планом развития менеджерских компетенций.

Таблица 6-Карьерный пути

	Специалист 1,2,3 (Analyst)	Ведущий специалист 1,2,3,4 (SeniorAnalyst)	Консультант, Старший консультант (Consultant, Senior Consultant)
Технический карьерный путь	Сопровождение заказа	Разработка, доработка и заказа	эксперт по сопровождению, разработке и внедрению заказа
Менеджерский карьерный путь		Лидер проектов, заместитель руководителя подразделения	Менеджер проектов, руководитель подразделения по сопровождению/ разработке продуктов, менеджер по развитию бизнеса

Для того чтобы для каждого сотрудника сформулировать подробный карьерный путь на перспективу как минимум пять лет, каждый разряд подразделен на подразряды, в результате чего профессиональная карьерная лестница выглядит следующим образом:

Каждый из подразрядов был подробно описан в терминах опыта и навыков, которые требуются, чтобы специалист был аттестован по данному уровню. Например, для уровня Ведущего специалиста 1 необходимо наличие следующих индикаторов: глубокое знание одного мебельного продукта и начальные знания второго продукта, должен быть успешный опыт ведущего эксперта или лидера в двух малых проектах с учетом специфики заказа клиента, а так же опыт наставничества по отношению к новым сотрудникам и Специалистам 1,2.

Подробное описание каждого подразряда дает каждому сотруднику четкое описание требований к нему и перспективу его профессионального развития. А для менеджеров это описание является ориентиром для оценки сотрудников и возможных способах их профессионального развития на рабочем месте. Хороший темп профессионального роста - один подразряд за год. Лишь единицы особо усердных и талантливых способны перешагнуть через ступеньку, они очевидны, должны быть внесены в группы высокопотенциальных сотрудников, к карьере и развитию которых должно быть уделено особое внимание.

Таблица 7- Изменение затрат и уровня качества основных функций в результате осуществления мероприятий

№ п/п	Наименование функций	Затраты и коэффициент уровня качества осуществления функций	Годовая экономия (+), дополнительные затраты (-), руб.
		до мероприятий	после мероприятий
1.	Управлять мотивацией и стимулированием персонала	115680 руб. 0,80	101000 руб. 0,90	+ 32378
2.	Осуществлять наем, оценку и отбор персонала	164406 руб. 0,90	122100 руб. 0,90	+ 42306
3.	Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала	103930 руб. 0,75	89500 руб. 0,85	+ 14430
4.	Управлять социальным развитием	0 0	41100 руб. 0,80	- 41100
5.	Формировать трудовой коллектив	96360 руб. 0,75	47550 руб. 0,95	+ 78427
6.	Формировать организационную структуру службы персонала	36500 руб. 0,70	25500 руб. 0,85	- 22143
7.	Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом	0 0	21500 руб. 0,85	- 21500
8.	Осуществлять кадровое планирование	16440 руб. 0,85	41000 руб. 0, 85	- 28294
9.	Управлять трудовой карьерой	63500 руб. 0,75	45500 руб. 0,80	+ 27792
10.	Осуществлять адаптацию персонала	10650 руб. 0,70	20500 руб. 0,8	-10411
11.	Проводить аттестацию персонала	80203 руб. 0,90	50100 руб. 0,90	+ 30106
12.	Осуществлять отбор и расстановку персонала	192406 руб. 0,85	51500руб. 0,85	+ 165872
13.	Управлять социальными и производственными конфликтами	40620 руб. 0,75	40620 руб. 0,80	-
Итого:	1277244	697470	267863

Как видно из таблицы 7 осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда и трудовых процессов службы персонала позволит получить годовую экономию в размере 267 863 руб. только за счет рационализации выполнения основных функций.



Использованная литература

1. Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008.

2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 436 с.

3. Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 368 с.

4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 50-52.

5. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2008.

6. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2007.- № 7. - С. 14-17.

7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб.пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 1998.

8. Как провести социологическое исследование. - М.: Политиздат, 1989.

9. Кибанов А.Я. Функционально - стоимостной анализ: новые возможности в условиях хозрасчета. - М.: Знание, 1990.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1993.

12. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ (ред. от 17.07.2009)

13. Управление персоналам. Учебно-практическое пособие для вузов. \\ Под редакцией Кибанова А.Я., Ивановской Л.В. - М.: Приор, 1999.

Размещено на Allbest.ru