Структура управления производством в АПК

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие и сущность структуры управления

В процессе производственной деятельности между сотрудниками предприятия и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом, они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Требования к этим связям противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы; с другой - включение новых участников производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей.

Совокупность элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) образует структуру управления.

Функции управления играют определяющую роль в формировании структуры управления. Собственно процесс формирования структуры заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями или отдельными работниками аппарата управления.

Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления: составе, взаимосвязях и соподчиненности звеньев (отделы, секторы, службы); штатных расписаниях; составе работников; разграничении функций и задач управления; положениях, должностных инструкциях.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных звеньев, подчиненность и внутренняя связь каждого структурного звена системы. В штатных расписаниях регистрируются численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления.

Структура управления характеризуется рядом свойств.

Во-первых, она отражает субординацию органов управления. Эта субординация закрепляется юридическими нормативными актами, положениями, уставами и т.д.

Во-вторых, структура управления выражает определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

В-третьих, она определяет функции управления. В строгом смысле, ни одно управленческое действие в производственной системе не должно исходить от элементов, находящихся вне структуры управления.

В-четвертых, структура управления осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивы процессы ее функционирования и развития.

От структуры управления и ее соответствия условиям и факторам производства в значительной мере зависят эффективность системы управления сельскохозяйственным производством, четкость ее функционирования.

На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия.

К внешним факторам относятся цели, принципы, методы управления, которые определяются социально-экономической природой данного способа производства, а также территориальное размещение (объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия), подчиненность кооперация и т.д. С развитием общества и производства эти факторы изменяются, что обуславливает необходимость выявления тенденций их развития как важного условия целесообразного построения аппарата управления. Внешние факторы влияют, прежде всего, на управляемую систему, а последняя воздействует на структуру управления.

К внутренним относятся основные факторы сельскохозяйственного производства как объекта управления: организационное устройство, размеры и тип производства, уровень его специализации и концентрации, техническая оснащенность, обеспеченность и уровень квалификации кадров, природные и экономические условия (территориальное расположение, рельеф, дорожная сеть, контурность полей, размещение населенных пунктов по территории и их размеры и т.д.), наличие средств связи и транспорта.

Решающее влияние на формирование структуры управления оказывает структура производства, в которой выделяют две составляющие: производственную и организационную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - предприятия, объединения.

Под производственной структурой понимают количественный состав и пропорции в главных дополнительных и вспомогательных отраслях предприятий и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. Элементами производственной структуры сельскохозяйственных предприятий являются отрасли растениеводства, животноводства, а также подсобных и перерабатывающих производства. В зависимости от производимого продукта выделяют сельскохозяйственные предприятия различной специализации, каждое из которых характеризуется присущим данному типу составом отраслей, особенностями технологии, наличием средств производства, рабочей силой и т.д. соответственно на предприятии имеются производственные подразделения (отделения, цехи, фермы и т.д.) разного типа и размера.

Производственная структура предприятия непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них. Так, число должностей зоотехников устанавливается в зависимости от наличия условных голов скота, а также зональных особенностей производства. С углублением специализации структура управления упрощается ввиду сокращения числа функциональных служб при увеличении объема однородных работ и операций сосредоточения на них деятельности работников.

Под организационной структурой понимают совокупность подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производств.

Организационное устройство предприятия оказывает решающее влияние на число ступеней в управлении, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих звеньев. Структура управления должна отражать организационное устройство объекта управления, его иерархический строй. С повышением уровня механизации и автоматизации производства увеличивается значимость отдельных функций инженерно-технического обслуживания, численность инженерно-технических работников, появляются новые их категории, что ведет к усложнению структуры отделов и служб.

Существенное влияние на структуру управления оказывают размещение производственных подразделений, населенных пунктов, по территории наличие дорог, средств связи, транспорта. Так, при прочих равных условиях в хозяйстве, имеющим компактную территорию, хорошие дороги с твердым покрытием, крупные населенные пункты, структура управления будет проще, целый ряд функций обслуживания производства, а соответственно и управления ими могут быть централизованы (складское хозяйство, ремонтная база, снабжение и сбыт), что облегчит руководство им.

Территориальная разобщенность при прочих равных условиях обуславливает децентрализацию функций. Самостоятельное решение текущих хозяйственных вопросов на уровне подразделения становится необходимостью. В сельском хозяйстве территориальный фактор, играя большую роль в формировании структуры управления производством, имеет и важное социальное значение.

При формировании структуры управления необходимо учитывать уровень квалификации кадров. Только при наличии работников требуемой квалификации можно проводить те или иные структурные изменения. Повышение уровня квалификации кадров способствует расширению масштабов управляемости.

На построение структуры управления, кроме внешних и внутренних факторов, оказывают влияние факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия структуры управления организационной структуре производства, степень централизации и децентрализации функций, управляемость, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления и т.д.

Названные факторы оказывают влияние на структуру управления сельскохозяйственным производством на разных уровнях. Их учет обязателен при формировании рациональной структуры управления, способной обеспечить выполнение всех необходимых функций и требований производства в условиях рынка.

При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами, выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой.

Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, которые одно формализуются (полномочия работников, их ответственность, отношения между собой и т.д.), поэтому при ее формировании необходимо умело сочетать анализ факторов соответствующими принципами. Чем сложнее объект управления, тем большую роль в формировании играют принципы (правила), которым должно отвечать рациональная структура управления.

Рассмотрим основные принципы построения структуры управления.

Демократические основы управления предполагают правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач. В соответствии с этим принципом структуру управления необходимо совершенствовать до такой стадии, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

Принцип системного подхода требует формирования совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования предприятия.

Принцип управляемости предполагает фиксированное соотношение числа руководителей и подчиненных им работников. При формировании аппарата управления необходимо стремиться к оптимальности этого соотношения. Важно распределение управленческих решений по уровням, предусматривающее рациональную ступень загрузки руководителя, принимающего решения. Если загрузка руководителя превышает допустимые нормы, резко снижается действенность и оперативность управления. Осуществление этого принципа на практике затруднено отсутствием научно-обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип. Структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений, характер взаимосвязей между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственных задач, обуславливающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений, поэтому вопросы совершенствования структуры управления следует рассматривать в динамике. Это обстоятельство выдвигает по отношению к проектируемой структуре требования гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий. Важное значение приобретает совершенствование информационного аспекта.

Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и т.д. Принцип централизации требует сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижении конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение приобретает распределение работ между специалистами, чтобы каждый их них принимал решения на основе своей компетенции. Принятия решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности управления данным подразделением и системой в целом. Проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и специалистов разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано (обусловлено) и тем не менее должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления: необходимость создания нового подразделения и организация уже существующих диктуются теми целями, которые ставит производство перед управлением. В соответствии с данным принципом структуру управления необходимо проектировать так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих органов в части распределения обязанностей и персональной ответственности.

Принцип экономичности заключается в том, что требуемый эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании рудовых, материальных и финансовых ресурсов производства.

Принципы детализируются правилами создания структуры управления:

· структура управления должна быть предельно проста - чем она проще, тем легче персоналу ее понять и в ней работать;

· схема структуры управления должна быть обозрима;

· каждому работнику следует иметь должностную инструкцию; информационные каналы должны обеспечивать передачу информации как в прямом направлении, так и в обратном;

· координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство.

2. Типы организационных структур управления

Структуры управления классифицирует зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступеней. Выделяются 2-, 3-, 4 - ступенчатые и т.д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации управленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия - бригадир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений, через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие - отделение - бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением объема производства, с другой - низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации производства в подразделениях осуществляется не одновременно, целесообразно на определенных промежутках времени вводить смешанную структуру управления, при которых руководители специализированных производственных подразделений, расположенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руководству, а многоотраслевых - через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия - управляющий отделением - бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Линейная структура обеспечивает управление по линии прямого подчинения: сверху - вниз. Через эту систему руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением.

При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненными.

Ближайший прямой руководитель является непосредственным начальником. Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху - вниз», т.е. проходят через начальников всех уровней управления.

«Снизу - вверх» идут доклады о выполнении распоряжений. В виде исключения возможна передача команд и получение соответствующих докладов и минуя промежуточные инстанции - от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику.

Схема линейной структуры управления

Необходимо продумать линейную структуру управления таким образом, чтобы каждый подчиненный получал приказания и делал доклады только одному начальнику.

Количество прямых подчиненных, замыкающихся на одного начальника, определяется выполняемыми ими управленческими функциями (их количеством, важностью и степенью сложности) и колеблется от 7-9 при сложных ответственных задачах, до 25-30 при типовых функциях.

Количество уровней управления должно быть минимальным и определяется исходя из возможностей выдержать указанные нормативы. Так, если оказывается необходимым на данного руководящего работника замкнуть более нормативного количества подчиненных, создается еще один уровень управления.

Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении руководителям - директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам - предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

· единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;

· повышается ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

· согласованность действий исполнителей;

· простота управления (один канал связи);

· оперативно принимаются решения;

· возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

· большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· затруднительные связи между инстанциями;

· концентрация власти в управляющей верхушке.

Линейная структура управления используется мелкими предприятиями, осуществляющими несложное производство.

С усложнением задач производства требуются глубокие специальные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслуживанию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям.

Только линейного руководства недостаточно для управления сложным производством, которое требует высококвалифицированного решения множества специальных задач - экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и т.д.

Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций, организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономический, материально-технического снабжения и др.

Схема функциональной структуры управления

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

К недостаткам функциональных структур управления модно отнести следующие:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительная процедура принятия решения;

· отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· каждый функциональный руководитель специализированного подразделения ставит «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других - несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

· появление тенденций чрезмерной централизации;

· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В результате образовалась линейно-структурная структура, которая соединяет преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир - управляющему, управляющий - директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т.д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства.

Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по двум независимым линиям:

· одна - к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде);

· другая - к функциональным руководителям.

Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда распоряжения функциональных руководителей персоналу предприятия отдаются ими через ближайших к ним по иерархической лестнице линейных руководителей.

Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Серьезный недостаток данной схемы - слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функциональных руководителей.

Схема линейно-функциональной структуры управления

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветвленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функциональная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Штабная структура является модификацией, дальнейшим развитием линейно-функциональной схемы.

Здесь функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Данная структура применима лишь на крупных фирмах.

Схема штабной структуры управления

Общими недостатками перечисленных выше структур управления являются слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрением программно-целевых структур управления.

Программно-целевая структура управления характеризуется организацией временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействие их на производство осуществляется по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в садоводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой является наиболее прогрессивной в силу следующих причин:

· она обеспечивает системное научное обоснование;

· деятельность временных творческих коллективов можно оперативно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

· организуются кооперативы специалистов, работающих по целевым программам;

· повышается значимость и расширяются функции службы маркетинга.

Матричная структура управления - это своевременный эффективный тип структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствие с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением). В соответствие с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель программы работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура представляет собой соединение элементов линейно-функциональной и целевой структур. Это наиболее современная схема, сочетающая в себе возможности того и другого вида управления.

Здесь, применительно к каждой цели, определяется набор управленческих функциональных задач, решаемых с помощью как линейного, так и функционального управления. Это сочетание показано крестиками, расположенными в местах пересечения горизонтальных и вертикальных рубрик матрицы.

производственный управление трудовой

Схема матричной структуры управления

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

· значительная активизация деятельности руководителей и работников аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

· разделение функций управления между руководителями, ответственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

· вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по техническому совершенствованию производства;

· возможность быстро реагировать адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

· увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

· сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

· повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составляющих элементов.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров в управлении сельскохозяйственными предприятиями. В связи с этим была разработана типизация структур управления сельскохозяйственными предприятиями, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производственно-территориальным принципом организации производства, при которой на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и другие.

Отделенческая структура управления типична для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой и значительной территориальной разобщенностью производства. Для этой структуры характерна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб - агрономическая, бухгалтерия и т.д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Однако, рост числа функциональных служб и отдельных исполнителей, подчиненных непосредственно руководителю предприятия, приводит к значительному превышению нормы управляемости, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недостатки.

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяется в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентрации. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводство, птицеводство, свиноводство и т.д.). В хозяйствах развивающих несколько отраслей растениеводства и животноводства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как общие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения структуры управления:

· узкая специализация предприятия;

· компактность территории;

· наличие высококвалифицированных специалистов;

· надежные средства связи.

Бригадная структура управления - наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т.д.

Практика показывает, что конкретные формы управления исключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т.д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные решения. Их необходимо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Особое значение при формировании схемы организационной структуры приобретает определение степени централизации власти в организации.

Степень централизации устанавливается исходя из следующих соображений:

1. Соотношения решений, принимаемых на различных уровнях управления. Чем больше это соотношение в пользу верхних уровней, тем степень централизации выше.

2. Количества функций, затрагиваемых принятыми решениями. Если это количество больше одной, можно считать централизацию высокой.

3. Децентрализованной можно считать организационную структуру, в которой руководители нижних уровней управления имеют право самостоятельно принимать решения, сопряженные со значительной долей затрат средств организации (не менее 50%).

4. Децентрализованная система отличается от централизованной частотой и глубиной контроля низших уровней управления высшими: чем этот контроль чаще и подробнее, тем централизованнее система.

Формирование структуры управления организацией целесообразно проводить в следующей последовательности:

1. Установить главные направления деятельности организации (производство, торговля, финансирование, снабжение, транспортировка, реклама и т.д.).

2. Выделить основные функциональные задачи управления организацией (планирование, стимулирование, учет, контроль и т.д.).

3. Определить, какие из этих направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.

4. Определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач предприятия по всем основным направлениям его деятельности (цехи, отделы, бригады, службы и т.д.).

5. Определить органы управления всеми объектами и их иерархию.

6. Установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.

Размещено на Allbest.ru