Организационные и социально-психологические основы разработки управленческого решения на предприятии ООО "Сибэлтсистемы"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Разработка и принятие решений - это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решений в организации характеризуется следующим: это выбор альтернатив; это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; это процесс взаимодействия членов организации; это часть общего процесса управления.

Цель данной работы заключается в изучении организационных этапов процесса подготовки, принятия и реализации управленческого решения с точки зрения влияния личности субъектов принимающих решения в организации, так называемого социально-психологического фактора.

Предметом изучения является влияние социально-психологического фактора на процесс принятия решений.

1. Организационные основы разработки управленческого решения

1.1 Виды и этапы принятия управленческого решения

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Решения бывают запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического решения.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые новы, внутренне не структурированы, сопряжены с неизвестными фактами. К незапрограммированным решениям могут относиться: цели организации; улучшение качества продукции; совершенствование организационной структуры; инвестирование капитала в новый проект. В чистом виде такие решения встречаются крайне редко.

Решения - компромиссы служат для согласования противоречивых целей и критериев при принятии решений, затрагивающих всю организацию в целом. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких - то его частей.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Менеджер, принимающий решение, не занимается при этом сознательным анализом «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в понимании ситуации. Просто человек делает выбор на основе «озарения».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения могут казаться интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует ранний опыт, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно быстро и дешево. Тем не менее истинный здравый смысл встречается очень редко, так как приходится иметь дело с людьми и часто ситуация искажается их потребностями и другими факторами. Суждение не соотносимо с ситуацией, которая нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, а факторов, которые необходимо учесть, слишком много и человеческий разум не в состоянии их все охватить и сопоставить. Однако руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения. Это процесс, состоящий из последовательно связанных шагов. Он не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Этот способ лежит в основе системного подхода к процессу принятия управленческих решений.

Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи.

Рассмотрим подробно этапы изучаемого процесса.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы;

- формулирование проблемы;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно - следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он помогает сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы, такими как трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску. В практике управления широко используются такие методы, как: платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть пропущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: систематизация всех альтернатив; ранжирование их в хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. В ходе данного этапа, принимающий решение, вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и достаточно сильно верят в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем считается, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень зависит от конкретной ситуации и может не вписываться в текущее положение дел. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как в будущем ситуация не обязательно будет копировать ситуацию в настоящем. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Например, решение о серийном выпуске автомобиля не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и так далее.

Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, расставить людей так, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен побеспокоиться о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это включение в решение информации о ходе выполнения решения, его корректировка. Основой этого процесса должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Процесс не будет являться завершенным, если не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору через систему обратной связи.

1.2 Формирование управленческого решения

Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы разработки управленческого решения.

В основе схемы лежит блок «Глобальная цель управления». Глобальная цель управления любой социальной системой - это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация - это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется, как разность между целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость.

В данной схеме цель УР может отличаться от цели организации, например в случае, когда УР направлено на реализацию только части цели организации. Таким образом, первичной является цель организации, а вторичной цель - УР.

Тем не менее, иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за непрофессионализма руководителей и специалистов. Цель рассматривают, как процесс и как явление.

Цель компании - Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированный документы, касающиеся развития компании - бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы.

Цель управленческого решения - Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы - задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям:

- быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста);

- иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации;

- быть необходимой для коллектива компании и общества;

- находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды;

- текст цели должен включать ключевые слова, означающие постоянное изменение. Например: достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.

Свойства цели: суперзависимоть, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом - отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся. Это свойство называется суперзависимоть.

Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если подучается только одна, то цель преображается в задачу.

Свойство обратного преобразование заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач.

Свойство недостижимости абсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно и дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса. При формировании задач также используют шаблонный набор слов типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться.

1.3 Технологии разработки управленческого решения

Управление компанией как профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократической технологии (в машиностроении, металлообработке и др.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологии РУР входят целевые технологии и процессорные. Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием.

Инициативно - целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя (работника). Данная технология принятия управленческого решения предусматривает разработку руководителем только конечной цели в процессе управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения (Т выполнения) без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели и он представляет исполнителям право на инициативу. Такая инициативность основана, как правило на полном доверии руководителя исполняющему лицу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР.

При этом возможны различные варианты выполнения работ:

- цель может быть не реализована по каким-либо причинам. Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.;

- цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона;

- цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной.

Инициативно - целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

- решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков компании;

- время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;

- наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

- производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

- наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль данная технология формирует УР для управления по упреждению. Инициативно - целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании.

Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения. Обычно это технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.

Основные условия для эффективного использования данной технологии:

· решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000-1500 человек;

· время выполнения задания не должно превышать одного года со дня его выдачи;

· обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;

· наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;

· направленность УР на выпуск серийной и массовой продукции в течении длительного времени;

· наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология РУР базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая организационных отношений, профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению.

Программно-целевая технология ПРУР обычно гарантирует достижение поставленной цели компании.

Регламентная технология разработки УР состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Это технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течении краткого срока.

Она обусловлена твердой уверенностью руководителя в положительных результатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная - технология может привести к двум основным результатам:

· достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (даже не от результатов);

· отсутствие существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Основные условия эффективного использования данной технологии:

· решение разрабатывается для персонала или населения численностью не менее 10 тысяч человек;

· время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

· наличие практической возможности существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.);

· инновационный или длительный характер ПРУР.

Рассматриваемая технология базируется на статических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенности рекомендуемые управления - линейно - функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

Профессионализм выполнения задания определяется как квалификаций руководителя, так и квалификацией исполнителя данная технология формирует УР для управления по результатам.

Регламентная технология РУР обычно гарантирует достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые.

2. Социально-психологические основы разработки управленческого решения

2.1 Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Взаимозависимость последствий. Необходимо всегда учитывать, что все решения взаимосвязаны, так как принятие одного решения вызывает необходимость во множестве других решений. Крупные решения затрагивают не только подразделение, по которому приняты, но и ряд других подразделений.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого из них предсказуема в разных обстоятельствах. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это может иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим возможно уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее высоки.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации, и критерии принятия решения могут стать не точными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Информационные ограничения. Информация - это данные, собранные для определенных целей, людей и по конкретным проблемам. Если информация дорога и в данный момент ее невозможно получить, то руководитель может отложить принятие решения.

Поведенческие ограничения. Негативное отношение к кому-то или чему-то, личные пристрастия и барьеры восприятия информации служат распространенными ограничениями на пути принятия эффективного для организации решения.

Негативные последствия. Руководитель должен всегда учитывать тот факт, что выбранное решение для всей организации может быть негативным для какой - то его части.

Личностные оценки руководителя. Каждый человек - индивидуум и имеет свою систему субъективных ценностей, которая определяет его восприятие, поступки и влияет на принимаемые решения. В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

- решения уравновешенного типа характерны для людей, которые приступают к решению проблемы с заранее сформированной исходной идеей на основе анализа условий и требований задачи. Уравновешенность в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика наиболее продуктивна.

- импульсивные решения свойственны людям, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по проверке и уточнению этих гипотез. Такой человек легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке, поэтому процесс принятия решений происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. Руководитель стремится внедрить недостаточно осмысленные и обоснованные решения. Такой человек ориентирован на успех и менее чувствителен к неудачам.

- инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После выдвижения исходной гипотезы ее обоснование идет очень неохотно, оценки сверхкритичны, каждый шаг проверяется много раз. Это растягивает процесс принятия решений во времени.

- рискованные решения похожи на импульсивные, но отличаются тактикой принятия. Рискованные не перескакивают через обоснование, но оценка происходит только после того, как обнаруживается несообразность. С опозданием, все же элементы построения гипотез и их проверка уравновешиваются.

- решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек предпринимает множество различных подготовительных действий, чтобы сделать выводы. Таким решениям присуща упреждающая оценка. Осторожные люди очень чувствительны к негативным последствиям своих действий, меньше радуются успехам, их тактика - избегать ошибок.

В практике принятия решений сложились два подхода: индивидуальный и групповой.

При индивидуальном наибольшую значимость приобретает централизация. Большая часть решений принимается в высшем звене руководства, одним или группой менеджеров.

При групповом, менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решений служащих. Он делегирует полномочия и власть людям из более низких управленческих уровней, что напрямую затрагивает интересы работников и ведет к увеличению эффективности принятого решения.

Управленческое решение - это следствие взаимодействия сотрудников организации. Сотрудников, «персонал» в теории классического менеджмента принято рассматривать как один из ресурсов предприятия. Однако в реальной жизни организации все мы имеем дело не с абстрактными «функциональными единицами» - официальными лицами, а с живыми людьми, на решения которых не могут не влиять их субъективные симпатии, эмоции, амбиции, настроения. Поэтому любая модель принятия решений должна учитывать влияние личности субъектов, так называемый человеческий фактор, принимающих решения в организации.

Человеческий фактор - емкое понятие, которое можно трактовать как движущие силы, причины, таящиеся в природе человека, общества и проявляющиеся в поведении, поступках человека, в наличии у него определенных ограничений в реализации целей жизнедеятельности и деятельности, "пробуждающихся" психофизиологических резервов организма в экстремальных ситуациях.

2.2 Влияние личности на разработку УР

На эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют личностные качества руководителя, такие как его пригодность к руководящей работе и психологическая готовность к управлению. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

Он проводит в жизнь собственную политику, независим в суждениях и постоянно находится в творческом поиске, формирует видение организации и ее внутреннюю культуру. Он не довольствуется достигнутым положением дел на производстве. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и авторитету. При этом он мобилен, контролирует ситуацию и всегда готов к переменам.

Можно выделить четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения, на которые непосредственно влияют его личность, профессионализм, образованность и осведомленность в своей сфере деятельности: руководитель выдвигает задачу для решения. Участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев, при этом умение правильно определить и поставить задачу - важнейшая его обязанность, творческая часть его работы; руководитель должен управлять процессом выработки решения; руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения; руководитель организует выполнение решения.

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на производство.

2. Чуткость, внимательность.

3. Воодушевление. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива.

4. Похвала и признание.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

6. Участие в принятии решений (консультирование с подчиненными).

7. Передача полномочий.

8. Разъяснение ролей.

9. Постановка целей (важность каждого из выполняемых поручений).

10. Обучение (потребность в переподготовке и повышении квалификации для подчиненных).

11. Распространение информации о работе фирмы.

12. Решение проблем (руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем).

13. Планирование (четкая программа действий по воплощению в жизнь поставленных целей).

14. Координация действий между различными подразделениями организации.

15 Облегчение работы (обеспечение дополнительными удобствами на рабочих местах).

16. Привлечение консультантов.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

18. Управление конфликтами.

19. Дисциплина и критика.

Таким образом, работа Г. Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.

В современных условиях успешные организации практикуют командное принятие решений, то есть полно используют человеческий фактор. Каждому члену команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы ролей, выполняемых профессиональными менеджерами: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации (мотивация, координация, делегирование полномочий, формальное представительство); информационная роль (сбор, обработка и передача информации); роли, связанные с принятием решений. Профессионалы постоянно меняют и сочетают роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений.

«Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех». Так считает Рэймонд Белбин.

Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире управление понималось исключительно с позиции иерархии - во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное - правильно определить роль каждого члена команды.

«Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов», - считает профессор Белбин. - «В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост - необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека».

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-е годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению человеческими ресурсами. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. По теории Белбина таких ролей девять. Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:

- "Люди действий" - шейпер, реализатор, педант;

- "Социально - направленные" - координатор, исследователь ресурсов, душа команды;

- "Интеллектуальные роли" - генератор идей, аналитик - стратег, специалист.

Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды.

По утверждению доктора Белбина, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы.

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга. Иногда тот или иной сотрудник может не подходить организации. Но стоит его "дополнить" другой ролью, как ситуация в корне изменится.

Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. По теории Ричарда Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

- команда имеет ограниченный размер. По мнению исследователя, оптимальный состав - 4-6 работников. Причем четное число не случайно - оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;

- в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие - сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.

Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

2.3 Психологические модели принятия УР

Процесс подготовки и реализации УР зависит от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель обычно формирует модель участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать УР. Эта модель (цех, группа, бригада, компании в целом) складывается из докладов подчиненных, непосредственных наблюдателей, документов, математических описаний. Ее называют модель объекта управления. Для процесса подготовки и реализации УР также существуют описательные и математические модели, например, модель организационной подготовки разработки УР, модель, составляющая метод «дерева решений» и др. Таким образом, руководителю желательно иметь понятную модель объекта управления и модель для процесса принятия УР.

В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения.

Принять решение - сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения - процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда - чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокотехнологичных.

Итак, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области.

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана не предположении, что все лица принимающие решения являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Однако на деле лицо принимающие решение не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого оно принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

Технология принятия решений, основанная на математических моделях, тем не менее не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься. Далее в нашей работе мы еще рассмотрим эту технологию подробнее.

Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителей.

Согласно одной из психологических моделей, руководитель скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, т.е. найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е. скорее традиции принятия решений, личные качества руководителя являются определяющими, чем стремление к максимизации какого либо критерия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества руководителя. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей.

Определение того, чем руководствуется руководитель при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков. Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и аналитиков.

Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использования экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

Включение руководителя в процесс принятия решений на всех его этапах.

Таким образом, этот подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

3. Процесс разработки и принятия управленческого решения в организации ООО «Сибэлтсистемы»

3.1 Характеристика системы менеджмента в ООО «Сибэлтсистемы»

Организация ООО «Сибэлтсистемы» создана относительно недавно, четыре года назад. Организация работает в сфере оптово-розничной торговли. В частности предприятие занимается поставкой и обслуживанием электронного оборудования. Компания на рынке Бурятии занимает устойчивые позиции, работает как с крупными торговыми сетями, так и с индивидуальными предпринимателями, постоянно ищет новых партнеров для расширения своего рынка. Свою продукцию организация реализует на территории города Улан-Удэ и в районах республики Бурятия.

Организация ООО «Сибэлтсистемы» относится к предприятию малого или микро бизнеса, так как штат компании менее 20 человек. Для небольшого оборота компании, на данный момент времени, такое количество человек является оптимальным.

И так, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей всех сотрудников организации.

Генеральный директор - он стоит во главе фирмы, этот человек в масштабе фирмы выполняет большое количество функций. Он отвечает за процесс управления товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, выработка приоритетных направлений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр. Коммерческий директор определяет порядок исчисления зарплаты менеджеров. Также он формирует контейнеры для отгрузки. Определяет время ухода груза из места отправки до места прибытия. Занимается подготовкой стандартного пакета документации для груза (сертификаты, справки, инвойсы). Так же в его обязанности входит доставка груза от таможенного терминала, до непосредственно склада фирмы. И уже на складе размещение продукции.

Главный бухгалтер вопросы отчетности, представление интересов фирмы в налоговых инспекциях и различных фондах, контроль на изменением законодательств в области бухгалтерского контроля и аудита; составление текущих отчетов, контроль движения тары, подсчет зарплаты сотрудников.

Секретарь он же офис - менеджер, составление первичной документации, работа на телефоне, обеспечение повседневны разводных материалов.

Менеджеры - это самое мобильное звено компании, на них ложиться вся нагрузка управления текущим процессом. В их обязанности входит поиск новых клиентов, поддержание старых, контроль дебиторское задолженности по своим клиентам, проведение переговоров и встреч, представление интересов фирмы на всевозможных презентациях, выставках и прочих мероприятиях. Одним из главных свойств менеджеров является поиск информации.

В свою очередь в данной фирме менеджеры делятся:

Менеджер по работе с розничными сетями - компания имеет действующие контракты с розничными продуктовыми сетями Улан-Удэ, такими, как: Титан, Либерти и пр. Ввиду того, что нагрузка по этим местам достаточно высока, менеджер по работе с сетями освобожден от других обязанностей, будь то поиск клиентов, презентации и пр. Он занимается только сетями, контролирует обслуживание оборудования по каждому магазину сети, отслеживает возможности расширения ассортимента, контактирует с руководством сети.

Менеджер по работе с оптовыми клиентами, большую часть времени проводит в офисе, занимаясь телефонными переговорами по телефону, рассылкой необходимой документации по средствам электронной почты.

Менажер по работе с единичными клиентами, менеджер выезжает и проводит прямые переговоры, представляет потенциальному клиенту все плюсы сотрудничества именно с этой компанией, договаривается о ценах, сроках отсрочек платежа. На выставках менеджеры являются лицом компании и располагаются на стендах, либо находятся в поисках новых партнеров.

Монтеры - занимаются установкой и обслуживанием оборудования.

К каждой должности существуют свои требования и у каждого сотрудника организации, существует перечень требований по занимаемой должности.

Организация для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего бизнеса, т.е. иметь предоставление и видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях. Миссия - основная общая цель организации, причина её существования. Миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами.

Миссия предприятия «Сибэлтсистемы» заключается в создании обширной сети, в которую должны войти, как предприятия Улан-Удэ, так и районов республики Бурятия. Создание штата сотрудников способных выполнять поставленные задачи в тяжелых рыночных условиях хозяйствования. Постоянное расширение ассортиментного перечня оборудования предлагаемого компанией, поиск новых товаров, которые могут быть востребованы на рынке.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Различают цели общие, разрабатываемые для организации в целом, и специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности на основе общих целей.

Внешняя среда может быть определена следующим образом: совокупность условий, возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компании, но оказывающих воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды даёт организации время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана на случай непредвиденных обстоятельств, для предотвращения угроз. Угрозы и возможности можно определить так: политические, экономические, технологические, социальные, конкурентные, международные.

В рыночных факторах, непосредственно влияющих на эффективность функционирования организации, выделяют: поставщиков, покупателей, конкурентов.

«Сибэлтсистемы» выполняет посреднеческую функцию между производителем и конечным потребителем - клиентом фирмы на внутреннем рынке.

Конкуренция на рынке подобного рода продукции (компьютеры, оргтехника, видеонаблюдение и пр.) очень велика. Конкурентами являются крупные продавцы аналогичных товаров, имеющих стационарные места на рынках; и огромная сеть самостоятельных групп торговых агентов.

Анализ внутренней среды дает возможность руководящему персоналу компании понять внутренние возможности, потенциал и скрытые резервы предприятия. Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны), находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны руководителя.

Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном обследовании её различных функциональных зон.

Одной из сильных сторон «Сибэлтсистемы» является его маркетинговая политика. За счёт правильно организованного канала сбыта (завод производитель -> «Сибэлтсистемы» -> потребитель) устанавливаются цены производителя; есть возможность чётко реагировать на спрос и предложение, стимулировать постоянных клиентов, предоставлять рекламные и маркетинговые бюджеты завода.