Взаимоотношения подчиненных и руководителя в ООО "ПФ Арсенал-Авто"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы оценки персонала организации

1.1 Понятие взаимоотношений руководителя и подчиненных

1.2 Системы взаимоотношений руководителей и подчиненных организации

1.3 Критерии эффективности взаимоотношений руководителя и подчиненных

2. Характеристика деятельности и системы управления персоналом ООО «ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных показателей деятельности ООО «ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

2.2 Анализ системы управления персоналом и взаимоотношений руководителя с подчиненными

2.3 Выводы по результатам анализа

3. Разработка мероприятий по оптимизации взаимоотношений руководителей и подчиненных в компании ООО «ПФ АРСЕНАЛ -АВТО»

3.1 Мероприятия по оптимизации взаимоотношений в организации

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список используемых источников

Введение

В процессе деятельности компании возникает необходимость взаимодействия подчиненных и руководителя. Люди не могут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность.

Управление коллективом - дело творческое и зависит от той личности, которой это дело доверено, от его темперамента, мировоззрения, компетентности, масштабности мышления, коммуникативности и т.п. У каждого руководителя вырабатывается свой, присущий лишь ему стиль руководства, который зависит от личных качеств. Стиль руководства в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностной ориентации. Повышение роли персонала в деятельности компании обусловливает актуальность изучения вопросов взаимодействия подчиненных и руководителя.

Цель работы - изучить и проанализировать вопросы взаимодействия руководителя и подчиненных.

Задачи работы:

- изучить вопросы взаимодействия руководителя и подчиненных;

- проанализировать функции руководителей и подчиненных ООО «ПФ Арсенал - Авто»; - рассмотреть области взаимодействия руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал - Авто» и проанализировать их;

- дать рекомендации по совершенствованию системы взаимоотношений руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал - Авто».

Объект исследования - ООО «ПФ Арсенал - Авто». Предмет исследования - взаимоотношения руководителей и подчиненных.

1. Теоретические основы взаимоотношений руководителя и подчиненных

1.1 Понятие взаимоотношений руководителя и подчиненных

Все работники организации, кроме руководителя, -- его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители -- являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности.

Фигура подчиненного характеризуется служебной зависимостью от руководителя, функциональной узостью и односторонностью работы, тесной связью с первичным коллективом, преобладанием межличностных форм отношений при выполнении служебных обязанностей, подверженностью влияния со стороны авторитетных коллег.

Подчиненный любого ранга и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу. В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный обязан добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке. Руководитель -- это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

1.2 Системы взаимоотношений руководителей и подчиненных в организации

Взаимоотношения руководителей и подчиненных в организации проявляются в следующих процессах:

1. Процесс мотивации подчиненных.

Выделяют следующие виды мотивации персонала: материальная мотивация, нематериальная мотивация.

Система материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации - это система оплаты труда.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Цель нематериальной мотивации - повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда.

2. Ответственность подчиненных и руководителей перед организацией.

Процесс формирования отношений между подчиненными и руководителем обязательно связан с реализацией ответственности сотрудников перед организацией.

Важнейшим документом, регламентирующим трудовую дисциплину, являются Правила внутреннего распорядка, утверждаемые общим собранием или конференцией работников по представлению администрации и вывешиваемые на видном месте. Для отдельных сфер деятельности и категорий работников, например, на транспорте, требования к производственной дисциплине устанавливаются особо, в том числе в уставном или законодательном порядке.

3. Организационная культура.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Организационная культура играет важную роль в деятельности организации. Считается, что самые успешные компании мира имеют сильную организационную культуру. Менеджмент не только соответствует этой культуре и сильно зависит от нее, но и может оказывать влияние на ее развитие и изменение. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

1.3 Критерии эффективности взаимоотношений руководителя и подчиненных

Проблема эффективности руководства группой имеет большую практическую значимость. Изучение процесса руководства первичным коллективом и выделение факторов его эффективности позволяет выработать научно обоснованные рекомендации по оптимизации взаимодействия руководителя с коллективом, имеющие конечной целью рост эффективности данного коллектива.

Деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителей и исполнителей. Оценка эффективности предполагает целостный, системный подход к объекту, учет плюсов и минусов возможно большего количества факторов, что позволяет достичь «максимального выигрыша при минимальном проигрыше». Следовательно, в самом общем виде под мерой эффективности можно понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами. В соответствии с целями и функциями коллектива определяются и критерии его эффективности.

К традиционным блокам критериев эффективности, таким как: продуктивность, удовлетворенность членов организации своим трудом и его условиями, получаемым вознаграждением, самой организацией, можно добавить авторитет руководителя, как один из показателей эффективности руководства первичным коллективом, т.е. оценку коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности. Такая оценка возникает в результате совместной деятельности и общения в коллективе и является тем самым своеобразным продуктом групповой деятельности. Авторитет руководителя может, несомненно, служить одним из критериев эффективности руководства первичным коллективом наряду с продуктивностью и удовлетворенностью групповым членством. Самооценка группы также является одним из показателей эффективности деятельности руководителя, исходя из того, что одной из наиболее важных функций любого руководителя, является функция воспитания. Коллектив для руководителя - это средство воспитания его членов, и в тоже время цель его воспитательных усилий. Коллектив можно рассматривать как один из продуктов деятельности руководителя, а характеристики коллектива, среди которых самооценка занимает важное место - как показатели эффективности руководства первичным коллективом.

Что же касается психологических факторов эффективности руководства, то здесь речь может идти о трех классах переменных: личностного, группового, группового и ситуационного характера. К переменным первого типа относятся всевозможные личностные особенности членов группы, в том числе и руководителя. Переменные второго типа - это все те психологические, точнее социально-психологические образования, которые являются продуктом внутригруппового взаимодействия людей, например, разнообразные структурно-динамические и композиционные феномены группы. Переменные третьего типа представляют собой психологические или социально-психологические образования, возникающие в рамках социальной организации, например, определенные аспекты организационного климата. Кроме того, имеются отдельные психологические факторы эффективности руководства, не укладывающиеся полностью в приведенную классификационную схему. Таков, например, стиль руководства коллективом, являющимся сложным образованием, как от личностных особенностей руководителя и подчиненных, так и от некоторых психологических и непсихологических характеристик малой группы и организации.

руководитель подчиненный управление

Глава 2. Характеристика деятельности и системы управления персоналом ООО «ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных показателей деятельности ООО «ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

Предприятие ООО ПФ "Арсенал-Авто" занимается продажей автозапчастей. Форма собственности предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Это юридическое лицо, учрежденное несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на определенные доли (размер которых устанавливается учредительными документами). Высшим органом управления в ООО является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников вправе решать и любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания уставом Общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором. Исполнительный орган общества, т.е. Генеральный директор подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров общества.

Основные направления деятельности "Арсенал-Авто":

1. Розничная торговля автозапчастями.

«Арсенал - авто» владеет сетью автомагазинов в Челябинске и Екатеринбурге.

2. Оптовая торговля автозапчастями.

Оптовая торговля осуществляется со складов компании. Оптовые покупатели это: владельцы небольших автомагазинов; компании, занимающиеся грузоперевозками; предприятия, имеющие грузовой автопарк для осуществления основной деятельности.

3. Автосервисные услуги по ремонту и техническому обслуживанию грузовых автомобилей.

ООО ПФ "Арсенал-Авто" работает на рынке запасных частей с 1996 года. Профессионализм и квалификация персонала, индивидуальный подход к клиентам, огромные наработки и долгосрочные связи с производителями запасных частей позволили фирме приобрести репутацию надежного партнера, способного предложить широкий ассортимент и выгодные условия сотрудничества.

«Арсенал - Авто» имеет обширную географию покупателей в России и Казахстане.

2.2 Анализ системы управления персоналом и взаимоотношений руководителя с персоналом

Основные методы управления в ООО «ПФ Арсенал - Авто»

1. Экономические методы управления - это применение приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов.

В компании приняты следующие экономические методы управления:

- система заработной платы

- премирования

- оплата труда менеджеров связана с результатами их деятельности в сфере ответственности и с результатами деятельности всей фирмы;

- система штрафных санкций.

Система штрафных санкций применяется достаточно жестко. Это помогает поддерживать дисциплину, но снижает трудовую мотивацию.

Система премирования развита слабо и неадекватна стандартам, принятым в отрасли.

2. Организационно-распорядительные методы управления - методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Применяемые организационные методы:

- организационное проектирование,

- регламентирование (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета);

- нормирование (нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы).

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования. Здесь не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях.

При использовании распорядительных методов (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказов, постановлений, распоряжений, инструктажа, команды, рекомендации.

Управление основной деятельностью осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Организационно-распорядительная документация формируется и распространяется секретарем компании по распоряжению Генерального директора. Она является обязательным к исполнению. Невыполнение требований данных документов сотрудниками приводит к штрафам и другим наказаниям

3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Процесс контроля деятельности предприятия включает в себя следующие этапы:

1. Определение ответственных за исполнение статей бюджета предприятия. Привлечение всех сотрудников предприятия для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. Поэтому за основными статьями расходов и доходов закреплены ответственные, которые анализируют динамику отклонений.

В число ответственных входят: руководители подразделений, Генеральный директор

2. Формирование набора индикаторов для анализа деятельности предприятия.

Ежемесячному анализу подлежат следующие цифры:

- объем продаж на каждой торговой точке;

- расходы на содержание каждой торговой точки, включая аренду, зарплату сотрудников, накладные расходы;

- прибыль с каждой торговой точки;

- расчеты эффективности мотивационных программ;

- общая прибыль предприятия.

Набор индикаторов меняется. Изменения подписывает Генеральный директор. Без его письменного разрешения никто не имеет право сформировать новый отчет и получить какие-либо данные.

3. Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме.

Необходимые данные формируются в виде отчетов в программе 1С-бухгалтерия.

4. Определение отклонения факта от плана путем сравнения соответствующих показателей. Отклонения различают следующие: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во временном размере.

5. Анализ отклонений и выявление причины их возникновения. Все причины можно разделить на две группы:

- внешние и внутренние факторы деятельности предприятия: (например, изменения положения предприятия на рынке, увеличение цен на сырье или энергоносители, вынужденные простои предприятия, форс-мажор и прочее);

- использование в процессе планирования или анализа некорректных данных (умышленное или связанное с некомпетентностью);

6. Принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении за контролем его исполнения.

Таким образом, процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными.

Анализ мотивации подчиненных

Оплата труда сотрудников на основании табеля учета рабочего времени, подписанного непосредственным руководителем.

Учет рабочего времени ведется в отработанных часах. Выплата заработной платы и выплата премий производятся по платежным ведомостям.

Кроме оплаты труда есть нематериальные стимулы:

- система обучения сотрудников;

- корпоративные мероприятия;

- корпоративные занятия спортом;

- размещение лучших сотрудников на досках объявлений и корпоративном сайте;

- устные поощрения за успешную работу.

Процесс формирования организационной культуры

Организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Сформирована бюрократическо-ролевая организационная культура.

В настоящий момент организационная культура находится на этапе структурирования. Это время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие подчиненных и руководителей по поводу выработки новых норм, и тем блоком организационной культуры, который закрепляется на будущее. Компания на данном этапе несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила работы фирмы.

Главные ценности ООО «ПФ Арсенал-Авто» - это повышение квалификации сотрудников, внимательное отношение к клиентам, взаимопомощь во имя достижения целей компании.

Внутри компании возможен переход из одного отдела в другой, а также на вышестоящий уровень, если сотрудник этого желает и способен выполнять более сложную работу. Саморазвитие и самообразование морально поощряются. Успехи сотрудников поощряются. Фотографии лучших сотрудников расположены на корпоративном сайте и на доске объявлении в офисе.

Также поощряются спортивные увлечения сотрудников и здоровый образ жизни. Введен запрет на курение во время рабочего дня. Компания периодически покупает корпоративные абонементы на посещение бассейна.

Компания имеет свои традиции:

- ежегодно отмечается день рождения компании с поощрением лучших сотрудников

- обязательны совместные праздники и выезды на природу

- годовые собрания в конце года с оглашением результатов работы за год (финансовых и других)

В компании приняты правила поведения, прописанные и донесенные до каждого:

- уважай решения старшего по должности

- не повышай голос на рабочем месте

- будь вежлив с коллегами

- не мешай работе других

- клиент всегда прав

- рабочий стол должен быть в порядке

Существуют определенные требования к одежде персонала:

- сотрудники на торговых точках носят строгую деловую одежду

- сотрудники склада, грузчики, сборщики, экспедиторы имеют корпоративную форму.

Работники фирмы имеют полный соцпакет:

- официальное трудоустройство согласно ТК РФ

- оплачиваемые отпуска и больничные

Существует система наказания:

- выговор - за упущение клиента, ошибки в работе;

- штраф - за пропажу товара, порчу имущества, опоздания.

- увольнение за прогулы.

Организационную культуру можно определить как сильную по следующим параметрам:

- директор фирмы является и формальным и неформальным лидером. Он пользуется уважением сотрудников;

- присутствует забота о сотрудниках;

- существуют корпоративные традиции, принципы;

- мотивационная система формирует у сотрудников чувство удовлетворения от выполняемого труда.

Следовательно, на поведение подчиненных в компании влияет организационная культура. Она способствует формированию отношений между подчиненными и руководителями.

Качества корпоративной культуры можем обозначить следующим образом:

1. В компании более присутствует коллективизм, нежели индивидуализм.

2. Дистанция власти - уважение к вышестоящему руководству без ущемления прав подчиненных.

3. Выраженная централизация.

2.3 Выводы по результатам анализа

ООО «ПФ Арсенал - Авто» является динамично развивающейся компанией. На предприятии сформирована высокая степень централизации управления. Организационная структура предприятия способствует формализации отношений подчиненных и руководителей, повышению ответственности подчиненных за результаты работы.

В компании применяются различные формы работы с персоналом, что способствует повышению квалификации подчиненных. Со стороны руководителей по отношению к подчиненным существует требовательность в вопросах выполнения служебных обязанностей, помощь подчиненным в вопросах профессионального роста. Достижение целей и выполнение планов компании происходит путем четкой грамотной работы подчиненного персонала и грамотности и опыта руководителей.

Функции контроля, мотивации и организации развиты достаточно. Отмечается авторитарный стиль управления.

Взаимодействие подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто» проявляется в процессе мотивации подчиненных, контроле подчиненных, методах управления, организационной культуре.

Жесткая система штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы премирования. Процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными. Мотивация сотрудников адекватна заявленным требованиям. В процессе мотивации важную роль играет субъективный фактор - мнение руководителя. В случае необъективной оценки труда сотрудника возможно неадекватное поощрение или наказание.

Корпоративная культура способствует укреплению централизации и дистанции власти, а также формированию чувства коллективизма и взаимопомощи.

3. Разработка мероприятий по оптимизации взаимоотношений руководителей и подчиненных в компании ООО «ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

3.1 Мероприятия по оптимизации взаимоотношений в организации

1. Делегирование полномочий подчиненным.

Управление посредством делегирования - особая техника руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

Руководитель осуществляет управление и контроль и занимается стратегическими задачами, а менее значительные проблемы находятся в ведении работников, обладающих соответствующими знаниями, практическим опытом и высокой мотивацией. Делегирование - процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Это передача права принимать решение, не запрашивая одобрения его более высоким руководством и добиваться его выполнения другими. Объем полномочий, которыми может быть наделен каждый сотрудник в соответствии с занимаемой должностью, определяет руководитель.

Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть переданы, уточнения пользы и риска, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Главная задача руководителя - не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Сотруднику делегирование позволяет максимально продуктивно использовать знания и практический опыт, продемонстрировать руководителю свои возможности и способности. Эффективность процесса во многом определяется тем, способен ли руководитель передать полномочия, - для этого требуются соответствующие навыки и психологическая готовность доверить подчиненному решение задачи.

2. Развитие функции планирования на предприятии.

Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела качественно новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

Планирование - это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

3. Пересмотр функции контроля и ее реализации.

Контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

4. Развитие управленческих качеств руководителей.

Управленческая квалификация руководителя являются тем ключевым фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания, в частности, 80% его сотрудников (10% всегда будут работать хуже нормы, а 10% - хорошо, вне зависимости от качества управления). Интересно, что проблему несоответствия действий сотрудников и своих ожиданий большинство руководителей предпочитает видеть в сотрудниках, полагая, что уж сами - то они управляют хорошо и делают всё, что могут.

Профессиональным руководителем можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения результата. Если Вас интересует эффективное развитие бизнеса, то Вы обязаны обеспечить перевод управленческой команды из категории «Энтузиастов» в категорию «Профессиональных управленцев».

Профессиональный руководитель обеспечивает нужные результаты, управляя подчинёнными «среднестатистической» квалификации. Непрофессиональный руководитель в короткие сроки гарантированно разваливает команду, сформированную из профессиональной элиты, гениев и героев. Системное развитие управленческой квалификации руководителей резко снижает зависимость от «уникальности» персонала и увеличивает управляемость компании. Чем выше управленческая компетенция руководителей, тем более профессиональные кадры соглашаются работать в компании на долгосрочной основе. Руководители меняют работу намного реже рядовых сотрудников и обладают более высоким уровнем ответственности. Реальная конкурентоспособность компании напрямую зависит от суммы управленческих компетенций её руководителей.

5. Пересмотр системы оценки и мотивации персонала

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Выделим основные недостатки во взаимодействии руководителей и подчиненных ООО «ПФ Арсенал - Авто» :

1. Высокая степень централизации управления

2. Перегруженность руководителей

3. Слабое развитие функции планирования

4. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована

5. Жесткая система штрафов

6. Средний уровень развития управленческих качеств руководителей

7. Слаборазвитая система премирования

8. Возможность субъективного подхода в процессах мотивации персонала

Выявленные недостатки становятся причинами ряда проблем в компании:

- возможность возникновения текучки кадров вследствие жесткой системы штрафов;

- замедление процесса принятия решений;

- реакция на изменения рынка замедлена;

- перегруженность руководителей вследствие высокой степени централизации;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций;

- снижение конкурентоспособности компании вследствие слабого развития функции планирования;

- снижение эффективности деятельности компании вследствие бюрократизации процесса контроля и перегруженности руководителей;

- ухудшение результатов деятельности компании по причине недостаточного развития управленческих качеств руководителей;

- повышение текучести кадров вследствие слабо развитой системы премирования и субъективного подхода руководителей к системе оценки и премирования персонала.

Устранение недостатков взаимодействия руководителей и подчиненных позволит избежать выявленные проблемы. А устранить недостатки можно с помощью внедрения предложенных мероприятий.

Так, например делегирование полномочий подчиненным позволит снизить степень централизации управления и уменьшить загруженность руководителей предприятия.

Так же можно увеличить эффективность деятельности компании за счет пересмотра функции контроля , улучшения управленческих качеств у руководителей и совершенствования функции планирования.

Пересмотр оценки и мотивации персонала позволит упростить систему штрафов и улучшить систему премирования, что поможет избежать текучести кадров в компании.

Заключение

По результатам проделанной работы можем сделать следующие выводы.

Основными формами взаимодействия руководителя и подчиненных являются: организационная культура предприятия, система мотивации на предприятии, система ответственности подчиненных и руководителей. Взаимодействие подчиненных и руководителя зависят от функций и характеристик указанных групп.

В процессе выполнения работы был проведен анализ взаимоотношений подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто». Анализ деятельности исследуемого предприятия позволяет сформулировать следующие выводы. ООО «ПФ Арсенал - Авто» является динамично развивающейся компанией. На предприятии сформирована высокая степень централизации управления. Организационная структура предприятия способствует формализации отношений подчиненных и руководителей, повышению ответственности подчиненных за результаты работы.

В компании применяются различные формы работы с персоналом, что способствует повышению квалификации подчиненных. Со стороны руководителей по отношению к подчиненным существует требовательность в вопросах выполнения служебных обязанностей, помощь подчиненным в вопросах профессионального роста. Достижение целей и выполнение планов компании происходит путем четкой грамотной работы подчиненного персонала и грамотности и опыта руководителей.

Взаимодействие подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто» проявляется в мотивации подчиненных, контроле подчиненных, методах управления, организационной культуре.

Жесткая система штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы премирования. Процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными. Мотивация сотрудников адекватна заявленным требованиям. В процессе мотивации важную роль играет субъективный фактор - мнение руководителя. В случае необъективной оценки труда сотрудника возможно неадекватное поощрение или наказание.

Корпоративная культура способствует укреплению централизации и дистанции власти, а также формированию чувства коллективизма и взаимопомощи.

Для устранения недостатков в системе взаимоотношений руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал - Авто» предложен ряд мероприятий: делегирование полномочий подчиненным, развитие функции планирования на предприятии, пересмотр функции контроля и ее реализации, развитие управленческих качеств руководителей, пересмотр системы оценки и мотивации персонала.

Список используемых источников

1. Агарков Ю., Яковлева С. Методы повышения ответственности персонала // На стол руководителю. 2007. №1. С.23-27.

2. Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей //Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6. С. 56 - 58.

3. Базаров Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела? //Карьера. 2006. №7-8

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. 197с.

5. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2007. 293с.

6. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. М.: Элит, 2007. 210с.

7. Быкова А.А. Организационная структура управления / А.А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003

8. Иванова И.А. Менеджмент: Учебное пособие. М., 2008. 95с.

9. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. 208с.

10. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: ИНФРА-М, 2008. 220с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2006. 527с

12. Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С.34-42.

13. Организационная структура управления - Business Studio.

14. Сафронов Н.А. Организационная структура управления предприятием.

15. Основы менеджмента -- Организационная культура.

Размещено на Allbest.ru