Принятие управленческих решений

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы принятия управленческих решений в процессе предпринимательской деятельности

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

1.2 Методы используемые при принятии решений

1.3 Процесс принятия управленческих решений

1.4 Управленческий учет и анализ механизма принятия решений в предпринимательской деятельности

2. Задача

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Процесс управления предусматривает своевременное получение менеджером достоверной информации для принятия оптимальных решений. Формирование и предоставление такой информации является главной задачей управленческого учета возникновение и развитие, которого связаны именно с потребностями менеджмента.

На определенном этапе экономического развития традиционный бухгалтерский учет (счетоводство) уже не удовлетворяет усложненные требования управления предприятием.

Пока отечественные ученые спорят о предмете и методе управленческого учета, пытаясь отождествлять его со счетоводством, эта новая сфера деятельности все более привлекает внимание специалистов предприятий.

Развитие рыночных отношений обуславливает рост потребности в информации, необходимой для планирования, контроля и принятия управленческих решений при осуществлении любой предпринимательской деятельности - будь то производство или торговля.

Предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.

Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учёта.

Поэтому, исследуемая тема «Управленческий учет в принятии решений предпринимательской деятельности» является актуальной.

Цель написания курсовой работы заключается в том, чтобы рассмотреть роль принятия и реализации управленческих решений в предпринимательской деятельности.

Для достижения поставленной цели курсовой работы, необходимо решить ряд задач:

- ознакомиться с понятием и классификацией управленческих решений;

- рассмотреть методы используемые при принятии решений;

- охарактеризовать процесс принятия управленческих решений;

- дать характеристику управленческому учету и анализу механизма принятия решений в предпринимательской деятельности.

- решить практическую задачу

Методологической базой при написании курсовой работы послужили законодательные и нормативные акты, труды следующих российских и зарубежных ученых по теме исследования: Н.А. Архиповой, Ю.А. Бабаева, М.И. Бачуринской, М.В. Беспалова, А.Б. Борисова, М.А. Вахрушиной, Л.И. Захарьина, А.Д. Шеремета, и других авторов, а также материалы периодической печати, бухгалтерская отчетность и другие документы исследуемой организации.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений в процессе предпринимательской деятельности

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

Управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.[15]

Отличие управленческого решения от частного выбора состоит в следующем.

Цели. Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и

формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.[8]

Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный (табл. 1.).[17]

Таблица 1 - Два уровня принятия решений в организации

Проблемы в организации
Решение на уровне индивида	Решение на уровне организации
Наличие индивидуального умения	Создание соответствующей среды
Важен процесс принятия решения как такового	Важно принятие решения к определённому моменту
Классификация решений	Вовлечение всех уровней управления
Имеет дело с ошибками в решений	Имеет дело с неопределённостью
Решение определяется используемым индивидуальным стилем	Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом
Создание и выбор альтернатив	Управление творчеством и новаторством
Взятие риска на себя	Выполнение решений

Управленческие решения можно сгруппировать на основе классификационных признаков, приведенных на рисунке 1.

Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.[9]

Рисунок 1 - Классификация управленческих решений

Таким образом, исходя из определения и классификации управленческих решений можно сделать вывод, что они должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Рассмотрим методы разработки и принятия управленческих решений предпринимательской деятельности.

1.2 Методы, используемые при принятии решений

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.[16]

Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.[17]

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.

Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение.

Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

- декомпозиция системы -- метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;

- диагностика системы -- метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».

Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

Таким образом, при принятии управленческих решений в предпринимательской деятельности используется широкий ряд методов, в зависимости от типов, сроков и других параметров принимаемых решений.



1.3 Процесс принятия управленческих решений предпринимательской деятельности

Наиболее сложной функцией управленческого учета является функция регулирования (принятия управленческого решения), которая связана с решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики.

Важнейшими задачами современной политики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации.

Основными этапами цикла принятия управленческих решений являются следующие:

- Определение целей и задач;

- Поиск альтернативных вариантов действий;

- Сбор данных для выбора альтернативных вариантов действия;

- Выбор оптимального варианта действий из альтернативных;

- Осуществление оптимального варианта;

- Сравнение полученных результатов и плановых показателей;

- Комплексная оценка эффективности принимаемых решений.[15]

- Рассмотрим каждый этап.

- Определение целей и задач.

Прежде чем принять правильные решения, необходимо определить цель или руководящее направление, которые помогут принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.

Ведется большая полемика о том, какие цели и задачи должны ставить перед собой фирмы. Обычно, согласно экономической теории, владельцы фирмы преследуют цель получения максимальной прибыли или, более точно, увеличения богатства держателей акций. Выдвижение в качестве цели достижения максимальных прибылей аргументируют по-разному. С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами фирмы, которая поэтому для получения ими прибылей должна управляться их достоверными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибылей ведет к росту всеобщего экономического благосостояния, т. е. повышая свое благосостояние, вы тем самым повышаете благосостояние всего общества.

Также, фирма подвержена ограничениям со стороны общества. Поддержание чистоты окружающей среды, предоставление работы инвалидам труда, создание предприятий социальной инфраструктуры и мест отдыха и развлечений - все это примеры состоящих перед обществом задач, в решении которых фирма должна принимать участие. Поэтому, было бы слишком просто сказать, что единственной целью фирмы является максимизация прибылей.[24]

Некоторые менеджеры ищут пути создания основ власти и построения империи; другими целями являются безопасность и стремление устранить неопределенность в будущем. Но в основном фирмы стремятся максимизировать величину притока будущих платежей наличными (т.е. будущие денежные поступления наличными за вычетом платежей наличными). Основными причинами выбора цели максимизации прибылей можно выделить следующие:

1.Вероятность того, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации (предприятия) функционировать в будущем, мала;

2. Тот факт, что максимизация приведенной стоимости будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения названной цели, является сомнительным;

3.Реализация этой цели помогает держателям акций как одной из групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор других целей, т.к. становится известным распределение сумм наличных денег между участниками коалиции.[19]

Одним из важных и трудных этапов процесса принятия решений является поиск альтернативных вариантов действий. Данный этап вызывает необходимость получать информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. В случае если внимание руководства организации поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня и выпускается из-под контроля тенденция к снижению рынка сбыта продукции, то появляется опасность, что в будущем организация не сможет генерировать достаточно денежной наличности, для того чтобы выдержать конкуренцию. Для того, чтобы максимизировать в будущем приток денежной наличности, руководству организации необходимо постоянно получать информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической обстановки, а также незамедлительно принимать меры, при помощи которых станет возможным защитить организацию от различных неожиданностей в будущем. Возможен один из следующих вариантов действий:

- Выпуск новой продукции для сбыта на уже существующих рынках;

- Выпуск новой продукции для сбыта на новых рынках;

- Создание новых рынков для уже выпускаемой продукции.

После выбора альтернативных курсов действий возникает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменений экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.[23]

Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность компании удержать соответствующую долю рынка и осуществить движение денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примерами таких возможных состояний экономической среды являются экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.[15]

Вариант действий, выбранный фирмой на основании вышеописанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение фирмы будет находиться под влиянием ее экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор варианта определяет долгосрочную перспективу фирмы и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными и стратегическими.

Стратегические решения имеют очень большое влияние на будущее положение фирмы, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях фирмы и ее экономической среде. Поэтому стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.[18]

Кроме стратегических, или долгосрочных решений, администрация должна также принимать решения которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов фирмы. Такие решения считаются краткосрочными, или оперативными, и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на экономической обстановке сегодняшнего дня и на оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее время. А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых фирмой долгосрочных решений. Для того чтобы прийти к тому или иному краткосрочному решению, нужно ответить на такие, например, вопросы:

1.Какие установить продажные цены на продукты фирмы?

2.Сколько товаров каждого вида необходимо произвести?

3.Какие средства массовой информации необходимо использовать для рекламирования товаров фирмы?

4.Какой уровень обслуживания будет предложен покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу, как будет организовано обслуживание покупателей на дому работниками фирмы?

Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующие данные, например данные о продажных ценах товаров конкурирующих фирм, ожидаемом спросе на товары по альтернативным продажным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства, затратах. Эта информация потребуется на различных уровнях управления для принятия решений об установлении продажных цен и объеме выпуска продукции. После того как необходимая информация собрана, администрация должна решить, какие варианты действий выбрать.[23]

Выбор оптимального варианта действия из альтернативных вариантов.

На практике принятия решения это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации (предприятия). Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей наличными, то оптимальный альтернативный курс действий должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления денег наличными. Следовательно, к каждому альтернативному варианту действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного анализа) чистых денежных поступлений.[19]

Осуществление принятых решений.

Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления сметы.

Смета - это финансовый план реализации различных решений, принятых администрацией (дирекцией). В сметах учитываются поступления и оттоки денежной наличности, доходы от продаж и затраты. Сметы сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации (предприятия) и ожидаемые результаты. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.

Последние этапы процесса - это сравнение фактических и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения. Данные этапы относятся к контролю и регулированию в рамках фирмы. Управленческая функция процесса контроля и регулирования - представляет собой оценку результатов деятельности (показателей) предоставление сведений о них и выработку корректирующих мер, направленных на то чтобы цели были достигнуты и планы фирмы реализованы.

Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения фактических результатов (фактических затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс- применение способа управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависят от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. [22]

Подведем итог. Управленческие решения классифицируются по различным признакам, но, несмотря на классификацию, они всегда должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми. Для принятия управленческих решений менеджеры используют различные методы, такие как экономико-математические, традиционные, системные и др. Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов, а именно:

- Определение целей и задач;

- Поиск альтернативных вариантов действий;

- Сбор данных для выбора альтернативных вариантов действия;

- Выбор оптимального варианта действий из альтернативных;

- Осуществление оптимального варианта;

- Сравнение полученных результатов и плановых показателей.

1.4 Управленческий учет и анализ механизма принятия решений в предпринимательской деятельности

Управление - это систематическое, сознательное, целенаправленное воздействие на процесс общественного труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путем наиболее эффективного использования финансовых, материальных, трудовых и других ресурсов.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели организации. Среди возможных подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей разных уровней наиболее распространен маржинальный подход, получивший широкое развитие в мире, начиная с середины XX в. Он подчеркивает важность релевантных (существенных) затрат, что является одним из критериев разумности будущего решения. В связи с развитием в последние два десятилетия XX в. стратегического управленческого учета, оперирующего полными затратами, роль маржинального подхода теоретически снижается. Однако на практике он продолжает оставаться наиболее популярным.

Использование механизма альтернативных (условных) затрат и инкрементальных (дополнительных) затрат и доходов позволяет очистить информацию для менеджеров от излишней, повысить ее релевантность. Маржинальный подход основывается на информации о переменных затратах; постоянные расходы считаются нерелевантными для принятия управленческих решений и показываются обособленно либо исключаются.

Он оперирует такими показателями, как:

- общая сумма переменных затрат на какой-либо объем;

- удельные переменные затраты;

- маржинальный доход (общая сумма);

- удельный маржинальный доход;

- уровень маржинального дохода.

Калькуляционная система «директ-костинг», позволяет в регулярном порядке получать информацию о переменных затратах из системы бухгалтерского учета.

Маржинальный доход - разница между выручкой и переменными затратами. Удельный маржинальный доход рассчитывается на единицу продукции, услуг, лимитирующего фактора и др. Например, для единицы продукции удельный маржинальный доход равен цене минус удельные переменные затраты.

Маржинальный доход лежит в основе многих групп управленческих решений:

- в основе принятия заказа по цене, не превышающей себестоимость при наличии свободных мощностей. При традиционном подходе менеджер может быть введен в заблуждение полной себестоимостью единицы продукции, которая несет в себе элемент постоянных расходов. В краткосрочном периоде при принятии оперативных, в ряде случаев тактических решений, если заказ возвращает переменные расходы и покрывает часть постоянных расходов, то он вносит вклад в общую прибыль организации и должен быть принят;

- при выборе альтернатив продуктовой программы, при обсуждении вопросов изменения цены и др.;

- при определении объема на основе анализа его соотношения с прибылью и затратами. Например, можно легко вычислить объем продаж, необходимый для обеспечения запланированной прибыли, разделив сумму постоянных расходов и ожидаемой прибыли на удельный маржинальный доход.

Уровень маржинального дохода равен отношению маржинального дохода к объему продаж. Если в основу расчета показателя положены удельные величины, то он рассчитывается как отношение переменных расходов на единицу к цене. Уровень маржинального дохода указывает доходность того или иного объекта. Он помогает менеджерам, например, при выборе производственной программы.

Решения об объеме производства осуществляются на основе CVР-анализа (анализа безубыточности, критической точки, «затраты-объем - прибыль»). На величину планируемого объема производства влияет ряд условий: существующая производственная мощность, состав оборудования, технология, рынок сбыта и др. Методика подготовки релевантной информации для управляющих зависит, например, от того, насколько загружены мощности предприятия. В любом случае предпочтительнее маржинальный подход. Существует множество моделей, основанных на изучении взаимосвязи затрат, прибыли и объема.

Обычно рассмотрение вопроса начинается с анализа критической точки, т.е. той точки объема продаж, где нет ни прибыли, ни убытка. Маржинальный метод основывается на определении разности между выручкой от реализации и переменными затратами. Следовательно, в состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты. Точка безубыточности будет достигнута в том случае, когда предприятие получит доход, достаточный для покрытия постоянных затрат.

Для расчета прибыли используется следующая формула:

суммарный маржинальный доход - суммарные постоянные затраты = прибыль

Так как в точке безубыточности прибыли нет, то маржинальный доход на единицу продукции х объем реализации = суммарные постоянные затраты.

Таким образом, формула для расчета точки безубыточности с использованием метода маржинального дохода будет иметь следующий вид:

точка безубыточности = суммарные постоянные затраты: маржинальный доход на единицу продукции

При использовании анализа «затраты - объем - прибыль» необходимо учитывать проблемы деления затрат на постоянные и переменные и допуски, которые принимаются:

- на величину затрат влияет только один фактор - объем;

- все затраты можно разделить на переменные и постоянные;

- поведение затрат и выручки линейно в пределах области релевантности;

- постоянные расходы не зависят от объема в пределах области релевантности;

- переменные расходы изменяются прямо пропорционально объему в пределах области релевантности;

- неизменны продажные цены; покупные цены на материалы и услуги; производительность труда;

- незавершенное производство отсутствует, оно стабильно или его изменения незначительны, т.е. объем производства равен объему продаж (влияние изменения величины запасов на СVР-анализ зависит от того, какой метод оценки запасов применяется);

- при наличии структурных сдвигов следует применять специальную методику.



2. Задача

ООО «Электрон» занимается производством микрокалькуляторов. В прошлом году продано 25 000 штук по цене 775 руб. каждый. Общие затраты составили 16 275 тыс. руб., из которых 4 650 тыс. руб. считаются постоянными.

Пытаясь улучшить свой продукт, фирма собирается заменить в предстоящем году одну из деталей стоимостью 77,5 руб. на новую, стоимость которой 139,5 руб. Для увеличения производственной мощности ООО «Электрон» необходимо приобрести новую машину, стоимость которой составляет 558 тыс. руб., срок службы 6 лет, амортизация начисляется линейным методом.

1. Определите критический объем продаж прошлого года (в натуральном выражении).

2. Рассчитайте количество единиц продукции прошлого года при условии получения прибыли в размере 4340 тыс. руб.

3. Определите объем продаж в случае, если организация оставляет неизменной цену продаж и принимает предложенные мероприятия.

4. В случае неизменности цены и одобрения предложенных мероприятий определите объем продаж, при котором прибыль останется на уровне прошлого года.

5. Если организация собирается сохранить прежний уровень маржинального дохода, то какую продажную цену она должна установить, чтобы компенсировать увеличение расходов на материалы?

Решение:

1. Формула физического объема выпуска в критической точке (точке безубыточности):

Vкрит. = Sпост / (Ц - Sпер)



Sпер = 16 275 тыс. руб. - 4 650 тыс. руб. = 11 625 тыс. руб.

Sпер/ед = 11 625 тыс. руб. / 25 000 = 465 руб.

Подставляем найденные значения в основную формулу:

Vкрит. = 4 650 000 / (775 - 465) = 4 650 000 / 310 = 15 000 шт.

2. Определяем объем выпуска с учетом запланированной прибыли:

V = (Sпост + Рзаплан) / (Ц - Sпер) = (4 650 тыс. руб. + 4 340 тыс. руб. )/ (775 - 465) = 29 000 шт.

3. Внедрение предложенных мероприятий приведет к изменению постоянных затрат и удельных переменных затрат.

Постоянные затраты возрастут на величину годовой амортизации приобретенной машины:

Амортизация= 558 тыс. руб./ 6 лет = 93 тыс. руб.

Возросшая величина Sпост = 4 650 + 93 = 4743 тыс. руб.

Удельные переменные затраты возрастут на сумму увеличения стоимости какой-то там детали: 139,5 -77,5 = 62 руб.

и составят величину = 465 + 62 = 527 руб., тогда

Vкрит. = 4 743 / (775 - 527) = 4 743 тыс. / 248 = 19 125 шт.

Прибыль прошлого года = выручка - общие затраты = Ц*V_Ф - S_общ = 775 * 25 000 - 16 275 = 3100 тыс. руб.

Из пункта 3 следует, что удельный маржинальный доход после внедрения мероприятий составляет (775 - 527) = 248 руб.

Тогда планируемый объем продаж при заданных условиях должен составить:

V_пл = (4743 + 3100)/ 248 = 31 625 шт.

5. При выпуске одного вида товара норму (уровень) маржинального дохода можно найти как отношение удельного маржинального дохода к цене, тогда уровень маржинального дохода до изменений составлял:

Умд = 310 / 775 = 0,4.

В новых условиях для сохранения Умд = 0,4 надо найти новое значение цены из уравнения:

Ц = 878,33 руб.

Заключение

В условиях современной экономики очевидна необходимость интеграции методов корпоративного управления в единую систему, обеспечивающую поддержку принятия экономически взвешенных управленческих решений, повышения производительности труда и конкурентоспособности предприятий. Это вопрос не только эффективного управления предприятием, но и его существования в условиях жесткой конкуренции, в том числе на международном уровне.

Управленческие решения классифицируются по различным признакам, но несмотря на классификацию они всегда должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми. Для принятия управленческих решений менеджеры используют различные методы, такие как экономико-математические, традиционные, системные и др. Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов, а именно:

- Определение целей и задач;

- Поиск альтернативных вариантов действий;

- Сбор данных для выбора альтернативных вариантов действия;

- Выбор оптимального варианта действий из альтернативных;

- Осуществление оптимального варианта;

- Сравнение полученных результатов и плановых показателей.

управленческий решение предпринимательский планирование

Список использованной литературы

1. О бухгалтерском учете: закон Российской Федерации от 21.11.96 г. № 129-ФЗ (с изм. от 28.11.2011г.). - М.: Правовая культура, 2012. - 490 с.

2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено Приказом Минфина РФ от 29.07.98. № 34н (в ред. от 24.12.2010 г.). - Новосибирск: РипЭл, 2012. - 180 с.

3. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/08. Утверждено Приказом Минфина РФ от 06.10.08. № 106н (в ред. от 08.11.2010 г.) - Новосибирск: РипЭл, 2012. - 180 с.

4. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99. Утверждено Приказом Минфина РФ от 06.07.99 г. № 43н (в ред. от 08.11.2010 г.). - Новосибирск: РипЭл, 2012. - 180 с.

5. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99. Утверждено Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 06.05.99. №32 н (в ред. от 08.11.2010). - Новосибирск: РипЭл, 2012. - 180 с.

6. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция по его применению. Утверждены Приказом Минфина РФ от 31.10.00 г. № 94н (в ред. Приказа Минфина РФ от 08.11.2010 г. № 142н). - М.: МЦФЭР, 2012. - 312 с.

7. Авдеев В.В. Затраты организации // Налоги (газета). - 2009. - № 33. - С.18-19.

8. Бабаев Ю.А. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 380с.

9. Беспалов М.В. Особенности бухгалтерского учета расходов организации // Все для бухгалтера. - 2010. - № 5. - С.17-18.

10. Бобрышев А.Н. Директ-костинг и политика цен // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. - 2010. - № 5. - С.17-18.

11. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2010. - 864с.

12. Бычкова С.М. Затраты на производство: отражение в учетной политике// Аудиторские ведомости. - 2009. - № 10. - С.18-19.

13. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт. - М.: Омега-Л, 2010. - 570 с.

14. Захарьин В.Р. Что такое расходы, или ПБУ 10/99 - о чем это? // Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2009. - № 3. - С.15-16.

15. Лабынцев Н.Т. Бухгалтерский учет: финансовый и управленческий. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 380с.

16. Палий В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов. - М.: Инфра-М, 2009. - 384с.

17. Панчина В.А. Перспективы и тенденции развития управленческого учета в России // Все для бухгалтера. - 2010. - № 3. - С.15-16.

18. Подсевалова Е.Е. Проблемы внедрения системы управленческого учета на предприятиях // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. - 2009. - № 9. - С.15-16.

19. Поленова С.Н. Взаимосвязь производственных затрат в управленческом и финансовом учете // Все для бухгалтера. - 2008. - № 8. - С.17-19.

20. Пономаренко Ю.А. Формирование себестоимости в бухгалтерском и налоговом учете // Налоговый вестник. - 2009. - № 2. - С.15-16.

21. Семенихин В.В. Состав затрат для целей бухгалтерского и налогового учета в организациях // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 5. - С.11-14.

22. Шеремет А.Д. Управленческий учет. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 427 с.

23. Шогенов Б.А. Стратегический управленческий учет и анализ затрат на производство продукции // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 10. - С.20-21.

Размещено на Allbest.ru