Организационные структуры управления: понятие, эволюция, классификация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Северо-Кавказская академия государственной службы

Курсовая работа

на тему: «Организационные структуры управления: понятие, эволюция, классификация»

Выполнила: студентка факультета ГМУ

группы 526 Григорьева Ю.О.

Научный руководитель: Албастова Л.Н.

Ростов-на-Дону 2009

Содержание

Введение

1. Организационные структуры управления

1.1 Основные звенья и связи ОСУ

1.2 Классификация видов ОСУ

2. ОСУ: эволюция и организация

2.1 Тенденции эволюции организационных структур управления

2.2 Организационная структура ранней фазы радикальных инноваций

Заключение

Литература

Введение

Организация (организовывание) - обеспечивающая функция управления, направленная на создание необходимых условий для достижения целей.

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях.

Функция организации состоит, в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования, то есть в формировании управленческих отношений. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: курс лекций - М.: МарТ, 2006. с. 178.

Цели функции организации:

- во-первых, обеспечение перехода из имеющегося состояния объекта в желаемое;

- во-вторых, определение способов, с помощью которых можно перевести с наименьшими затратами и в минимальные сроки имеющиеся в действительности показатели в планируемое состояние. Задачи функции организации:

Формирование организационной структуры и системы управленческих отношений, то есть разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Обеспечение финансами, сырьем, помещением, материалами, трудовыми ресурсами, т. е. создание реальных условий для достижения целей.

Критерием эффективности функции организации является быстрая реакция на изменения факторов внешней среды.

В области организационных структур управления станет закономерным массовый переход к органическим структурам. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов н/Д, 2007 с. 209

Целью данной работы является управленческое понимание организации как функции управления, выявление основных звеньев и связей ОСУ, их классификация и эволюция в процессе развития общественных отношений.

1. Организационные структуры управления

1.1 Основные звенья и связи ОСУ

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали повышению их эффективности. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных взаимоотношениях между ее членами, что представляет собой организационную структуру управления (ОСУ).

ОСУ - это конструкционная основа управления.

ОСУ отражает стабильные формы разделения управленческого труда.

ОСУ - это совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих, ее целостность и упорядоченность.

Структура управления должна обеспечить надежное функционирование системы в целом. Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования правил и распоряжений для регулирования поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: курс лекций - М.: МарТ, 2006. с.178.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий, например, это может быть:

-создание специальных комиссий, комитетов, рабочих групп;

-правила, графики, нормы;

-разделение задач по иерархии управления.

Когда, говоря о структуре управления, обычно имеют в виду схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Поэтому в ней выделяют такие понятия, как звенья, связи, уровни.

Звено управления - это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, всю функцию или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение -- способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи -- разно уровневое расположение звеньев управления по общности их функций -- представляет собой соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходимы такие объем и масштаб делегируемых полномочий, которые способствуют профессиональному росту сотрудников, мотивируют их, обеспечивают удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

Классическая передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

современная принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Делегирование полномочий предполагает следующие методы:

-поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

-предоставление соответствующих полномочий и ресурсов
подчиненным;

-формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника, и объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности;

координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М., 2005.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Н о даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения. Это отношения, в которых руководитель реализует свои властные воздействия по принципу единоначалия.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

рекомендательные;

обязательного согласования;

параллельные;

функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Функциональные полномочия - это право, предоставляемое тому или иному работнику управленческого аппарата в рамках определенной функции принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейным менеджером. В данном случае действует принцип полного распорядительства, означающий, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Дивизиональные полномочия предполагают предоставление руководителям структурных подразделений оперативно-производственной или сбытовой самостоятельности с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Все другие связи и отношения установлены по привычной линейно-функциональной схеме.

Проектные (матричные) полномочия отличаются тем, что их принимают руководители временных целевых структур, в которых происходит их наложение на постоянную ОСУ, в результате чего возникают проблемы двойного подчинения, что порождает борьбу за власть. Как правило, руководитель проекта наделяется полной властью и правами контроля в рамках проекта. Ему полностью подчинены все члены команды. Все зависит от того, какими полномочиями наделяет их высшее руководство.

Сетевые полномочия формируются при перенесении рыночных отношений внутрь организации. Все отношения строятся на эквивалентно-возмездной основе, то есть полномочия руководителя сводятся к полномочиям предпринимателя, отвечающего за прибыль в своем бизнесе.

Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два: Албастова Л.Н., Мартыненко Т.В. Управление организацией: теории и технологии. М.: РАГС, 2004.

организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов-, которые
имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

1.2 Классификация видов ОСУ

Структура - взаиморасположение и связь составных частей чего-либо; строение, устройство. Когда организация достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней чрезмерное количество работающих, прямой контроль и взаимное согласование становятся уже неэффективными. Становится необходимой некоторая формальная структура-разделение на отдельные единицы, делающие возможными координацию всех усилий.

В литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Многие авторы, занимающиеся проблемами формирования организационных структур управления, стремились оставить свой след в экономической науке, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Не претендуя на истину в последней инстанции, попытаемся классифицировать виды структур управления компаниями. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов организационных структур управления, отразим наиболее часто употребляемые из них. . Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2003.

Если можно спорить об отдельных видах структур, об их отнесении к той иной или группе, об их преимуществах, недостатках и условиях применения, то совершенно однозначно можно сказать, что из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы. Это иерархические и адаптивные организационные структуры. Рассмотрим, в чем состоит" различие.

Иерархические организационные структуры (называемые порой формальными, механическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые порой органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархи и управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов : структур управления можно произвести по ряду критериев.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональ-1 ной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда и структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к руководителям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формализованных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции. рациональной бюрократии исключение смешения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. М., 2006.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации задаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением спускаемы» сверху решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю (само их терминологическое обозначение идет от книги Т. Бернса и Д. Сталкера «Управление инновациями», вышедшей в 1961 г.) и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается «иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется сложностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречил, а не веру».

В исходном определении органического типа структуры, подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

2. ОСУ: эволюция и организация

2.1 Тенденции эволюции организационных структур управления

При формировании или реформировании ОСУ следует учитывать то, что между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работникам нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. Управление организацией. Учебник/ Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П,, Саломатина Н.А. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2005. управление делегирование руководитель организационный

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых была посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный! период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию, соблюдение масштаба управляемости.

3.Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции (системы управления в целом).

5.Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества факторов воздействия на ОСУ.

1. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и т. д. Очевидно, что структура управления крупным предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством финансами, инновациями и т. п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Управление организацией. Учебник/ Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П,, Саломатина Н.А. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2001.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется сами предпринимателем. На стадии роста происходит функциональном разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или
присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур --уровень развития на предприятиях информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта» т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном.. расширении использования на уровне предприятия локальных серей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по выполнению функций на среднем и низовом уровнях управления. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников и т. п. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных технологий приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: курс лекций - М.: МарТ, 2006.

2.2 Организационная структура ранней фазы радикальных инноваций

В рамках принятой в исследовании процессной модели ранняя фаза радикального инновационного процесса предстает как открытая система. Затратную сторону составляют информация о рыночных и технологических изменениях, а также вся совокупность способностей предприятия. На результативной стороне находятся отобранные и обеспеченные ресурсами проекты. Общий процесс ранней фазы в соответствии с теорией принятия решений можно рассматривать как процесс постепенного целеформирования, в ходе которого цели многократно формулируются, уточняются и фиксируются. Лишь когда весь комплекс задач представляется решаемым без дополнительных изменений целей (т. е. в конце ранних фаз), работа с целями прекращается и дается «добро» на реализацию задач.

Система «Ранняя фаза радикального инновационного процесса» поддается, таким образом, разбивке на отдельные подзадачи или процессные этапы. Целесообразно проводить различие между ранней фазой в узком смысле термина и процессами сбора информации о рынках и технологиях, тесно связанными с этой фазой, но без ориентации исключительно на нее. Этот процесс информационного обеспечения также состоит из отдельных этапов: определение потребности в информации, ее сбор, оценка и коммуникация. Очевидный параллелизм отмечается и в структуре ранней фазы процесса радикальных инноваций, включающей в себя следующие подзадачи: определение потребности в инновациях, генерирование и сбор идей, их оценка и выбор, формирование (определение) проекта. На этапе «определение потребности в инновациях» синтезируются результаты сбора рыночной и технологической информации и вводятся в организационную базу данных. Путем ее увязки со знанием о компетенциях предприятия возникает база знания, на которой может строиться целенаправленное развитие идей. Посредством целевого управления этой базой знания (например, в форме плановых процессов с широким участием коллектива) можно повлиять на вид генерированных и коммуницированных идей, так же, как и с помощью информации, полученной для наблюдения за состоянием рынка и технологии. Эта процессная модель представлена на рисунке. Управление организацией. Учебник/ Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П,, Саломатина Н.А. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2001.

1. Долгосрочные наблюдения за состоянием рынка и технологии проводятся разными предприятиями с разной степенью систематичности. Систематически эти наблюдения ведутся только в группе предприятий с процессной ориентацией. Однако сконцентрированы они в основном на уже отлаженном бизнесе и используемых технологиях. Идентификация совершенно новых сфер бизнеса и технологий ведется крайне бессистемно.

На предприятиях с культурной ориентацией активность с целью получения информации носит относительно неформальный характер. Научная ориентация сотрудников и явно выраженная дальновидность высшего менеджмента направляют весь этот процесс на путь самоорганизации. Отсутствие системности и отсюда неполнота наблюдений компенсируются здесь простотой коммуникации результатов в условиях широко открытой, свободной от иерархических барьеров культуры таких предприятий.

На предприятиях с ориентацией на потребности долгосрочные процессы наблюдения за окружающей средой протекают большей частью неформально и бессистемно. Целенаправленная поддержка со стороны высшего менеджмента отсутствует. При идентификации релевантных тенденций результаты наблюдений не включаются в процессы принятия решений по стратегическому менеджменту технологий и инноваций из-за отсутствия четкого определения процессов планирования радикальных инноваций.

2. Определение инновационной потребности на предприятиях становится возможным благодаря интеграции и уплотнению различных информационных потоков в общедоступной базе знаний. Уплотнение информации может осуществляться неформально отдельными группами или в рамках отдельных официальных оргструктур. Предприятия с процессной ориентацией в значительной мере формализовали эти задачи. Регулярное инновационное планирование (например, в виде анализа сценариев и зондирования путей), осуществляемое в ходе периодически проводимых заседаний инновационных органов с участием представителей высшего менеджмента, ведет к формированию общеприемлемой перспективы на будущее и тем самым к определению инновационной потребности. Координируется эта деятельность уполномоченными по инновациям или штабными инстанциями технологического менеджмента. Одновременно такое интегрированное технологическое и рыночное планирование служит отправной точкой и информационной базой для долгосрочных наблюдений за состоянием рынка и технологии.

Систематическое стратегическое планирование на предприятиях с ориентацией на культуру проводится в значительно меньшем объеме. В основном такое планирование касается инкрементальных инноваций. Планирование радикальных инноваций протекает неформально с опорой на провиденческие способности фирменного руководства и в постоянном взаимодействии всех сотрудников предприятия без какого-либо иерархического согласования. Оно идет непрерывно, но носит менее систематический характер по сравнению с предприятиями, ориентированными на процессы. Невысокая точность анализа частично компенсируется глубоким пониманием рынка и технологии со стороны руководства фирмы.

Предприятия с ориентацией на потребность практически не занимаются самостоятельными радикальными инновационными процессами и потому не нуждаются в их планировании. Высший менеджмент не спускает вниз плановых заданий относительно долгосрочных целей предприятия. По поводу возможных путей развития предприятия и радикальных инновационных идей существуют противоречивые мнения. Интеграция субъективно ориентированного знания не приводит к созданию всеми разделяемой перспективы.

3. Генерирование идей на всех обследованных предприятиях происходит преимущественно неформально. Использование каких-либо особых методов поиска идей считаются ненужным, так как последних на предприятиях и так достаточно. Более важным признается знание инновационной потребности, которое необходимо для целенаправленного развития этих идей. Существенные различия все же наблюдаются в области сбора идей, их оценки и формулирования проекта. Все эти подзадачи следует рассматривать в условиях предприятий указанных типов совокупно из-за их тесной связи между собой.

На предприятиях с процессной ориентацией существуют жесткие рутины для сбора и обработки идей. Новаторы могут обратиться к децентрализованным «разведчикам» новых идей, которые по поручению главных уполномоченных по инновациям оказывают поддержку при их обработке. Окончательный отбор происходит на инновационных форумах, которые проводятся 2-3 раза в год и на которых новые идеи оцениваются высшим менеджментом. Опыт подсказывает, что подобные оценки следовало бы делать чаще, так как при отклонении идей с большой задержкой их обладатели получают возможность занять сильную позицию для их защиты. Это может привести к сильной демотивации. Поэтому предприятия создали органы, которые собираются по мере необходимости и на которых быстро делается оценка принципиальной привлекательности новой идеи. Если выводы оказались положительными, то более детальная оценка идеи предпринимается проектной командой под руководством «разведчика» с участием ее автора. Предварительно оцененная в такой форме идея направляется затем для обсуждения на инновационном форуме.

Инновационные форумы являются той платформой, на которой высший менеджмент предприятия в течение одного-двух дней участвует в обсуждении вопросов долгосрочной инновационной потребности и определяемых ею радикальных инновационных проектов. На обследованных предприятиях подчеркивалось мотивационное значение, которое имеет для автора идеи право выступить со своими предложениями на форуме. С другой стороны, участие высшего менеджмента в оценках также признается важным, так как во многих случаях радикальные инновационные идеи оказывают влияние на стратегию предприятия. Роль модератора при таком интерактивном взаимодействии радикальных инновационных идей и стратегии предприятия может выполнять только высший менеджмент. Теория управления. Учебник/ Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. М., 2004.

В ходе формулирования проекта, следующего сразу за отбором идеи, проводится тщательный анализ деталей. Окончательное решение о реализации проекта принимает высший менеджмент на очередном инновационном форуме. Привязка процесса распределения ресурсов к органам, отвечающим за выбор проекта, рассматривается как решающее событие для претворения в жизнь радикальных инновационных идей. При распределении ресурсов сопоставляется несколько альтернатив радикальных проектов.

В случае отклонения идеи ее автор может попытаться продвинуть свое предложение прибегнув к услугам отдельных властных лиц. Подобное поведение новаторов оценивается руководством положительно. Отдельным представителям высшего менеджмента выделяются бюджетные средства, которые могут быть использованы для поддержки проектов, не набравших большинства голосов при их оценке. Создание подобных параллельных инновационных каналов повышает гибкость и открытость системы «Ранняя фаза радикального инновационного процесса».

На предприятиях с культурной ориентацией процесс от сбора идеи до выбора проекта значительно менее структурирован. В соответствии с открытой дискуссионной культурой на этих предприятиях идеи тестируются неформальными органами и при позитивной оценке обсуждаются с разными представителями высшего менеджмента. Быстрая и беспроблемная коммуникация идеи дополняется быстрой и компетентной оценкой высшего менеджмента. Речь при этом идет в основном об интуитивной оценке на фоне знания возможных альтернативных идей.

После одобрения идеи (как правило высшим менеджментом) выдвигаются непосредственные требования к формулированию проекта. Это осуществляется очень детально, включая широкие исследования его реализуемости. Данная фаза протекает при широком участии коллектива и тем самым превращается в процесс формирования намерений предприятия по реализации проекта. В этот процесс частично включается и высший менеджмент, в связи с чем он имеет возможность заблаговременно вмешаться, если выясняется, что проект не оправдывает связываемых с ним ожиданий. В заключение проект оценивается высшим менеджментом в присутствии автора идеи, причем речь идет об оценке именно отдельного проекта, т.е. не делается никаких дальнейших сравнений с другими проектными альтернативами. После позитивной оценки предоставляются необходимые для реализации проекта ресурсы. Гибкое предоставление ресурсов, быстрая и неформальная оценка, хорошее знание рынка и технологии в данном случае компенсируют более низкую эффективность, связанную с отсутствием систематического поиска проектных альтернатив.

На предприятиях с ориентацией на потребность в фазе от сбора идей до выбора проекта приходится преодолевать многочисленные барьеры. Радикальные инновационные идеи существуют (многие уже не один год), однако готовности принять их у высшего менеджмента не наблюдается. Многочисленные и неудачные попытки продвинуть идеи вызывают у их авторов обостренное чувство неудовлетворенности. Они предпочитают не высказывать свои предложения и не начинать дискуссий по их поводу. Высший менеджмент фокусирует внимание на освоенных ключевых рынках. Поэтому ни планирования радикальных инноваций, ни распределения ресурсов, необходимых для их осуществления, на предприятиях этого типа не проводится. Румянцева 3. П. Организационные структуры управления /РЭЖ, 2006№

В связи с новизной предмета обсуждения предложенный выше анализ носит скорее пилотный характер. Будущие исследования должны быть поставлены на широкую эмпирическую базу. Необходимо более глубокое понимание отдельных задач на ранних фазах радикального инновационного процесса, которое может быть достигнуто в результате исследования конкретных инновационных проектов с учетом их контекста.

Заключение

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко использовались самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования, все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом З.П. Румянцева называет следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) командная организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Процветающие фирмы формируют структуру управления там чтобы она открывала простор для инновационных потоков снизу и давала равные возможности всем работникам.

Подводя итоги изучения управленческих процедур, обеспечивающих выполнение такой функции управления, как организация можно сделать выводы:

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются: формирование структуры организации, иен ходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установление режимов работы подразделения предприятия, отношений между ними, обеспечение деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий, которое заключается в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственность при делегировании полномочий не снимается с руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. На практике эффективная реализация делегирования может, быть затруднена вследствие многих причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по их существу: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т. п.

Литература

1. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента. М.: ПРИОР, 1998.

2. Албастова Л.Н., Мартыненко Т.В. Управление организацией: теории и технологии. М.: РАГС, 2004.

3. Зайцев М.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. М, 2002.

4. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: курс лекций - М.: МарТ, 2006.

5. Короткое Э.М. Концепция российского менеджмента. М., 2004.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2003.

7. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М., 1991.

8. Румянцева 3. П. Организационные структуры управления /РЭЖ, 2006,№ 4

9. Теория управления. Учебник/ Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. М., 2004.

10. Теория управления. Энциклопедический словарь. М., 2004.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2006.

12. Управление организацией. Учебник/ Под ред. Поршнева А.Г.,

13. Румянцевой З.П,, Саломатина Н.А. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2005.

14. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов н/Д, 2007.

15. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. М., 2006.

Размещено на Allbest.ru