Методы проектирования оргструктуры HR-службы

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ОБЛАСТНОЙ ТЕХНИКУМ

ОТРАСЛЕВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ »

(ГОУ СПО МОТОТ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

г. Люберцы

2013г.

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность кадровой политики

1.1 Содержание понятия

1.2 Задачи кадровой политики

1.3 Свойства кадровой политики

Глава 2. Принципы построения кадровой службы

2.1 Задачи службы персонала

2.2 Факторы, влияющие на структуру и численность HR-подразделения

2.3 Методы проектирования оргструктуры HR-службы

Глава 3. Значение службы отдела кадров в управлении персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

служба кадровый предприятие

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально- технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Цель данной работы состоит в раскрытии роли кадровой службы в организации.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

раскрыть сущность кадровой политики;

выявить основные принципы построения кадровой службы организации;

показать роль службы отдела кадров в управлении персоналом.

Предметом исследования является кадровая служба предприятия. Объектом - управленческая деятельность этой службы.

В работе использованы учебные материалы по менеджменту, а также публикации в прессе по исследуемой теме.

Глава 1. Сущность кадровой политики

1.1 Содержание понятия

Эффективность управления персоналом может быть обеспечена только на основе четкого определения субъектов и объектов этого воздействия, разграничения функций руководства и кадровой службы в решении кадровых вопросов. Хотя высшее руководство организации решает главные кадровые назначения, утверждает состав аттестационных и конкурсных комиссий, принимает по их выводам управленческие решения, освобождает от занимаемых должностей сотрудников, но в подготовке и нормативном оформлении этих решений велика роль кадровых служб. Их функции в управлении персоналом сводятся к проблемам улучшения качества персонала, его профессионального развития, подготовки, переподготовки, консультирования.

Следовательно, управление персоналом выступает как целенаправленное упорядоченное воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объектом и осуществляемые непосредственно субъектом управления.

В серьезном научном обосновании нуждаются функции управления персоналом.

Функции управления - важный элемент понятийного аппарата, теории управления. Большинство исследователей придерживаются той точки зрения, что функции управления связаны с деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления) , конкретной формой проявления по сущности.

Применительно к сфере управления персоналом можно считать, что функции - это основные направления содержания управленческой деятельности организации, ее кадровой службы. Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления, и конкретные специфические функции кадровой службы, выражающие содержание ее управленческого воздействия.

К универсальным функциям относятся: планирование, организация, координация, регулирование, контроль. Именно они отражают сущность процесса управления.

К специфическим функциям кадровых служб и служб управления персоналом относятся: административная, функция прогнозирования, социальная, повышения качества служебной деятельности мотивации, информационно-аналитическая.

Специфики функции являются рабочим инструментом осуществления общих функций. Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны.

Управление персоналом - явление многогранное. Оно одновременно выступает как система организации, как процесс, как структура.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный; - финансово- экономический; - социальный (кадровая политика).

1.2 Задачи кадровой политики

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Задачи кадровой стратегии включают: - поднятие престижа предприятия; - исследование атмосферы внутри предприятия; - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п. - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: - требования производства, стратегия развития предприятия; - финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует: - Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); - Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; - Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров; - Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

1.3 Свойства кадровой политики

Свойства кадровой политики таковы:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Глава 2. Принципы построения кадровой службы

2.1 Задачи службы персонала

До недавнего времени службы персонала многих предприятий относились к числу вспомогательных подразделений. Но за последние десятилетия ситуация в стране резко изменилась. Существуют три основных концепции отношения к персоналу компаний:

персонал как основание для издержек предприятия;

достояние организации;

импульс к развитию компании.

Наибольших успехов добиваются те предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач влечет за собой необходимость скорректировать оргструктуры служб персонала.

Универсальной структуры HR-службы не существует. Тем не менее, она может включать в себя следующие отделы:

оформления и статистики;

управления рабочими кадрами;

по работе со служащими и специалистами;

централизованного табельного учета;

подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;

подготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

На практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов:

найм рабочей силы;

подготовка и продвижение персонала;

мотивация и оплата труда;

оценка кадров;

трудовые отношения;

стратегическое управление персоналом;

охрана труда и техника безопасности;

профориентация и адаптация.

Принципы построения организационной структуры кадровой службы и любого другого подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их, необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел: «Какие задачи решает ваша служба персонала»?

Руководители некоторых отечественных предприятий создают службы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.

Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические.

Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических.

Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных.

Отметим также, что все задачи HR-службы можно условно разделить на три комплекса.

Первый комплекс задач

1. Исследование регионального рынка рабочей силы.

2. Поиск и подбор кадров (включая анализ резюме).

3. Собеседование.

4. Отбор претендентов на вакантные рабочие места.

Второй комплекс задач 1. Персональный учет кадров.

2. Организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии.

3. Обучение и профессиональная переподготовка кадров.

4. Аттестация персонала.

5. Продвижение по служебной лестнице.

6. Трудовая дисциплина.

7. Поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива.

8. Составление должностных инструкций.

Третий комплекс задач 1. Ведение архива.

2. Подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций.

3. Подготовка информации на нерегламентированные запросы.

4. Информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.

Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала).

Второй комплекс задач отвечает за “судьбу” каждого сотрудника в пределах предприятия.

Третий - касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении вышеназванных задач.

2.2 Факторы, влияющие на структуру и численность HR-подразделения

Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

отраслевая принадлежность предприятия;

место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);

уровень централизации управления;

тип предприятия (локальная компания, холдинг);

определяющие экономические показатели;

количество работников предприятия;

концепция управления персоналом;

кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);

состояние регионального рынка труда;

наличие региональной образовательной инфраструктуры;

пол и возраст работников;

технологические особенности производства;

уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.

Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников кадровой службы, и как следствие - находит отражение в ее оргструктуре.

2.3 Методы проектирования оргструктуры HR-службы

Организационная структура HR-службы позволяет отнести ее к числу управленческих подразделений.

Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:

анализ существующей оргструктуры;

корректировка действующей (собственно проектирование);

оценка эффективности проектируемой оргструктуры.

Основные требования к оргструктуре службы персонала и способы ее проектирования следующие.

К любой оргструктуре применим ряд требований:

оптимальность - минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;

оперативность - реакция на управляющее воздействие (принятое решение);

надежность - достоверность и корректность используемой информации;

экономичность - максимальный эффект от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;

гибкость - адаптация в соответствии с изменениями окружающей среды;

устойчивость структуры управления - ее способность сохранять состояние “равновесия”, независимо от влияния внешних воздействий.

Сегодня на большинстве предприятий службы персонала уже созданы. Однако структуры многих из них в связи с развитием организаций периодически пересматриваются.

Для корректировки действующей оргструктуры используют пять методов:

аналогий;

экспертный;

структуризации целей;

организационного моделирования;

кадровый аудит.

Суть метода аналогий очевидна.

Экспертный - основывается на знаниях и рекомендациях специалистов, которые в зависимости от поставленных задач либо сами проектируют требуемую оргструктуру, либо рецензируют предлагаемые.

Основу метода структуризации целей составляет система задач организации и совмещение их с проектируемой структурой.

При применении метода организационного моделирования используются критерии оценки рациональности организационных решений, привлекается математический аппарат.

Суть кадрового аудита состоит в проектировании оргструктур службы персонала на основе анализа организационно-управленческой структуры предприятия.

Остановимся более подробно на каждом из способов проектирования оргструктуры.

С одной стороны, метод аналогий является самым простым, поскольку представляет собой полное копирование отработанных оргструктур с небольшими модификациями при необходимости. С другой стороны, возникают вопросы, где искать такую готовую структуру, сколько времени на это потребуется, как оценить степень ее пригодности в условиях данной службы персонала.

Решить эти проблемы профессионально можно двумя путями: с помощью услуг сторонних организаций, специализирующихся на такого рода деятельности, или собственными силами. Второй путь целесообразно применять, во-первых, когда компания создает дочерние предприятия или филиалы, во-вторых, при тиражировании апробированной оргструктуры предприятия той же отрасли. Например, все кадровые службы алюминиевых заводов могут быть построены именно по принципу аналогий.

Экспертный метод однозначно потребует услуг внешних специалистов, а также больших финансовых и временных затрат. Но если фирма-проектировщик выбрана правильно, то это гарантирует высокое качество будущей оргструктуры и ее соответствие требованиям к ней. Это возможно только при условии корректной постановки задачи заказчиком. В противном случае исправления могут превратиться в бесконечный процесс. Однако, как известно, лучшая теория - это практика. Поэтому спроектированная оргструктура всегда будет в определенном смысле идеальной, а реальные условия ее использования со временем внесут в нее коррективы, объем которых предугадать нельзя.

Проектирование по методу структуризации целей также требует специальных знаний, и на предприятии может не оказаться работников, владеющих ими. Выход - привлекать специалистов со стороны. Можно попытаться структурировать цели собственными силами. Но для этого придется подготовить (обучить) работников определенных категорий. Тем не менее подобное обучение может быть вполне оправданным, поскольку на любом предприятии периодически возникает проблема структуризации различных целей. Поэтому знания, полученные в результате соответствующего обучения, могут быть востребованы и в будущем.

Метод организационного моделирования, в котором задействуется математический аппарат, также потребует услуг специалистов. Кадровый аудит - вид деятельности, который появился недавно. Построение оргструктуры данным методом можно осуществлять также двумя путями: собственными силами работников службы персонала или привлечением профессионалов из сторонних организаций. Использование этого метода, как и других, требует специальной подготовки.

В случае обращения для проектирования оргструктуры службы персонала в профессиональную организацию за ней остается право выбора оптимального метода.

Подводя итоги краткого анализа пяти методов проектирования оргструктур службы персонала, отметим следующее.

1. Профессиональное проектирование возможно выполнить посредством услуг специализированных организаций при условии четкого определения целей предприятия.

2. Если компания может позволить себе потратить значительную сумму на услуги профессиональных проектировщиков, то результат может получиться достаточно хорошим.

3. Спроектированная оргструктура всегда требует “притирки” к реальным условиям, на что необходимы дополнительные временные и финансовые затраты.

4. Спроектированная оргструктура не может быть жесткой. Совокупность разных факторов производственного и управленческого характера обязательно приведет к необходимости ее корректировки. Тогда снова придется обращаться к специалистам.

5. Спроектировать оргструктуру можно собственными силами с помощью специальных знаний и методик. В этом случае легче сделать ее гибкой, настроить под конкретные изменения на предприятии.

По мнению профессора кафедры автоматизированных систем Иркутского государственного технического университета Гутгарц Р.Д., из всех перечисленных методов наиболее рациональным и оперативным представляется кадровый аудит, осуществляемый работниками службы персонала с использованием соответствующих методик и рекомендаций. При этом акцент может быть сделан на информационной составляющей процесса управления и регламентации труда работников службы персонала.

Глава 3. Значение службы отдела кадров в управлении персоналом

Восприятие руководителями своих подчиненных, а также изменения, происходящие в компании, неизбежно влияют на организационную структуру службы персонала. Но универсальной схемы работы кадрового отдела не существует - на каждом предприятии организуется своя структура этого подразделения. Она зависит от функций службы персонала, которые можно разделить, как было указано выше, на статические и динамические. Первые связаны с такими процессами, как нормирование, учет, расчет. А вот главной функцией кадровой службы все же является управленческая, поэтому основные ее задачи - динамические, т. е. связанные с приемом, увольнением, должностными перемещениями, обучением, аттестацией.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10.Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11.Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

12.Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13.Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Основу управления составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

В управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться следующей схемой:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

- осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия. Так, в качестве примера можно рассмотреть опыт одной крупной торговой Компании. Здесь целью реорганизации кадровой службы было создание специализированной системы управления персоналом, когда на уровне Управляющей Компании формулируется единая политика корпоративного управления персоналом, единые стандарты и принципы, а тактика построения отношений с персоналом определяется и реализуется на местах. В условиях многопрофильности Компании работать одновременно над различными проектами в разных структурах, входящих в холдинг, сложно, но интересно и ответственно.

Для качественного формирования единой системы управления персоналом задачи разбили на две группы. Первая группа - это общие для всего холдинга, вторая - индивидуальные, разрабатываются для каждой структуры отдельно. В общую группу включили: формирование корпоративной культуры, стандартизированная система аттестации, система кадровых перемещений, система введения в должность, стандарт кадрового делопроизводства и социальной защиты персонала. В индивидуальную группу вошли такие задачи, как: мотивационная политика оплаты труда; программа обучения и развития персонала; технология найма, отбора и оценки персонала. Безусловно, это распределение не претендует на законченность списка функций ДУП. Но оно помогает определить приоритетные направления и последовательность.

На сегодняшний день Департамент управления персоналом представлен следующими категориями должностей: менеджер по развитию и обучению, сотрудники отдела кадров и сотрудники секретариата - всего 20 человек. Основной состав - это сотрудники отдела кадров (11 человек), которые занимаются кадровым делопроизводством. Численность Компании уже достигает отметки три тысячи и на каждого инспектора приходится от 250 и более человек, а также от 2 до 5 юридических лиц, что превышает кадровый норматив.

Пять человек - это сотрудники секретариата, с кем в течение дня соприкасаются и решают разного рода вопросы как внешние клиенты, так и работники Компании. Ежедневно секретарями обрабатывается до 1500 тысяч входящих и 500 исходящих звонков; 150 входящих документов (факсы, письма, договора и т.д.), порядка 120 исходящих документов; выполняется работа по организации командировок; новых рабочих мест; обеспечение сотрудников канцелярией; участие в организации праздничных и спортивных мероприятий; оперативное предоставление внутренней информации; организация порядка в офисе и самое главное - ведение документооборота Компании. От их умения чётко и приветливо отвечать на телефонные звонки, корректно и грамотно задавать вопросы, оперативно решать текущие дела офисного персонала зависит не только внутреннее взаимодействие сотрудников, но и имидж Компании вовне.

Основная направленность работы менеджера по развитию и обучению включает проведение аттестации и оценки персонала, организацию системы внешнего и внутрифирменного обучения, организацию и проведение конкурсов профессионального мастерства, разработку и внедрение корпоративных стандартов и правил. Его деятельность направлена практически на весь персонал холдинга, но на сегодняшний день основной упор сделан на торговый персонал магазинов бытовой техники и продуктов. Сотрудниками ДУП разработаны и проводятся такие тренинги, как «Курс молодого бойца» - для новичков в продажах; «Технология продаж» для постоянных сотрудников; «Фирменный стиль». Совместно с заводом прошел первый семинар: «Техника завода Океан», который включил экскурсию по заводу и тренинг продаж заводской продукции. Планируется проводить подобные тренинги систематически. Были организованы и проведены корпоративные тренинги для менеджеров и директоров магазинов бытовой техники по мерчандайзингу, по управлению торговым персоналом и основам трудового законодательства, в перспективе участие в обучении проектному менеджменту, бизнес - планированию и т.д.

Были организованы и проведены корпоративные тренинги: «Курс молодого бойца», «Технология продаж», «Фирменный стиль», «Техника завода Океан», «Мерчандайзинг», Управление торговым персоналом», «Трудовое законодательство», «Управление проектами» и т.д. Для офисных сотрудников это специализированные семинары, индивидуальные краткосрочные курсы, тренинги. Особый момент - обучение управленческим навыкам руководителей.

Введён в действие регламент системы аттестации персонала, чьей основной задачей является определение эффективности выполнения сотрудниками компании своих должностных обязанностей, уже проведена аттестация бухгалтеров холдинга, идёт поэтапно аттестация продавцов магазинов бытовой техники.

Действует Центр Оценки, его задача выявление профессиональных способностей, знаний и личностных качеств разного уровня руководителей. Через процедуру Центра Оценки прошли директора магазинов, частично менеджеры магазинов, региональные менеджеры отдела розницы, что позволяет Компании создать кадровый резерв. В перспективе - создание Корпоративного института обучения, это трудоёмкий и сложный проект. Если говорить о нормативно-регламентационной базе, то разработаны и введены в действие такие документы, как Положение о Бизнес Единицах, Положение о коммерческой тайне, Положение о Центре Оценки, Положение «Управление проектами», Правила трудоустройства, Правила внутреннего трудового распорядка, Инструкция по делопроизводству, Положения о конкурсах, и т.д., обновлён ряд действующих документов. На сегодня имеется общая картина организационной структуры холдинга, по каждой Бизнес Единице, разработана и введена в действие ежемесячная форма отчёта по численности; приведены в порядок штатные расписания, при необходимости оказана помощь в их формировании и т.д.

Основная категория специалистов ДУП женщины. Почему? Если сравнивать компанию с домом, то кадровые функции во многом направлены на благополучие именно внутри оного, а это и есть традиционно женская работа. В отличие от продаж или других сфер деятельности, здесь трудно добиться каких-то всем очевидных грандиозных результатов, трудно снискать себе «честь и славу» разовым усилием или идеей. Это каждодневная кропотливая работа, где требуется выдержка и терпение, доброта и понимание, упорство и ответственность. Учредитель ставит очень серьёзные, амбициозные цели по развитию бизнеса, а любой бизнес, как известно, движется людьми, поэтому к качеству и количеству персонала сегодня предъявляются высокие требования. Все проекты по персоналу в Компании являются приоритетными на ближайшие годы.

Заключение

В заключение можно сказать, что даже такая простая, на первый взгляд, процедура, как прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но и, что, возможно, является даже более важным, психологической стороны нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей.

В связи с этим существенным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Без грамотно организованной кадровой службы сегодня не может существовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия.

Список использованной литературы

Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 2007

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Дрофа, 2005

Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2005

Глухов В.В. Менеджмент. - СПб, 2006

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: «Айрис», 2007

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. - Минск: БГЭУ, 2008

Как добиться успеха : практические советы деловым людям. / под общ. ред. В. Е. Хруцкого. - М.: Республика, 2009

Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. Модуль 4. - М., 2005

Сущенко Н. А. Департамент управления персоналом. //Корпоративная газета «Океан», № 9 (38) от 01 сентября 2005

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995

Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ПРИОР, 2003

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004

Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. - СПб.: ЯНИС, 2004

Размещено на Allbest.ru