Ефективне лідерство у менеджменті підприємства (на прикладі ТОВ "Дари садів", с. Криштопівка Іллінецького РАЙОНУ, Вінницької області)

Головні спеціалісти господарства забезпечені власними кабінетами з необхідними засобами для організації ефективної їх діяльності.

2.4 Ефективність управлінської праці на підприємстві

Ступінь централізації управлінських функцій свідчить про демократичність керівництва досліджуваного господарства, широкий простір для прояву ініціативи підлеглими.

Таблиця 2.10

Співвідношення лінійного, функціонального і лінійно-функціонального персоналу ПП «Дари садів»

Багаторічними дослідженнями в галузі аграрного менеджменту встановлено, що найбільш оптимальною нормою керованості є : для керівника господарства 5-8 керівників виробничих підрозділів і 7-8 керівників служб; для керівників вторинних виробничих підрозділів (керуючих відділками, начальників цехів) 8-12 керівників підрозділів і спеціалістів; для керівників первинних виробничих підрозділів (бригадирів бригад, завідувачів ферм) 20-30 працівників.

Отже, виходячи з даних про чисельність і структуру управлінського персоналу і виходячи з оптимальних норм керованості можна сказати що в безпосередньому підпорядкуванні перебуває 9 керівників виробничих підрозділів що відповідає нормам.

Отже, проаналізувавши структуру управління ПП «Дари садів» можна сказати, що в більшості вона відповідає загальноприйнятим нормативам. Невідпвідність в більшості спричинена в більшості сезонністю деяких виробництв, недоліках в організаційній структурі та невідповідності обсягів виробництва.

Проте застосувавши ситуаційний і системний підхід (оптимізувавши кількість рівнів управління, рівень централізації та обсяг керованості управлінського персоналу) можемо намітити шляхи подальшого удосконалення і раціоналізації існуючої структури управління.

При побудові нової управлінської системи насамперед звернимо увагу на те, що на рівні первинних виробничих колективів здійснюється процес праці по обробітку с.-г. культур і догляду за тваринами; на рівні вторинних виробничих підрозділів здійснюється процес виробництва с.-г. продукції шляхом забезпечення узгодженої взаємодії рослинницьких і тваринницьких бригад (ферм) з обслуговуючими підрозділами господарства; на рівні підприємства в цілому відбувається процес відтворення, що відображає постійне, безупинне поновлення виробництва продукції. Тому необхідно всі організаційно-технологічні функції розподілити між окремими ланками і працівниками управління, дамо класифікацію запропонованої системи підпорядкованості управлінських функцій. При цьому необхідно забезпечити реалізацію таких принципів аграрного менеджменту: оптимальне співвідношення централізації і децентралізації; чітке розмежування функцій лінійного і функціонального керівництва.

Усі виробничі, обслуговуючі та допоміжні підрозділи і служби укомплектувати управлінськими кадрами згідно зі штатним розписом з урахуванням нормативних вимог, можливого скорочення або суміщення посад. При цьому особливу увагу приділимо реалізації норм керованості і принципам управління: єдиноначальності, персональної відповідальності за доручену справу, виключення подвійного підпорядкування, забезпечення раціонального поділу праці між працівниками управлінського персоналу.

Проаналізуємо економічну ефективність апарату управління ПП «Дари садів» та показники економічності роботи управлінських працівників (табл. 2.11).

Таблиця 2.11

Економічна ефективність апарату управління ПП «Дари садів»

Ефективність апарату управління як і ефективність працівників загалом протягом досліджуваного має тенденцію до зростання. Це зумовлене використанням найбільш прогресивних методів управління та передових технологій.

Отже, проаналізувавши структуру управління ПП «Дари садів» можна сказати, що в більшості вона відповідає загальноприйнятим нормативам. Невідпвідність в більшості спричинена в більшості сезонністю деяких виробництв, недоліках в організаційній структурі та невідповідності обсягів виробництва.

Проте застосувавши ситуаційний і системний підхід (оптимізувавши кількість рівнів управління, рівень централізації та обсяг керованості управлінського персоналу) можемо намітити шляхи подальшого удосконалення і раціоналізації існуючої структури управління.

Усі виробничі, обслуговуючі та допоміжні підрозділи і служби укомплектувати управлінськими кадрами згідно зі штатним розписом з урахуванням нормативних вимог, можливого скорочення або суміщення посад. При цьому особливу увагу приділимо реалізації норм керованості і принципам управління: єдиноначальності, персональної відповідальності за доручену справу, виключення подвійного підпорядкування, забезпечення раціонального поділу праці між працівниками управлінського персоналу.

РОЗДІЛ 3.ПРОЕКТУВАННЯ РАЦІОНАЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПП «ДАРИ САДІВ»

3.1 Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково потрібно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо в цьому є потреба.

Розглядаємо деякі переваги і недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Методи впровадження організаційних змін

Часто керівники організації, впроваджуючи стратегічні зміни (нововведення), мусять застосовувати силу, тобто примусові методи.

Примушування -- це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.

Труднощі з впровадженням цього методу пов'язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявляється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлінських рішень і поточної роботи та ін. Примушування -- це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з'ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.

Адаптація -- це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми [16, с. 311].

Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюючих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.

Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підсилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попередній етап організаційних змін, але це не означає, що після впровадження організаційних змін соціально-психологічні фактори вийдуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам'ятати. Метод адаптації -- найбільш «м'який» метод змін, але його не завжди можна використати.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; у неї замало часу, щоб відреагувати на це належним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результатів, як і в умовах реальної кризи, з іншого -- є «школою поведінки» для персоналу [7, с. 3].

Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних наслідків.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.

У будь-якому варіанті впровадження організаційних змін спостерігається опір, який пояснюється тим, що кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію процесів відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін., тобто спостерігається опір системи, групи та особи як спільно, так і окремо.

Впровадження комплексної системи удосконалення управління організаційними змінами є нагальною потребою для ПП «Дари садів». Даний процес, на нашу думку, необхідно розділити на етапи.

Етап 1. Підготовка. Варто сформувати керівний комітет і робочу групу у ПП «Дари садів». У керівний комітет необхідно включити представника керівництва і вищих керівників організації. У робочу групу повинні входити ті співробітники організації, що будуть займатися документуванням різних процесів і модернізацією різних елементів системи якості; це повинні бути особи, відповідальні за подібні процеси.

Етап 2. Навчання персоналу. Необхідно організувати навчання для співробітників ПП «Дари садів», що беруть участь у розробці програми організаційних змін. Навчання управлінню організаційними змінами в організації повинне починатися з вищого керівництва, оскільки саме воно приймає стратегічне рішення про необхідність розробки даної програми. Найбільший ефект досягається, якщо навчання проходить перевірку зверху вниз: керівники підприємства - керівники структурних підрозділів - співробітники.

Упровадження програми організаційних змін припускає, що кожен співробітник організації повинний нести відповідальність за результати своєї праці.

Етап 3. Визначення цілей.На цьому етапі визначаються стратегія і цілі в області управління організаційними змінами у ПП «Дари садів» на основі аналізу місії організації (філософії її існування, стратегічної мети, принципового призначення, у силу яких вона відрізняється від інших організацій і в рамках яких визначає характер своїх дій) і бачення (яке можна визначити як інтегральне представлення вищого керівництва про стан і можливість бізнесу стосовно до довгострокової діяльності організації).

Етап 4. Самооцінка в організації. Варто використовувати діагностичну самооцінку (критичний самоаналіз) разом з бенчмаркінгом (порівняння з іншими) як необхідний інструмент управління. При цьому основну увагу рекомендується звертати на пошук причин недоліків і прорахунків у роботі.

Необхідно критично проаналізувати діючі процеси і процедури незалежно від того, документовані вони чи ні, а також сформовану діяльність в області управління організаційними змінами, і порівняти результати. Мабуть, головне тут - оцінити процес поліпшення роботи, як основну характеристику ефективності програми організаційних змін.

Реалізація процесного підходу починається з ідентифікації процесів - етап 5.

Етап 6. Розробка плану усунення невідповідностей. Необхідно визначити дії і ресурси, які потрібні для усунення невідповідностей, виявлених на етапі 4. Встановити відповідальність і розробити календарний план виконання необхідних робіт.

Також необхідно розробити процеси, ідентифіковані на етапі 5, переглянути існуючі процедури, де це необхідно, і підготувати документацію програми організаційних змін.

Етап 7. Упровадження системи менеджменту управління організаційними змінами у ПП «Дари садів». Упровадження повинне включати наступні етапи:

затвердження структури служби керування організаційними змінами;

впровадження в дію розроблених документів;

поширення документації програми організаційних змін серед користувачів;

проведення ознайомлювальних занять у підрозділах для інформування співробітників про нові вимоги;

проведення внутрішніх аудитів і самооцінка;

реалізація коригувальних і попереджуючих дій;

проведення навчання і підготовки компетентного персоналу.

Отже, введення на ПП «Дари садів» комплексної системи удосконалення управління дасть можливість більш ефективно будувати організаційну структуру підприємства відповідно до зміни стратегічних напрямів розвитку організації.

3.2 Вдосконалення організаційної структури підприємства

З урахуванням даних аналізу фактичної організаційної структури управління, плану її раціоналізації на перспективу, а також типових моделей - побудувати проектну схему удосконаленої структури управління господарства. При цьому велику увагу приділимо реалізації таких принципів управління: економічності, надійності в роботі, гнучкості й орієнтації на постійне удосконалення.

Оцінимо навантаження працівників управління на різних рівнях

ієрархії та співставимо її з нормами керованості (табл. 3.2).

організаційний лідерство менеджмент

Таблиця 3.2

Організаційна ефективність апарату управління ПП «Дари садів»

В більшості рівнів управління рівень керованості відповідає нормативам, перевищення рівня керованості в окремих підрозділів спричинено насамперед застосування делегування повноважень.

Управління підприємством, як цілісністю, включає в себе управління різними аспектами його діяльності. Управління маркетингом - це складний процес, який охоплює функції, пов'язані з ринком, потребами клієнтів, доставкою товарів, їх цінами, комунікацію зі споживачами. Він включає дослідження, планування та прогнозування, організацію, реалізацію на практиці та контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення та підтримку вигідних стосунків з цільовими споживачами з певною метою (одержання прибутку, зростання обсягів збуту, розширення частки ринку тощо, завдяки задоволенню їхнього попиту).

В сучасних умовах господарювання необхідною складовою успіху підприємства, зростання його конкурентоспроможності є орієнтація на прийняття концепції маркетингу, яка встановлює перевагу ринкових вимог споживача над виробничими. В цьому випадку маркетинг визначається як сукупність напрямків діяльності підприємства, що стосуються формування, оцінки стимулювання і задоволення попиту на продукцію.

Впровадження цієї концепції на ПП «Дари садів» дозволить проводити чітке позиціонування кожного виду продукції і просування його у відповідні сегменти ринку. Проте, тут важливо враховувати і те, що жодне підприємство не зможе досягнути переваг над конкурентами за всіма характеристиками товару і шляхами доведення його до споживачів. Необхідно зробити вибір пріоритетів і, відповідно, використовуючи сильні сторони підприємства, розробити таку маркетингову стратегію, яка б у найбільшій мірі відповідала тенденціям розвитку ринкової ситуації. Економічний ефект від використання концепції маркетингу полягає в прискоренні віддачі виробничих фондів підприємства через підвищення рівня конкурентоспроможності продукції і просування її на сегменти ринку, що можуть дати максимальну віддачу для виробника. Основними задачами підприємств, які займаються виготовленням упакованих вод, за сучасних умов є підвищення конкурентоспроможності власної продукції, що зумовлено зростанням чисельності суб'єктів даного сегменту ринку, і, відповідно, інтенсифікація їх боротьби за споживачів,

Ідеальною є така постановка питання, коли мають місце системне маркетингове управління діяльністю підприємства і, в тому числі, його важлива функція - збут товарної продукції та послуг.

Отже, для удосконалення організаційної структури ПП «Дари садів»на нашу думку потрібно створити маркетинговий відділ який би займався б пошуком більш доцільних для підприємства каналів збуту та досліджував зміну уподобань споживачів (рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.3.1. Загальна організаційна структура ПП «Дари садів»

Отже, переорієнтація досліджуваного підприємства на маркетинг вимагає від нього реалізації трьох груп заходів:

організаційних (внесення відповідних змін в структуру і методи управління підприємством);

адміністративно-правових (адміністративне закріплення створених функціональних відділів і служб, розробка положення про кожний відділ, штатного розпису, розподіл обов'язків між робітниками, внесення відповідних змін в Статут підприємства);

науково-методичних (розробка рекомендацій щодо здійснення маркетингової діяльності).

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

ПП «Дари садів» розташоване в Лісостеповій зоні. Клімат цієї зони помірно-континентальний, м'який. Найпоширенішими грунтами цієї зони є опідзолені чорноземи. Рельєф місцевості - переважно рівнинний. Взагальному Лісостепова зона має сприятливі грунтово-кліматичні умови для розвитку сільського господарства.

ПП «Дари садів» займає вигідне місце для виробництва та збуту продукції.

В досліджуваному підприємстві спостерігається зростання основних показників діяльності підприємства. Невдалим для підприємства став звітний рік в якому підприємство отримало досить значні збитки.

Проаналізувавши структуру управління ПП «Дари садів» можна сказати, що в більшості вона відповідає загальноприйнятим нормативам. Невідпвідність в більшості спричинена в більшості сезонністю деяких виробництв, недоліках в організаційній структурі та невідповідності обсягів виробництва.

Усі виробничі, обслуговуючі та допоміжні підрозділиПП «Дари садів» і служби укомплектувані управлінськими кадрами згідно зі штатним розписом з урахуванням нормативних вимог, можливого скорочення або суміщення посад. При цьому особливу увагу приділимо реалізації норм керованості і принципам управління: єдиноначальності, персональної відповідальності за доручену справу, виключення подвійного підпорядкування, забезпечення раціонального поділу праці між працівниками управлінського персоналу.

В ПП «Дари садів» розвинена система збору маркетингової інформації та проведення маркетингових досліджень на основі використання інтернет-ресурсів та дослідження вимог потенційних покупців до продукції шляхом особистого спілкування. Аналіз зібраної маркетингової інформації проводиться як зовнішніх так і внутрішніх джерел за допомого сучасних статистичних методів аналізу.

Через перевищення обсягів виробництва зерна озимої пшениці 4 класу перевищення доходу від реалізації від планового рівня становило понад біля 115 тис.грн.

Розглянувши склад та структуру основних засобів, можна зробити висновок, що будинки та споруди займають найбільшу частку в структурі основних засобів, на протязі досліджуваного періоду спостерігається збільшення їх вартості на 57 млн. грн. Обсяг машин та обладнання збільшився на 839 тис. грн.

На протязі досліджуваного періоду витрати на основне виробництво в рослинництві збільшилися понад на 8,5 млн.грн.,а у тваринництві - на понад 600 тис. грн. У структурі витрат найбільшу питому вагу займають матеріальні витрати, обсяг яких в галузі рослинництва у звітному періоді становив 17,5 млн. грн.,а в галузі тваринництва - 1,3 млн. грн. Найменшу частку в структурі витрат займають амортизаційні відрахування.

Управління персоналом в ПП «Дари садів» здійснюється на достатньому рівні. Підприємство веде кадрову політику спрямовану на оптимізації чисельності працівників, підвищенню продуктивності та створення сприятливого мікроклімату в колективі. Підприємством постійно проводяться заходи по підвищенню кваліфікації працівників та соціального захисту колективу.

Провівши аналіз ми помітили в ПП «Дари садів» позитивні тенденції - збільшення площі сільськогосподарських угідь у 2011 році в порівнянні з попередніми роками; збільшення загального фонду оплати праці. Проте спостерігаються і негативні явища, такі як зростання обсягу повної собівартості продукції та зниження рівня рентабельності що спричинено насамперед продажем основної продукції за цінами нижче ринкових. На протязі досліджуваного періоду також відбулось значне зростання середньоспискової чисельності працівників до 272 чоловік.

Для удосконалення організаційної структури підприємства потрібно додатково створити відділ маркетингу.

Переорієнтація досліджуваного підприємства на маркетинг вимагає від нього реалізації трьох груп заходів:

організаційних (внесення відповідних змін в структуру і методи управління підприємством);

адміністративно-правових (адміністративне закріплення створених функціональних відділів і служб, розробка положення про кожний відділ, штатного розпису, розподіл обов'язків між робітниками, внесення відповідних змін в Статут підприємства);

науково-методичних (розробка рекомендацій щодо здійснення маркетингової діяльності).

Доцільним також є впровадження на ПП «Дари садів» комплексної системи удосконалення управління дасть можливість більш ефективно будувати організаційну структуру підприємства відповідно до зміни стратегічних напрямів розвитку організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: навч. посібник,Київ ЦУЛ, 2009. - 312 c.

Веснин В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: Проспект, 2007. - 416 c.

Виханський О. С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. / М.: Вид-во МГУ, 2008. - 226 c.

Виханський О.С. Менеджмент: Підручник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.:Економіст, 2006. - 470 c.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Підручник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 196 c.

Д.К. Зінкевич, доц.. ЛНТУ / Сутність креативного менеджменту і його місце в системі управління підприємством // Науковий вісник НЛТУ України. - 2009. - Вип. 19.2. - 23-26

Дорофєєв В.Д. Менеджмент: Учеб. Посібник / Дорофєєв В.Д., Шмельова О.М.,Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 386 c.

Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління: Навч. посібник. - К.: Знання - Прес, 2010. - 317 с.

Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. - К.: Національна академія управління, 2009. - 655 с.,

Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. Учебн. пособие. - М.: ПРИОР, 2007. - 176 с.

Закон України „Про підприємництво" від 7 лютого 1991р., ВВР.№14;

Закон України „Про підприємства в Україні" від 27 березня 1991р. №24;

Коротков Е.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО). - 296 c.

Кравченко А.І. Історія менеджменту: Навчальний посібник. - М.: Академічний проект, 2007. - 126 c.

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засадименеджменту. Навч. посіб., Львів 2010. - 572 c.

Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. - К.: Каравела, 2008. - 494 с.,

Менеджмент: Навчальний посібник / За ред. В.В.Лукашевіча, Н.І.Астаховой. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 226 c.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / М.: "Дело", 2009. - 408 c.

Мескон М.Х. Основи менеджменту: Пер. з англ. / Мескон М.Х., Альберт М., ХедоуріФ. - М.: Вільямс, 2007. - 174 c.

Огарков А.А. Управління організацією: Підручник.- М.: Ексмо, 2008. - 276 c.

Олійничук О.І., к. е. н., доцент кафедри загальноекономічних дисциплін ПВНЗ “Тернопільський комерційний інститут” / Теоретичні аспекти менеджменту підприємства в умовах мінливої ринкової економіки // Інноваційна економіка, №2, 2012 р. - 56-59 c.

Поршнєв А.Г. Управління організацією: Підручник / Поршнєв А.Г., Румянцева З.П., Саломатін Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 322 c.

Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О. Менеджмент 2009. - 372 c.

Тебекін А.В. Менеджмент організації: Підручник / Тебекін А.В., Касаєв Б.С. - М.:КноРус, 2008. - 168 c.

Размещено на Allbest.ru