Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Удобным и легким в применении инструментом быстрой оценки стратегического положения компании является SWOT - анализ. Благодаря ему можно провести оценку внутренней среды фирмы, увидеть ее силу и слабость, а также внешние и внутренние возможности и угрозы. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Любая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе. Эту проблему решает SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Целью моей работы является ознакомление с методом проведения стратегического анализа - SWOT-анализом.

Основными задачами является:

- определение целей проведения SWOT-анализа;

- изучение процедуры проведения SWOT-анализа;

- определение популярности и привлекательности использования данного метода.

1. ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ SWOT-АНАЛИЗА

При выработке эффективной стратегии организации важнейшим этапом, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает организация. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными методами».

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

- Strengths - силы;

- Weaknesses - слабости;

- Opportunities - возможности;

- Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Традиционный метод SWOT - анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT - анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила - это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

«Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации.

Возможности - это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

2. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

В общем виде процедура проведения SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком». swot стратегический матрица

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:· внешняя-внутренняя,· сила-слабость,· возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия, то что ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг: продукты, ценообразование, продвижение, сервис/персонал; распределение/дистрибьюторы и мн. др.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность: производство/инжиниринг, сбыт и маркетинг, обработка заказов/сделки.

4. Персонал: навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях: исследования и разработки, дистрибьюторы, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание/сервис, обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примерами являются: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей и требования законодательного и регулирующего характера.

2. Общественные силы (культура).Когда недовольные покупатели оказывают давление на фирмы, чья деятельность воспринимается как недопустимая.

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие фирме достигать целей, влияют на продукты и на ответную реакцию потребителей.

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и трата денег.

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают: интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, потребности покупателей на рынке, рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентоспособность и давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

3. КЛАССИФИКАЦИЯ SWOT-ФАКТОРОВ

Как известно, любое измерение начинается с классификации. Принципиальная схема состава и взаимосвязи основных факторов внешней и внутренней среды представлена на рис. 2 в виде обобщенной модели SWOT - факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица.

Факторы внешней среды

В статегическом управлении внешнюю среду разделяют на среду косвенного действия (природно - климатическая (N), политическая и правовая (P), экономическая (E), социально-демографическая (S), сферы и сфера научно-технического прогресса (T) - факторы косвенного действия (NPEST - анализ)), и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия). Данная структуризация является универсальной и применена к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия.

Рис.2. Расширенная SWOT-матрица

Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации. В ряде случаев она влияет однонаправлено на все экономические субъекты. Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова, что в первую очередь связано с различиями в сферах их деятельности, а также с размерами, территориальным расположением и т.п.

К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение - факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). Хотя воздействие ФКД на организацию и факторы прямого действия (ФПД), как правило, бывает не совсем явным, в связи с чем появляется необходимость анализа неопределенности внешней среды, тем не менее их значимость трудно переоценить.

В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как PEST - анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S) и научно - техническая (Т) сферы. При этом не заслуженно забыта сфера природы (N). Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и для других отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить NPEST.

Факторы косвенного действия разделены на пять групп: природные, политические и правовые, экономические, социальные и культурные, технологические.

Охарактеризуем более подробно каждую из них.

Природные факторы. Все факторы природного характера можно разделить с учетом пространственно - временных параметров на следующие группы:

1) Факторы биологического характера (заболевание птиц и животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);

2) Климатические особенности местности (температурный режим, влажность, длительность светового дня);

3) Факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности);

4) Экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность);

5) Урожайность.

Политические и правовые факторы. Оценка влияния политических факторов на организацию и ФПД отличается повышенной сложностью. Однако можно сказать, что это влияние весьма существенно для любой организации. К группе политических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, антимонопольное законодательство, размер государственного бюджета и др.

Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние на деятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

Социальные и культурные факторы включают в себя рождаемость и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

К технологическим факторам относят в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла изделия. Таким образом, появляется необходимость прогнозировать перемены, обусловленные появлением новых технологий.

Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации.

Сегментация рынка. Существует множество способов сегментации рынка, при этом в каждом частном случае обычно выделяют от 5 до 15 переменных для деления рынка. Причем, чтобы не увеличивать количество сегментов до нереального, следует рассмотреть каждую из выбранных переменных: действительно ли идентифицированные с ее помощью секторы рынка требуют отдельного анализа.

Принципиально важно, чтобы анализ потребителей был целесообразным, т.е. правильно выделены основные переменные. Центральным моментом целесообразной, а значит, правильной сегментации рынка является ориентация на потребности конкретных покупателей, а не на производимый предприятием товар и услуг.

Факторы внутренней среды

Внутренняя среда организации - это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

1. Факторы прямого действия (ФПД) - продукты и услуги;

2. Факторы косвенного действия (ФКД) - потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

Схематично это представлено на рис. 2. Указанные факторы оказывают совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них.

По аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторы организационной культуры: ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей, обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов). Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) называется SWOT-анализом.

Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы выявить и определить пути развития сильных сторон анализируемого предприятия, определить возможности успешного использования существующих и создания новых возможностей. SWOT-анализ позволяет учесть существующие слабости, чтобы уменьшить их влияние на развитие, и нейтрализовать угрозы.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с.

2. Виханский О.С. «Стратегическое управление»: - М.: Экономист, 2004. - 296 с.

3. Лапин А.Н. «Стратегическое управление современной организации» - Экономист, 2008. - 63-71

4. Райченко А.В. «Стратегический менеджмент» - М.: Академия,2008. - с. 214-217

5. Сухов В.Д. «Стратегический менеджмент» - М.: Академия,2007. - с. 155-157

6. Трофимов А.С. «Стратегия управления предприятием» изд. Ростов-на-Дону, 2007 - 76-83.

7. Харламов Д.М. « Менеджмент» - М.: Эксмо,2006. - с. 34-39

Яров Я.А «Менеджмент организации» - М.: Академия,2009. - с.303-305

Размещено на Allbest.ru