Контроль и анализ в процессе управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность и особенности управленческого контроля

1.1 Понятие и сущность управленческого контроля

1.2 Функции и формы управленческого контроля

1.3 Виды управленческого контроля

2. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Анализ хозяйственной деятельности фирмы

2.2 Роль руководителя в принятии управленческих решений

2.3 Система контроля, за реализацией управленческих решений

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Данная курсовая работа посвящена рассмотрению и изучению управленческого контроля: его форм и средств реализации.

Рассматриваемая тема очень актуальна в современном мире, так как планы не всегда выполняются, так как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды.

С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.

Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

Целью моей курсовой работы является рассмотрение контроля и анализа в процессе управления.

Для достижения цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

- понятие и виды контроля, его особенности,

- процесс контроля и выбор варианта форм контроля,

- этапы контроля,

- понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Объект исследования - контроль реализации управленческих решений.

Предмет исследования - приемы и методы, обеспечивающие контроль реализации управленческих решений.



1. Сущность и особенности управленческого контроля

1.1 Понятие и сущность управленческого контроля

Контроль - одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Контроль как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирующих. Во-вторых, если контроль - это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных. И, конечно, он имеет достоверную информацию о состоянии дела, то есть знает, что есть. Из этого следует один очень важный вывод: своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном (нелюбовь к контролю), а в позитивном смысле.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу.

Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию, полученную после проведения работ для оценки деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определении цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе.

Поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.



1.2 Функции и формы управленческого контроля

Одна из функций управления - управленческий контроль, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важная функция управленческого контроля - разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль - это контроль за ведением финансовой документации, ее соответствием установленным нормам и правилам, а также контроль за соблюдением законов и нормативных актов при осуществлении финансовых операций, сделок юридическими и физическими лицами .

Цель финансового контроля - содействие формированию научно обоснованной финансовой политики, эффективного финансового механизма, сокращение теневого денежного оборота. Финансовый контроль - это форма проявления стоимостного контроля.

Объектом финансового контроля являются денежные отношения, распределительные процессы при формировании и использовании финансовых ресурсов, в том числе в форме денежных фондов на уровнях и во всех звеньях хозяйства. Непосредственно предметом проверок выступают такие стоимостные показатели, как прибыль, доходы, рентабельность, себестоимость, издержки обращения. Сферой финансового контроля являются практически все операции, совершаемые с использованием денег, а в некоторых случаях и без них (бартерные сделки).

Финансовый контроль включает проверку:

? соблюдения требований экономических законов (оптимальности пропорций распределения и перераспределения национального дохода);

? составления и исполнения бюджетного плана (бюджетный контроль);

? эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятий и организаций, бюджетных учреждений;

? налоговых взаимоотношений.

Перед финансовым контролем стоят следующие задачи:

? содействие сбалансированности между потребностью в финансовых ресурсах и размерами денежных фондов;

? обеспечение своевременности и полноты выполнения финансовых обязательств перед государственным бюджетом;

? выявление внутрипроизводственных резервов увеличения финансовых ресурсов.

Важную роль в обеспечении качества финансового контроля играет уровень организации учета в стране ? бухгалтерского, бюджетного, налогового. Отчетная документация ? главный объект финансового контроля. Успешное и эффективное проведение финансового контроля зависит от уровня организации и видов контроля, форм видов его проведения.

Под видом финансового контроля понимают конкретное выражение и организацию контрольных действий.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях управления организацией.

1.3 Виды управленческого контроля

Перечислим виды контроля. К ним относят предварительный, текущий и заключительный. Стоит отметить, что все основные виды контроля в менеджменте тесно взаимосвязаны друг с другом и находятся во взаимозависимости.

Предварительный контроль

Предварительный контроль предшествует совершению проверяемых операций. Обычно он проводится на стадии составления, рассмотрения и утверждения проектов бюджетов, финансовых планов хозяйствующих субъектов, смет доходов и расходов учреждений и организаций, проектов законодательных актов, договорных соглашений, учредительных документов. Предшествуя совершению хозяйственных и финансовых операций, предварительный контроль позволяет еще на стадии прогнозов и планов пресечь попытки нарушения действующего финансового законодательства и нецелевого или нерационального использования средств, выявить источники дополнительных финансовых ресурсов.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.

Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - одно из наиболее широко распространенных явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне 36,6°С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Вы используете контроль с обратной связью, когда берете в руки какой-либо предмет. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам дотянуться, взять и поднести этот предмет поближе. Когда руки направляются к этому предмету, глаза оценивают правильность выбранного направления, а мозг отдает мускулам соответствующие корректировочные команды. Если вы отключите системы обратной связи, закрыв глаза, то, если искомый предмет мал или быстро движется, велика вероятность, что ваши руки не сумеют захватить его из-за отсутствия контроля.

Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Нью мена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».



2. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Анализ хозяйственной деятельности фирмы

Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. С одной стороны, он призван определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или установленный изучаемый период), достижение поставленных целей, а с другой - определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и дать ответ на вопрос, на что лучше нацелить производство исходя из намечаемых выгод, выявить такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами. Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Кроме того, экономический анализ - это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленческому аппарату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, уровня ведения учета и отчетности фирмой, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям:

* формирование прибыли от продаж;

* структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции;* себестоимость отдельных видов продукции;

* характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

* характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные и составляют основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; специализированными аналитическими группами; группами управленческого анализа; внешними консультантами.

управленческий хозяйственный финансовый административный



2.2 Роль руководителя в принятии управленческих решений

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель.

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение многообразных вопросов, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению его нормального ритма и хода.

В практической работе руководителя знание теории управления должно постоянно сочетаться с использованием накопленного опыта управления, искусства управления. Поэтому само по себе комплексное применение системы методов управления еще не определяет эффективности системы управления. Требуется способность руководителя правильно выбрать определенное сочетание этих методов управления применительно к конкретным условиям для наиболее эффективного достижения поставленной цели.

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе национального хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.

Соответственно руководитель - лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации [15, c. 186].

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.

Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что - то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни [23, c. 49].

Что же отличает управленческие (организационные) решения от иных других (неорганизационных)?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [25, c. 59].

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение. Это может быть руководитель, группа специалистов или коллектив работников организации, органа управления или его структурного подразделения.

В процессе принятия решений можно выделить следующие основные функции руководителя:

- руководитель должен управлять процессом выработки решения;

- руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

- руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения;

- руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения [25, с.82].

Эффективность решения представляет собой отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения. Решение считается тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты ресурсов [21, с.108].

На процесс выполнения управленческих решений значительное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе, взаимопомощь, взаимовыручка, высокая сознательная дисциплина, требовательность к себе и другим, т. е. положительный социально-психологический климат помогает оперативному и эффективному выполнению решений. Поэтому каждый руководитель должен быть организатором и регулятором нормальных деловых взаимоотношений в коллективе, положительного социально-психологического климата.

При принятии решений, особенно по важнейшим вопросам повышения эффективности деятельности необходимо помочь руководителям и исполнителям пересмотреть устоявшиеся взгляды на эти проблемы, научиться мыслить более широкими категориями, чем масштабы отдельной организации. При этом нужно быть готовым постоянно переучиваться, приобретать новые знания из различных областей науки и техники, формировать новые умения и навыки решения экономических, экологических, социальных, психологических, организационно-управленческих проблем, прилагать для выполнения новых решений значительно больше усилий [21, с. 117].

На качестве управленческого решения сказываются: уровень подготовленности руководителя к работе с людьми, его опыт, стиль работы и руководства, черты его личности. Кроме того, на качество решений оказывает существенное влияние социально-психологический климат в коллективе и авторитет, которым пользуется руководитель [25, с. 105].

Руководитель, которому не доверяют подчиненные, сам никому не верит. Он постоянно занят проверками, перепроверками, разборами ошибок, некорректного поведения подчиненных и т.п. Авторитет руководителя оценивается силой его влияния на людей. Со стороны подчиненных он оценивается степенью готовности к выполнению решений, мерой оказываемого доверия руководителя. Доверие к руководителю подразделяют на деловое и моральное.

Деловое доверие основано на знании обстановки, на умении выбрать лучший из вариантов, предложенных специалистами, на глубоком уважении знаний, опыта, квалификации подчиненных. Составной частью делового авторитета является профессиональное доверие.

Моральное доверие основано на уважении подчиненных, нравственных качествах руководителя, на вере в его моральную зрелость, справедливость, отзывчивость.

Авторитет руководителя определяется не самим руководителем, а общественным мнением и мнением его подчиненных. Авторитет непрерывно работает либо за, либо против руководителя [20, с. 118].

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета; интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом возможных последствий.

Руководитель должен хорошо представлять себе, что, пройдя несколько уровней управления (нескольких руководителей), смысл документа может исказиться до неузнаваемости, и решение будет выполняться не так, как оно было задумано.

Для повышения точности передаваемой командной информации целесообразно как можно меньше пересказывать ее, а стараться доводить эту информацию на тех носителях, которые не позволяют искажать ее.

Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия решения на ее основе управленческих решений. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений очень огромно. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные структуры предприятия и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление [25, с. 152].

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

Одним из непременных требований к современному руководителю становится умение идти на риск. Всякий шаг в неопределенность требует немалой смелости, поскольку он связан с возможной непредсказуемостью исхода: ошибиться, не достичь желаемого результата.

В хозяйственной практике невозможно полностью исключить неопределенность исхода предпринимаемых действий, т. е. нельзя избежать риска. Вот почему одно из требований к современному руководителю заключается в том, чтобы он умел рисковать.

Важно осознать, что всякий риск связан с правом на ошибку. Такое право должно быть у всякого рискующего руководителя. Риск оправдан лишь тогда, когда он строится на глубокой компетенции субъекта управления. Для того чтобы формировать способности к риску среди как можно большего числа руководителей, следует обращать внимание на ее зависимость не только от характера существующих производственных отношений, но и от возможностей конкретной организации управленческого труда [20, с. 103].

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20% - облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно [16, c. 28].

2.3 Система контроля, за реализацией управленческих решений

Контроль - это такая функция управления, которая позволяет руководителю организации, подразделения, аппарата управления выявлять проблемы и корректировать их деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

С помощью контроля руководитель определяет, правильны ли его решения, нуждаются ли они в корректировке и если нуждаются, то в какой степени. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.

Одна из функций управления (менеджмента): система контроля, за реализацией управленческих решений.

Контроль, за выполнением управленческих решений включает следующие действия:

- своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия, вытекающие из управленческих решений, и в какие сроки они должны выполнить;

- правильно ли поняты исполнителями смысл и содержание управленческих решений в той части, в которой они выступают как ответственные исполнители;

- имеются ли погрешности и ошибки и нужны ли в связи с этим какие-то корректировки в управленческих решениях или в организации исполнения решений;

- знают ли исполнители о системе мотиваций и санкций, установленной в фирме для персонала, исполняющего решения, как ими оценивается достаточность и эффективность этой системы и не нуждается ли она во внесении каких-то корректив;

- соответствует ли реальный процесс выполнения управленческих решений тем задачам, которые были заложены в управленческие решения;

- имеется ли необходимость в организации дополнительного и углубленного информирования исполнителей, организации консультаций и переподготовки исполнителей, а также применении санкций по отношению к тем, кто по нерадивости или умыслу не выполнил действий, предусмотренных или очевидно вытекающих из управленческих решений.

Основными требованиями к контролю исполнения решений являются: ориентированность на результаты [15, c. 18].

В центре внимания должно быть решение задач, стоящих перед организацией, соответствие делу:

- контроль должен измерять и оценивать то, что действительно важно для дела;

- контроль должен осуществляться в строгом соответствии с временными интервалами, которые определяются с учетом:

а) временных рамок плана;

б) скоростью измерений и оценок;

в) временем, необходимым для анализа полученных результатов и подготовки предложений для руководства организации;

Гибкость контроля - он должен учитывать и приспосабливаться к происходящим изменениям в деятельности организации:

- простота контроля - наиболее эффективным является тот контроль, при котором используются простейшие методы и делаются выводы, понятные для исполнителей, деятельность которых контролируется;

- экономичность контроля - в руководствах подчеркивается, что если суммарные затраты на систему контроля чересчур велики, то надо отменить контроль вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Система контроля включает систему мер по разъяснению значения и смысла управленческих решений, закрепленных в нормативных документах, в плане и программах; проверку того, соответствует ли реальный процесс их реализации тем идеям, которые в них заложены, нет ли необходимости в дополнительной работе с персоналом, нет ли необходимости во внесении корректив, устранении ошибок, имеющих место в этих документах [18, c. 49].

Контрольная деятельность руководителя - это сложное искусство. Именно по умению наладить эффективный контроль часто делают вывод об уровне зрелости руководителя на любом уровне управления [21, с. 126].В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля - информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом, в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную [14, с. 240].

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи. Основными целями контроля являются:

- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

- своевременная адаптация организации к изменениям во внутреннем и внешней среде;

- обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции [31, с. 264].

Достижение целей системы контроля, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на мой взгляд, заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:

- соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е целевым установкам и ориентирам) и стратегиям;

- устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовых точек зрения;

- сохранность ресурсов и потенциала организации;

- должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

- показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, формальная разрешенность, временная определенность, представление и покрытие данных в отчетности;

- рациональное и экономное использование всех ресурсов;

- соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

- соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, данных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления [32, с. 78].

Эти и многие другие задачи обуславливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с итогом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и держание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия [8, с. 63].

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, обеспечивает оптимальных ход процесса на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и тому подобное) обязательно интегрирована с контрольной, поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:

- неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

- «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях [16, с. 15].

Для того чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой теории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ее отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную подсистемы управления организацией.

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть еще и экономичным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Контрольная информация должна поступать к руководителям и исполнителям в сроки, необходимые для своевременного принятия решений, а также в достаточных объемах и форме, удобной для использования. При оценке информации каждый руководитель должен оценить необходимость и важность данных, используемых в процессе контроля.

При разработке системы и процедуры контроля руководитель должен принимать во внимание поведение людей, так как оно оказывает очень сильное стимулирующее воздействие на поведение организации. Непродуманная система контроля может привести к тому, что поведение руководителей и исполнителей будет ориентировано не на достижение целей организации, а на удовлетворение требований контроля. В этом случае подчиненные чаще всего делают то, что руководитель хочет увидеть в процессе контроля, и пренебрегают той частью работы, которая не контролируется. Другой отрицательный эффект непродуманной системы контроля заключается в том, что эта система может побуждать работников выдавать недостоверную информацию, утаивать одни сведения и приукрашивать другие.

Отсутствие контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и, в конце концов, выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха.



Заключение

Процесс управления - совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей. В процессе управления решаются две задачи:

- тактическая, связанная с поддержанием устойчивости и взаимодействия всех элементов системы;

- стратегическая, обеспечивающая развитие и совершенствование системы, перевод ее в качественно иное состояние.

В курсовой мы рассмотрели контроль за управлением, а также анализ в процессе управления.

Были решены следующие задачи:

- расcмотрены понятие и виды контроля, его особенности,

- процесс контроля и выбор варианта форм контроля,

- этапы контроля,

- понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Итак, контроль ? это одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

Управленческий контроль ? это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Контроль является совершенно необходимым по таким причинам: