Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Новгородский Государственный Университет имени Ярослава Мудрого институт педагогического образования

Кафедра профессионального педагогического образования и социального управления

Контрольная работа

По дисциплине: "Исследования систем управления".

На тему: “Использование методов управленческого консультирования в исследовании социального управления (на примере 9-го отряда противопожарной службы)”.

Руководитель:

О.Е. Артамонова

студент группы 7551-зу

Е.С. Лыскин

Великий Новгород 2010

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность консультирования в управлении

1.1 Сущность консультирования

1.2 Методы управленческого консультирования

1.3 Процесс управленческого консультирования

Глава 2. Использование методов консультирования в управлении конфликтами в организации (на примере 9-го отряда противопожарной службы)

2.1 Характеристика организации

2.2 Применение метода консультирования для управления конфликтами в организации

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.

В практике промышленно развитых стран вложение средств, в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств, в покупку технологий или оборудования.

Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес - среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант - клиентских взаимоотношений -- неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. Наши управленцы -- зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия.

Учитывая свой, уникальный, путь развития, наша страна в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться только мировым опытом.

И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «посткризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д. и т. п.

И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая интересная и кипучая отрасль, как управленческое консультирование.

Глава 1. Сущность консультирования в управлении

консультирование управление конфликт противопожарный

1.1 Сущность консультирования

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и делает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Консультант апеллирует к предметной сфере своей науки и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию.

Для чего же нужен консультант? Чаще всего организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала или консультант привлекается в качестве «узкого» специалиста в определенной сфере для решения возникших проблем. Круг таких проблем очертить несложно. Это может быть внезапно возникшее желание платить налоги по закону, а не по воле фискальных органов. Или несправедливый отказ в установленных законами льготах. Или же внезапный визит налогового инспектора. Да что угодно! Спор с недобросовестными контрагентами, отсутствие у специалистов собственных знаний и прикладного опыта для разрешения разнообразных правовых коллизий и др.

Безусловно, привлечение консультанта в данном случае не панацея. Можно, например, подождать пока проблемы разрешатся сами собой, можно разрешить их не правовыми методами, можно бросить «на прорыв» своих лучших управленцев или, в конце концов, вникнуть в суть проблемы самостоятельно.

Но где гарантия того, что, затягивание разрешения конфликта способно принести хорошие плоды? А уж использование не правовых методов, мягко говоря, вообще «дурно пахнет».

Активное привлечение лучших управленцев возможно и принесет какую-то отдачу, но что делать с уймой потраченного времени на изучение ими сложившейся проблемы, разработку решения, апробацию результатов и устранение неизбежных в данном случае ошибок. И кто в это время будет делать их основную работу?

Ну и как вариант, в штат нанимается специалист в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

В данной ситуации внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

Опыт работы показывает, что многие руководители предпочитают пользоваться вышеперечисленными методами, полностью, исключая возможность привлечения внешнего консультанта

Так все-таки, что же отталкивает потенциальных пользователей консалтинговых услуг от привлечения внешних консультантов?

Во-первых, факт того, что консультация сама по себе неосязаема, неотделима от источника, отличается непостоянством качества и не сохраняемостью. Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагает консультант, у данной услуги нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги.

Во-вторых, услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Ввиду специфичности данной услуги число потребителей услуг консультанта весьма ограниченно, ведь услуги консультанта не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Эту услугу, как правило, заказывают только успешно развивающиеся компании, находящиеся на стадии роста или зрелости. Потенциальный пользователь услуг консультанта обычно оплачивает их не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

В-третьих, услуги консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов. В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги.

И не на последнем месте стоит проблема конфиденциальности. Ведь для потребителя консалтинговых услуг принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте.

Мы перечислили минусы. А какова же положительная сторона в привлечении внешнего консультанта?

Во-первых, внешний консультант эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей фирмы-клиента, на него не давит бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Он объективен и не предвзят.

Во-вторых, не имеет никаких личных интересов в организации.

В-третьих, за счет командной работы обеспечивает нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов: сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.

В четвертых, работая в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов и при необходимости привлекая партнерские организации, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности.

1.2 Методы управленческого консультирования

Управленческое консультирование может осуществляться двумя способами:

- консультирование проекта;

- консультирование процесса.

Разница между ними состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений. Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента. При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема.

Методы управленческого консультирования подразделяются на:

Общие - пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента.

1. Диалектический.

2. Логический.

3. Эмпирический.

Локальные или специальные:

- Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

- Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.

Модели и методы консультирования.

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри организации клиента, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее -- обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии - определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

Постконтрактная, (заключительная), уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала организации клиента.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей организации.

2.2.3. Методы повышения мотивации персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

- Специализированные (для особых условий).

- Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

Клиенту может понадобиться помощь консультантов по одной или нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятым в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп:

1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, диверсификация и становление нового дела, аудит управления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д.

2. Администрирование: планирование рабочих помещений и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска.

3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка капитальных вложений, доходы, налоги, финансовые резервы т.д.

4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повышение квалификации, психологическая оценка, анализ функционирования.

5. Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинга, новая продукция, ценообразование, социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и диллерство, управление сбытом, обучение сбыту.

6. Производство: автоматизация, использование и обслуживание оборудования, схема организации работ, промышленный инжиниринг, переработка материалов, регулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование продукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки.

7. Информационные технологии: САПР-АСУ, компьютерный аудит, электронные публикации, информационно-управленческие системы, проектирование и разработка систем.

1.3 Процесс управленческого консультирования

Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультировании

1. Пред проектная, 2. Проектирование, 3. После проектная

Три основные этапы процесса управленческого консультирования.

1. Диагностика, 2. Разработка решений, 3. Внедрение решений.

Фазы процесса:

1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать с клиентом. Она включает в себя:

- Первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов).

- Предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы).

- Планирование задания консультанту (методы синтеза).

- Предложение клиенту относительно задания.

- Заключение договора на консультирование.

2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:

- Определение структуры данных и принятие решения об их сборе.

- Выявление фактов и сбор данных.

- Анализ фактов.

- Обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.

3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает:

- Выработку решений.

- Оценку альтернативных вариантов.

- Формирование предложения клиенту (методы обзора).

- Планирование осуществления решений (описательные методы).

4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом и включает:

- Помощь в осуществлении (наставничество).

- Корректировка предложений (методы анализа).

- Обучение персонала (обучающие методы).

5. Завершение. Является заключительной и включает:

- Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы).

- Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы).

- Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).

- Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы).

- Уход консультанта.

Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов.

1. С точки зрения функционального подхода, консультирование - вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.

2. С позиции профессионального подхода, консультирование - это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.

Глава 2. Использование методов консультирования в управлении конфликтами в организации (на примере 9-го отряда противопожарной службы)

2.1 Характеристика организации

9-й отряд противопожарной службы Новгородской области, в дальнейшем Отряд, является бюджетной организацией и действует на основании положения об отряде. Отряд создан в соответствии с Уставом государственного областного учреждения «Управление защиты населения от чрезвычайных ситуаций и по обеспечению пожарной безопасности Новгородской области» в целях реализации на территории Мошенского муниципального района мероприятий по обеспечению пожарной безопасности, проведения аварийно-спасательных работ и тушения пожаров (кроме лесных и торфяных пожаров). Отряд является структурным подразделением Учреждения, имеющий статус филиала.

На сегодняшний день основными задачами Отряда являются:

- организация и осуществление профилактики и тушения пожаров, проведение первоочередных аварийно-спасательных работ;

- участие в выполнении работ по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций;

- организация выполнения мероприятий противопожарной службы гражданской обороны.

В штате Отряда состоит 65 сотрудников. Руководителем 9-го отряда противопожарной службы Новгородской области является начальник отряда, который действует согласно доверенности, выданной ГОУ «Управление ЗНЧС и ПБ Новгородской области».

Организационную структуру отряда можно классифицировать по двум направлениям: по виду департаментизации; по виду передаваемых полномочий. По виду департаментизации в Отряде применяется функциональная департаментизация - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организации таким образом, чтобы работники, исполняющие одинаковые виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером Отряда и узкой сферой деятельностью.

Основными преимуществами данной линейно-функциональной структуры являются:

- сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление работников как специалистов в своем деле;

- наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

- функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки данной линейно-функциональной структуры:

- работники упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

- время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждом отделе;

- возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;

- могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

По виду передаваемых полномочий Отряда структура управления является линейной.

Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Еще одним моментом, влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек.

В 9-м отряде норма управляемости не превышает 5 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела работников и ограничивать свободу их поведения.

2.2 Применение метода консультирования для управления конфликтами в организации

Чтобы добиться успешного разрешения конфликта, между возникновением конфликта и его успешным разрешением должен быть помещен объемный аналитический блок.

1-й шаг к разрешению конфликта сделан, если конфликт признан как таковой, поскольку часто проблемой является само признание.

2-й шаг состоит в том, чтобы установить суть конфликта.

Необходимо учитывать как материальные, так и эмоциональные аспекты (или стороны) конфликта. Их следует проработать и рассмотреть во взаимосвязи, чтобы найти точку для решения конфликта.

Анализ конфликта требует атмосферы максимальной толерантности и двустороннего согласия, поскольку на обсуждение выносятся все аспекты конфликта, не утаиваются субъективные мотивы, установки, чувства.

Существует такое разнообразие видов конфликтов, которое здесь невозможно представить. В целом они классифицируются на персональные, парные, групповые, конфликты организации, институциональные, системные и т.д. Каждая группа является производной только от одного критерия. Выше приводились примеры возможных конфликтов внутри организаций. В зависимости от причин и видов конфликтов существуют и различные методы их разрешения. Разрешение конфликта означает, что оба участника конфликта нашли модус, в котором пропало противостояние интересов и была восстановлена дееспособность обеих сторон. И здесь трудно обойтись без услуг профессионального консультанта по вопросам психологии управления конфликтами. Такой подход особенно эффективен, если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно в области деятельности данной конкретной организации.

Необходимо учитывать, что руководитель не в состоянии адекватно оценить конфликт, особенно если он сам участник данного конфликта. Ещё труднее руководителю при анализе причин возникновения конфликтов в коллективе. В такой ситуации консультирование дает руководству:

Ясный анализ и выявление действительных проблем. С помощью консультанта выявляются иные проблемы или иные формулировки проблем.

Альтернативные решения проблем и эффективность этих решений становится очевидной.

Предложения и рекомендации, включая план мероприятий. И не только план, но и внедрение рекомендаций происходит уже в процессе совместной работы консультанта и клиента.

Внешний консультант эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей фирмы-клиента, на него не давит бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Он объективен и не предвзят, не имеет никаких личных интересов в организации.

Можно сказать так: консультант, выполняя значительный объем работы по конкретному заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству решиться на необходимые действия, при их детальной разработке. В данной ситуации необходимо проводить консультирование процесса.

При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Так как проблема управления конфликтами находиться в плоскости психологии, то консультант может использовать методы человеческого аспекта, которые базируются на психологии. Здесь целесообразно применение обучающего консультирования, при этом консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

В действительности, процесс консультирования может происходить, так как его будет видеть, и планировать сам консультант, исходя из его анализа ситуации, сложившееся в организации. Но что, безусловно, так это необходимость привлечения консультанта. Сам консультант, в свою очередь, может привлечь узкого специалиста к анализу ситуации, например психолога, социолога и т. д.

Список использованной литературы

1. Безменова, И.К. Конфликты. Что делать? // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2004. - N1.-С.70-74.

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.-Мн.: ИП "Экоперспектива" , 2003.-352с.

3. Василевский А.Л. Управление конфликтами в компании // Экономика. Финансы. Управление. - 2004. - N11.-С.70-73.

4. Макхэм К. Управленческий консалтинг. -- М.: «Дело и сервис», 1999.

5. Посадский А.П. "Консультационные услуги в России" учебное пособие М-1995

6. Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999.

7. Уткин Э.А. "Консалтинг" учебник для ВУЗов М-1998

8. «Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, 1992.

Размещено на Allbest.ru