Стратегии работы с поставщиком

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

менеджмент управление закупка поставщик контрактор

Введение

1. Роль поставщика в логистике снабжения

2. Взаимоотношения с поставщиками

3. Этические принципы и нормы поведения с поставщиками

3.1 Факторы социально-этических аспектов деятельности менеджмента

3.2 Выбор стратегии работы с поставщиком

4. Практическая работа

Задача 1

Задача 2

Задача 3

Задача 4

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Целью нашей курсовой работы, является исследование этики отношений с поставщиками. Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) Определить роль поставщика в логистике.

2) Выделить особенности отношений с поставщиками.

3) Выявить этические аспекты.

Объектом исследования нашей курсовой работы являются поставщики, а предметом взаимодействия с поставщиками.

В связи со становлением рыночных отношений на постсоветском пространстве в 1990-е годы появилось и стало активно развиваться новое научно-практическое направление - логистика. Причины возрастания интереса к логистике обусловлены потребностями развития экономики и бизнеса. Ранее усилия фирм были направлены в основном на снижение себестоимости каждой единицы продукции. В настоящее время, когда предложение повсеместно стало превышать спрос, предприниматели начали признавать также важность обеспечения сбыта. Это обусловлено тем, что применение логистики позволяет сократить временные интервалы между приобретением сырья и поставкой товаров конечному потребителю, а также минимизировать товарные запасы до их оптимального уровня, ускорить процесс получения информации; повысить уровень сервиса.

Ни одно из существующих на сегодняшний день предприятий не является самодостаточным в полном смысле этого слова. Все они зависят от сырья, продуктов или услуг, которыми их обеспечивают другие компании. Таким образом, снабжение можно назвать одной из ключевых составляющих современного бизнеса.

Если говорить о стратегической стороне снабжения, то она представляет собой все процессы управления закупками и взаимоотношениями с поставщиками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, планирование и разработка новых закупочных схем и методов в целях удовлетворения потребностей и запросов конечных потребителей. Потенциал стратегической сферы снабжения очень велик. Его использование зависит как от знаний о таком потенциале со стороны руководства компании, так и от способности эффективно распределить корпоративные ресурсы. Обязанностью тех, кто уполномочен управлять функционалом снабжения в компании, является поиск стратегических возможностей закупок и привлечение к ним внимания высшего руководства [1].

Возросший интерес к управлению закупками привел к появлению различных концепций в сфере снабжения. Такие термины как: «закупка», «управление закупками», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами», «сорсинг», «снабженческий менеджмент» и т.д., являются, почти, взаимозаменяемыми. Единого мнения по определению каждого из этих терминов не существует. В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин относится к тактической сфере деятельности отдела закупок фирмы. А «снабжение» описывается как процесс осуществления закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах; поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними; переговоры о цене, качестве и прочих условиях; отслеживание качества поставляемого товара и т.д. Это можно отнести скорее к стратегической сфере деятельности компании.

1. Роль поставщика в логистике снабжения

Осуществление снабжения (закупок) -- одна из важнейших функций в каждой фирме. Снабженческая деятельность направлена на то, чтобы организация получала соответствующего качества и в необходимом количестве сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим обслуживанием (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене [3].

Так как поставщик является неотъемлемой частью процесса снабжения, рассмотрим несколько его определений и категории.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Поставщик (вендор) - это любое юридическое (организация, предприятие, учреждение) или физическое лицо, поставляющие товары или услуги заказчикам. Поставщик осуществляет предпринимательскую деятельность в соответствии с условиями заключенного договора поставки, который является одним из видов договора купли-продажи. В соответствии с договором поставки поставщик обязуется передать в обусловленный срок или сроки производимые либо закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности или в других целях, не связанных с личным, семейным, домашним или иным подобным использованием.

Существуют различные классификации поставщиков. Деление на категории всегда достаточно условно. Наиболее часто встречающиеся в литературе и на практике критерии деления поставщиков на категории по:

характеру отношений с контрактором;

размеру предприятия поставщика;

географическому расположению предприятия поставщика;

источнику образования предприятия поставщика.

По характеру отношений с контрактором всех поставщиков можно разделить на:

1. Традиционных.

2. Потенциальных.

3. Случайных.

К традиционным относятся поставщики, с которыми предприятие - контрактор уже имело опыт работы, о котором располагает достаточно полной информацией (в том числе о способности предприятия-поставщика создавать продукцию, соответствующую требованиям данного контрактора) и по отношению к которому обладает налаженной схемой поставки.

Под случайными поставщиками понимают поставщиков, контакты с которыми у предприятия-контрактора носили единичный характер, и выбор которых был продиктован остротой сложившейся у предприятия - контрактора ситуации. (Например, у предприятия-контрактора подошел срок сдачи какого-либо проекта, а традиционный поставщик нарушил договорные сроки поставки. В связи с этим, чтобы не сорвать контракт (неся убытки по штрафным санкциям) и не нанести значительный ущерб собственной деловой репутации, предприятие-контрактор было вынуждено прибегнуть к услугам «первого попавшегося» поставщика, взявшегося на себя обязательство в сжатые сроки выполнить требуемый объем работ).

К потенциальным поставщикам относятся поставщики, с которыми предприятие-контрактор еще не имело опыта совместной деятельности, но которые в любой момент могут стать стратегическими партнерами предприятия-контрактора. Переходу поставщика из статуса «потенциального» к статусу «традиционного» предшествует процедура «оценки и выбора поставщика» предприятием-контрактором.

По размеру предприятия поставщика различают такие категории поставщиков как:

1. Крупные.

2. Средние.

3. Малые.

Деление поставщиков на эти категории проводится в соответствии с законодательством РФ, в зависимости от численности работающих, финансового оборота и производственных мощностей предприятия-поставщика. Кроме того, с позиций контрактора, такое деление поставщиков отражает степень их надежности, уровень риска «невыполнения поставки в срок», которому подвергается контрактор, взаимодействуя с поставщиком той или иной категории. При этом, чем меньше предприятие-поставщик, тем риск «невыполнения поставки в срок» больше. Если средние предприятия (не говоря уже о крупных) в большинстве своем имеют почти замкнутый цикл производства продукции и, соответственно, возможность иметь запас как готовой продукции, так и необходимого сырья, комплектующих, вспомогательных материалов и т.д., позволяющий им продержаться определенное время и не сорвать поставку при наступлении каких-либо чрезвычайных ситуаций: сбоев в поставке исходных материалов, отказов в работе оборудования и т.д. То малые предприятия такой возможности не имеют (ни с финансовой, ни с какой-либо иной точки зрения), и можно почти со 100% уверенностью сказать, что при возникновении аналогичной непредвиденной ситуации они не смогут выполнить собственные договорные обязательства по соблюдению сроков поставки.

По географическому расположению предприятия поставщика выделяют: 1. Локальных (Местных) (расположенных в пределах географического образования: города, области, края) 2. Региональных (расположенных в пределах одной страны) 3. Зарубежных (иностранных) поставщиков. В России, в настоящее время предприятия-контракторы вынуждены ориентироваться именно на зарубежных поставщиков, которые уже сумели доказать свою надежность, лояльность по отношению к потребителю и стабильную способность производить продукцию требуемого качества. Отечественные поставщики вынуждены завоевывать утерянные позиции на рынке, авторитет и даже право на существование. Отношения с отечественными субконтракторами зачастую выстраиваются на принципе «снижайте цены - будем брать», вынуждая снижать цену в ущерб качеству. Известны случаи «обратных аукционов» когда поставщиком становится тот, кто предложит самую низкую цену. Однако необходимо помнить, что и зарубежные поставщики не всегда являются лучшим вариантом для отечественного контрактора. И в ряде случаев (в том числе, исходя из стратегических целей предприятия-контрактора) гораздо выгоднее сегодня «создать», развить собственного, отечественного поставщика работая на стабильное будущее.

По форме (источнику образования) предприятия поставщика различают:

1. Внешних поставщиков

2. «Родственных» поставщиков

К внешним поставщикам относятся поставщики, не входившие ранее в состав рассматриваемого предприятия-контрактора. «Родственные» поставщики представляют собой отдельные промышленные производства предприятия-контрактора, выделившиеся в результате реструктуризации из состава предприятия-контрактора в виде дочерних компаний. Подход любого предприятия-контрактора к выделению своего производства или группы производств в юридически независимую «дочку» основывается, в основном, на принципе рационализации: убрать из собственного производства бизнес направления не являющиеся «ключевыми» для данного предприятия, которое, выделившись в отдельное образование и продолжая сотрудничать с предприятием-контрактором (но уже на договорной основе), позволит снизить затраты на конечную продукцию предприятия-контрактора и повысить ее качество и конкурентоспособность за счет специализации. «Родственные» поставщики имеют независимый юридический статус и являются самостоятельными в поиске и выборе потребителей производимой продукции. Однако приоритетным потребителем для них, как правило, всегда остается материнское предприятие-контрактор.

2. Взаимоотношения с поставщиками

Основой закупочной деятельности предприятия является взаимодействие с поставщиками товарно-материальных ценностей. Любая сделка определяется совокупностью обстоятельств различной природы, влияющих на поведение двух сторон. Поскольку указанные обстоятельства имеют свойство постоянно изменяться, информация о произошедших и ожидаемых изменениях у сторон сделки не всегда симметрична, то можно с уверенностью утверждать, что рыночное взаимодействие поставщиков и потребителей - крайне сложный и многогранный процесс. После того как поставщик выбран, с ним следует заключить партнерские отношения - отношения долгосрочного сотрудничества.

В западной практике закупочной деятельности выработан ряд «общих правил» или рекомендаций, которые не только существенно облегчают отношения с поставщиками и банковской сферой, но и упрочивают положение производства, создают условия для выживания в конкурентной борьбе. Этот своеобразный кодекс характеризует этические нормы партнерства. Он может быть кратко сформулирован следующим образом: в основе успешной подготовки и производства продукции при прочих равных условиях лежат хорошие отношения между предпринимателем, с одной стороны, и кредиторами и поставщиками, с другой. Особое внимание следует уделять отношениям с кредиторами, поскольку их доверие и готовность помочь особенно важны.

Организация отношений с поставщиками происходит в три этапа:

- оптимизация базы поставщиков (все поставщики подвергаются тщательному анализу: определяется оптимальное количество поставщиков, которое достигается за счет отказа от работы с одними и привлечением к сотрудничеству других поставщиков);

- развитие производственного спектра (новых видов услуг) у поставщиков (определяется уровень квалификации поставщиков);

- интеграция поставщиков (отобранные поставщики интегрируются в процессы разработки новых продуктов и в логистические процессы).[6]

В каждой компании свой подход к работе с поставщиками, но все же можно выделить общие методы и приемы по работе связи с поставщиками. Если рассмотреть конкретно розничную торговлю, то здесь можно сказать, что закрепив отношения с поставщиками, фирма может получить следующие «бонусы: 1) продажу товаров в определенном регионе, 2) приобретение товаров по более низким ценам или на более выгодных условиях, чем конкуренты, 3) ускоренную доставку товаров. Отношения с поставщиками, как и отношения с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени, поэтому конкуренты не имеют возможности воспроизвести их.

Оптимизация или рационализация базы поставщиков заключается в определении числа поставщиков. Потребность в ней определяется необходимостью контроля ценообразования и процесса закупок; исключения из базы поставщиков, не способных выполнить требования покупателей, или тех, доля поставок которых составляет ничтожную часть. Целью оптимизации является потребность в уравновешивании возможностей службы закупок предприятия, с одной стороны, с минимальным количеством надежных поставщиков, предоставляющих товары и услуги высокого качества, на основе конкурентоспособной цены - с другой.

Преимуществами рационализации базы данных поставщиков являются экономия административных расходов; осуществление около 80% поставок поставщиками, выбранными в соответствии с требованиями покупателя; развитие долгосрочного партнерства и ассоциаций поставщиков; совершенствование стандартизации; исключение или уменьшение количества случайных закупок; уменьшение совокупных производственных издержек.

Возможные риски сокращения базы поставщиков: гиперзависимость от единственного поставщика; риск срыва поставок из-за забастовок, поломки оборудования, стихийных бедствий и т.п.; потеря доверия к поставщикам; сложность поиска новых или более конкурентоспособных поставщиков.

Управление поставщиками - это организация, управление и создание "портфеля (базы) поставщиков", которые предусматривают три вида деятельности: 1) управление базой поставщиков; 2) воздействие на поставщиков; 3) интеграция поставщиков.

В отношениях с поставщиками рекомендуется держаться нескольких основных принципов:

1. Обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы.

2. Не забывать демонстрировать на деле общность интересов.

3. Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций.

4. Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика.

5. Соблюдать принятые на себя обязательства.

6. Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

7. Поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

Управление базой поставщиков предполагает выполнение следующих действий: оптимизацию количества поставщиков; сегментацию базы поставщиков; составление характеристик поставщиков; выбор поставщиков; управление ведущими (ключевыми) поставщиками; привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена; проведение оценки поставщиков; проведение аудита поставщиков; установление связи с поставщиками; организацию графика встреч с поставщиками; награждение поставщиков.



3. Этические принципы и нормы поведения с поставщиками

Этические принципы и нормы поведения с поставщиками - это общепринятые в деловом мире принципы деловых отношений. К ним относятся: свобода, терпимость, тактичность и деликатность, справедливость, деловая обязательность и др. Деловая этика базируется на такой общечеловеческой ценности, как свобода. Это означает: бизнесмен или менеджер должен ценить свободу своих поставщиков, что выражается в недопустимости вмешательства в их дела, ущемление, даже в мелочах, их интересов. Другим основополагающим принципом деловых взаимоотношений является терпимость, которая означает осознание невозможности преодоления "с наскока" слабостей и недостатков поставщиков, клиентов или подчиненных. Терпимость рождает взаимное доверие, понимание и откровенность, помогает "гасить" конфликтные ситуации. Деловые взаимоотношения всегда чреваты различного рода трудностями и конфликтами, поэтому они требуют тактичности и деликатности. Такт в таком общении - это не только понимание соответствия целей и норм поведения, но и умение применять этические нормы к конкретному человеку. Быть тактичным - это значит, в любой ситуации осознавать своего партнера, клиента или подчиненного как равноправную человеческую личность с учетом особенностей пола, возраста, национальности, темперамента, привычек и т.д. Под деликатностью понимают вежливость и внимательность в общении, умение щадить самолюбие своих поставщиков. Деликатность - наипростейший рабочий инструмент делового общения, помогающий с наименьшими морально-психологическими издержками решать деловые задачи. Деловая этика ориентируется на такое понятие, как справедливость, которая предполагает оценку личностно-деловых качеств людей и их деятельности, признание их индивидуальности, открытость критике, самокритичность. У деловых людей всего мира существует такое понятие, как деловая обязательность. Если одна из сторон нарушила условия договора, никто больше не будет с этой фирмой (организацией) иметь дела. Формула успеха предпринимателей проста:

преуспевание = профессионализм + порядочность.

Хорошую репутацию приобрести очень трудно, на это порой уходят годы, но зато утратить ее можно мгновенно. Для репутации важно все: культура речи, одежда, манера поведения, интерьер офиса. Деловые контакты обрываются сразу же, как только обнаруживаются некомпетентность или непорядочность предпринимателей.

Общение - сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Структуру общения характеризует три взаимосвязанных стороны: коммуникативная, интерактивная и перцептивная. Коммуникативная сторона общения состоит в обмене информацией между людьми. Интерактивная сторона общения заключается в организации взаимодействия между индивидами, т.е. в обмене не только знаниями и идеями, но и действиями. Перцептивная сторона общения означает процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установление на этой почве взаимопонимания. По характеру и содержанию общение бывает формальным (деловое) и неформальным (светское, обыденное, бытовое). Деловое общение -- это процесс речевой взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели. Деловое общение можно условно разделить на прямое (непосредственный речевой контакт) и косвенное (когда между партнерами существует пространственно-временная дистанция). Прямое деловое общение обладает большей результативностью, чем косвенное, силой эмоционального воздействия и внушения. В нем непосредственно действуют социально-психологические механизмы. В целом деловое общение отличается от обыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения. В деловом общении мы не можем прекратить взаимодействие с партнером (по крайней мере, без потерь для обеих сторон). В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно прекратить (по желанию участников) в любой момент.[8]

Деловое общение реализуется в различных формах: - деловая беседа - речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению - деловые переговоры - основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. - деловые совещания - способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов. - публичные выступления - передача одним выступающим информации различного уровня широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и использованием ораторских приемов.[12]

Практика деловых отношений показывает, что в решении проблем, связанных с межличностным контактом, многое зависит от того, как партнеры (собеседники) умеют налаживать контакт друг с другом. При всем многообразии форм делового общения деловая беседа является наиболее распространенной и чаще всего применяемой. Культурное поведение в деловом общении немыслимо без соблюдения правил вербального этикета, связанного с формами и манерой речи, словарным запасом, т.е. со всем стилем речи, принятым в общении данного круга деловых людей. В вербальном отношении деловой этикет предполагает применение различных психологических приемов. Один из них - “формула поглаживания” (“желаю успеха”, различные комплимент). Служебный этикет предписывает неукоснительное при деловых переговорах соблюдение правил поведения страны - партнера по бизнесу. Правила общения людей связаны с образом и стилем жизни, национальными обычаями и традициями.[9]

3.1 Факторы социально-этических аспектов деятельности менеджмента

Внимание, которое уделяется в последнее время социально-этическим аспектам деятельности менеджмент, может быть объяснено рядом объективных факторов. Назовем наиболее значимые из них. Первый фактор - это перевод экономики России на рыночные отношения и связанное с этим замещение преимущественно командно-административных методов управления экономическими и социально-психологическими.

Второй фактор - необходимость заполнения идеологического вакуума, возникшего вследствие отказа от господствующей в течение 70 лет общегосударственной коммунистической идеологии. Третий фактор - отмеченное многими социологами уменьшение в высокоиндустриальном обществе значения традиций, в том числе и нравственных, что является следствием установленной еще в начале прошлого века немецким социологом Максом Вебером замены "ценностно-ориентированного" поведения людей на "целерациональное". Четвертый фактор. В современном мире именно организации, где работники проводят наиболее важную часть своей жизни, являются, по сути, первичными ячейками общества. При этом они выполняют две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Первая заключается в том, что организации создают ценности для потребителей и других заинтересованных сторон. А вторая - дают людям возможность трудиться и получать за результаты своего труда материальное вознаграждение, признание, реализовывать свои права на отдых и охрану здоровья, организовывать профессиональные союзы и др. И, наконец, пятый фактор. Не всегда достаточно нравственное ведение бизнеса вызывает необходимость формирования обществом требований к социальной ответственности менеджментов. Основой для понимания социально-этических аспектов менеджмента и бизнеса являются такие категории, как мораль, этика и культура. Мораль (нравственность) (от лат. moralis - касающийся нравов) - совокупность норм, установок и предписаний, которыми руководствуются люди в своем реальном поведении в различных жизненных сферах, включая и трудовую деятельность. Специфика морали как регулятора социальных отношений заключается в том, что она действует изнутри. Моральное регулирование носит, как говорят психологи, оценочно-императивный характер, т. е. в оценке поступков людей содержится их одобрение либо порицание. Общие нормы морали получают выражение в зафиксированных представлениях (заповедях, принципах, кодексах) о том, как следует поступать и чего нельзя делать.

Когда говорят о морали, то имеют в виду суждения о правильном и неправильном, о хорошем и плохом, о добре и зле, о справедливости и несправедливости. Сила моральных требований, всегда безусловных по форме и строгих по содержанию, в том, что человек должен обращать их к себе и только через опыт собственной жизни предъявлять другим. Перед глобальными опасностями, угрожающими самому существованию человечества, ответственное отношение к морали, признание приоритета человеческих ценностей является выбором, не имеющим разумной альтернативы. Этика - совокупность универсальных и специфических нравственных требований и правил поведения индивида, реализуемых в общественной жизни. Традиционная трактовка этики носит индивидуальный характер. Наши представления о нравственности и моральных ценностях, о том, что достойно похвалы и что заслуживает осуждения, сложились, главным образом, на основе восприятия человека как существа нравственного. В глоссарии Европейского фонда управления качеством (EFQM) этика организации определена как нравственные устои, взятые на вооружение и соблюдаемые всеми работниками данной организации [10]. Базируясь на общечеловеческих ценностях, этические нормы деловых отношений выступают одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом. Мораль и этика составляют основу деловой культуры организации (называемой также организационной или корпоративной культурой), под которой понимаются принятые руководством организации и поддерживаемые персоналом духовные ценности. И хотя многие считают, что деловая культура касается только внутренней жизни коллектива, фактически она формирует и внешнюю жизнь организации (внешние отношения). Деловая культура организации проявляется в поведении сотрудников, в их восприятии себя, организации в целом и окружающей среды.

3.2 Выбор стратегии работы с поставщиком

В 2006-2008 гг. был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.
Типичная ошибка при работе с поставщиками - стремление работать со всеми одинаково. В одной из компаний запрос на тренинг для закупщиков звучал так: "Сделайте из наших сотрудников закупщиков-оппортунистов". Фактически это означает: "Подстригите всех под одну гребенку, сделайте так, чтобы все работали со всеми своими поставщиками в рамках одного подхода и реализовывали одну стратегию". Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

интуиция ("мне так кажется");

индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то - оппортунистические);

расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня);

личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения с поставщиками возможны?

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь - занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, т. е. выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство - это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже "тонкая настройка". Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши - вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

4. Практическая работа

Задача 1

Выбор поставщика

В течение последнего года фирма закупала комплектующие детали у пяти различных партнеров. По результатам работы было решено заключить контракт с одним поставщиком.

В ходе предварительного анализа службой логистики были отобраны две фирмы, производящие аналогичные комплектующие.

Экспертным путем был установлен вес критериев:

Цена 0,45.

Качество поставляемого товара 0,3.

Надежность поставки 0,25.

Определить, с кем из поставщиков необходимо заключить контракт.

Таблица 1. Режим транзитных поставок стали тонколистовой на машиностроительный завод

Поставщик	Месяц	Виды поставляемой стали	Объем поставки, т	Объем расхода, т	Цена за руб.\т.	Цена надлежащего качества поставленного в течении месяца	Количество поставок в месяц\ед.	Всего опозданий дней
№ 1	январь	СТ 1	180,2	179,3	4600	5	8	9
		СТ 2	165,3	160,4	4550	7	6	7
№ 2	январь	СТ 1	175,6	175,6	4380	2	3	2
		СТ 2	152,3	150,0	4500	6	3	3
№ 1	февраль	СТ 1	192,3	191	4600	40	4	5
		СТ 2	185,6	180,0	4550	20	3	6
№ 2	февраль	СТ 1	178,7	175,6	4700	32	4	2
		СТ 2	194,5	194,5	4600	25	5	4



Чтобы определить, с кем из поставщиков комплектующих необходимо заключить договор, мы должны провести их оценку по таким критериям как цена, качество, время. Для этого нужно рассчитать рейтинг каждого поставщика, который включает расчет средневзвешенного роста цен, темпа роста средних опозданий, темпа роста количества товаров ненадлежащего качества.

Средневзвешенный темп роста цены

Темп роста цен на i разновидность товара находится по формуле Тц:

,

где Pi - цена i разновидности товара в текущем периоде;

Pi- цена i разновидности товара в базовом периоде.

Тцпост1=(4600/4600)*100=100%

Тцпост2=(4550/4550)*100=100%

Долю i-ой разновидности товара в общем объемеdi найдем по формуле:

,

где Si - сумма, на которую поставлен товар i в текущем периоде.

Доля марки ст1=(192,3*4600)/(192,3*4600+180,2*4600)=0,5162

Доля марки ст2=(185,6*4550)/(185,6*4550+165,3*4550)=0,5289

Средневзвешенный темп роста цен находится по формуле:

,



где Тц - темп роста цен на i разновидность товара;

di - доля i-ой разновидности товара в общем объеме;

n - количество товаров.

Тц=100*0,5162+100*0,5289=104,51=105

Тцпост1=(4700/4380)*100=107,305=107%

Тцпост2=(4600/4500)*100=102,222=102%

Доля марки ст1=(178,7*4700)/(178,7*4700+175,6*4380)=0,5219

Доля марки ст2=(194,5*4600)/(194,5*4600+152,3*4500)=0,5662

Тц=107*0,5219+102*0,5662=113,5957=114

Расчет темпа роста поставки товара ненадлежащего качества

Тнк=(6000/(192,3+185,6))/(1200/ (180,2+165,3)))*100=458%

Доля в текущем=60/(192,3+185,6)=0,1588

Доля в предшествующем=12/(180,2+165,3)=0,0347

Тнк=(5700/(178,7+194,5))/(800/( 175,6+152,3)))*100=626%

Доля в текущем=57/(178,7+194,5)=0,1527

Доля в предшествующем=8/(175,6+152,3)=0,0244

Расчет темпа роста среднего опоздания, надежность поставки

Тнп=((11/7)/(16/14))*100=137,445=137%

Тнп=((6/9)/(5/6))*100=80,7229=81%

Таблица 2. Рейтинг поставщиков

Показатель	Вес показателя	Оценка поставщика по данному показателю	Произведение оценки на вес
		№1	№2	№1	№2
Цена	0,45	105	114	0,45*105=47,25	0,45*114=51,3
Качество	0,3	458	626	0,3*458=137,4	0,3*626=187,8
Надежность поставки	0,25	137	81	0,25*137=34,25	0,25*81=20,25
Рейтинг поставщика	47,25+137,4+34,25=218,9	51,3+187,8+20,25=259,35



Таким образом, для заключения договора поставки выбираем первого поставщика, рейтинг которого наименьший

Задача 2

Определение времени оплаты закупок.

В результате анализа ретроспективной информации о ценах закупаемого товара установлен сезонный характер изменения цен. Прогноз движения цен, потребность и затраты на поддержание запасов на 1 ед. приведены в таблице 3.

Необходимо применить смешанную стратегию для минимизации общей стоимости годового объема закупок.

Таблица 3. Расчет затрат на закупки

Месяц	Цена (y.e.)	Ежемесячные закупки (y.e)	Форвардная сделка на 2 мес.(y.e)	Форвардная сделка на 3 мес.(y.e)	Форвардная сделка на 6 мес.(y.e)
Январь	5,11	63353,78	63353,78	63353,78	63353,78
Февраль	4,55	56410,9	56410,9	56410,9	56410,9
Март	4,09	50707,82	50707,82	50707,82	50707,82
Апрель	3,48	43145,04	43145,04	43145,04	43145,04
Май	3,17	39301,66	39301,66	39301,66	39301,66
Июнь	2,22	27523,56	27523,56	27523,56	27523,56
Июль	2,22	27523,56	55047,12	82570,68	165141,36
Август	2,44	30251,12	-------------------	--------------------	------------------
Сентябрь	2,93	36326,14	72652,28	-------------------	------------------
Октябрь	3,51	43516,98	-------------------	130550,94	-------------------
Ноябрь	4,21	52195,58	104391,16	------------------	-------------------
Декабрь	5,48	67941,04	-------------------	-------------------	--------------------
Суммарные закупки	538 197,18	512 533,32	493 564,38	445 584,12



Таблица 4. Расчет суммарных затрат на запасы

Затраты	Ежемесячные закупки (y.e.)	Форвардная сделка на 2 мес.(y.e.)	Форвардная сделка на 3 мес.(y.e.)	Форвардная сделка на 6 мес.(y.e.)
Затраты на закупки	538 197,18	512 533,32	493 564,38	445 584,12
Затраты на поддержание запасов	37 194	101 167,5	142 453,02	266 309,04
Суммарные затраты	575 391,18	613 700,82	636 017,4	711 893,16

Таблица 5. Прогноз движения цен, потребность и затраты на поддержание запасов на 1 ед.

Потребность ед. в месяц	Затраты на поддержание запасов за ед. товара, у.е.
12398	6

Расчет затрат на поддержание запасов:

Помесячные закупки = 37194 y.e.

На 2 месяца:

На 3 месяца: = 142453,02 у.е.

На 6 месяцев:

Таким образом, из суммарных затрат видно, что выгодно выбрать помесячный способ закупки.

Задача 3

Определение выгодной стратегии закупки

Используя данные в таблицах 7 и 8, определить, будет ли выгодно компании применение стратегии осреднения цены с поквартальной форвардной оплатой. Затраты на поддержание запасов в течение года составляют 20% от их стоимости.



Таблица 6. Прогноз месячного изменения цен

№ вар.	Прогноз движения цен, у.е.
	янв.	февр.	март	апр.	май	июнь	июль	авг.	сент.	окт.	нояб.	декаб.
17	3,11	3,42	3,73	3,92	4,07	4,15	4,40	4,58	4,85	5,10	5,35	5,56

Таблица 7. Потребность в закупаемом товаре и его цена за прошлый период

№ варианта	Потребность, тыс. ед./мес.	Цена прошлого периода, у.е.
17	16	4,60

Таблица 8. Закупки на основе усреднения цены текущего года

Месяц	Объем поставки, тыс. ед./квартал	Цена, у.е.	Бюджет, тыс. у.е.	Уровень запасов
Январь	70996,785	3,11	220800	35498,3925
Апрель	56326,531	3,92	220800	28163,2655
Июль	50181,818	4,40	220800	25090,909
Октябрь	43294,118	5,10	220800	21647,059
Итого за год	220 799.252			110 399,626

Рассчитаем среднюю цену по формуле:

,

где - средняя цена;

Pi - цены каждого месяца;

n - количество месяцев.

Средняя цена за период составит:

Найдем бюджет планируемого периода как произведение цены прошлого года на объем поставки за год:

ОБ=16000*12*4,60= 883200 у.е.

Соответственно бюджет каждого квартала будет равен четвертой части от годового и составит: 220800 у.е.

Рассчитаем затраты по стратегии осреднения цены с поквартальной форвардной оплатой:

Затраты на закупку равны произведению средней цены на годовой объем поставки и соответственно равны:

Ззак =220799.252*4,35=960476,7462 у.е.

Затраты на поддержание запасов определим как произведение ставки на хранение на среднюю цену и на годовой объем поставки:

Зпод=0,2*4,35*220 799.252=192095,349 у.е.

Суммарные затраты - это сумма затрат на закупку и хранение:

Зсум =960476,7462 +192095,349 =1152572,0952 у.е.

Определим затраты по стратегии прогнозирования по цене прошлого года:

Затраты на закупку равны годовому бюджету, т.е. 883200 у.е.

Затраты на хранение рассчитаем по формуле:

где Зх - затраты на хранение;

- средний уровень запасов;

Б - годовой бюджет;

V - годовой объем поставок.

Общие затраты =883200+88320=971520 у.е.

Таким образом, сравнив общие затраты закупок двух вариантов стратегий, можно сделать вывод о том, что стратегия прогнозирования по цене прошлого года имеет преимущество, так как суммарные затраты при ее применении меньше.

Задача 4

Выбор размера партии поставки

Поставщик предложил предприятию скидку на товар при условии увеличения размера закупаемой партии. При увеличении партии по сравнению с оптимальным размером в 1,5 раза цена на товар снижается на 15%, при увеличении партии в 2,25 раз - на 20%, при увеличении партии в 3,4 раза - на 25%, при увеличении партии в 5 раз - на 27%.

Страховые запасы составляют: для первого варианта (оптимального) - 30%, для второго - 10%, для третьего - 7%, для четвертого - 4% и для пятого - 2% от величины партии.

Годовая ставка начислений на поддержание запаса составляет 25% для всех размеров закупочной партии, стоимость оформления одного заказа 250 у.е.

Таблица 9. Годовая потребность в товаре и его стоимость при оптимальном размере заказа

№ варианта	Годовая потребность, тыс. ед.	Цена при оптимальном размере партии, у.е.
17	29873	17,50

Рассчитаем оптимальный размер заказа по формуле:

Где Хо - экономичный размер заказа;

Z - годовой объем продаж;

C - стоимость единицы данного наименования ресурса;

Cr - переменные затраты, связанные с оформлением одного заказа, в тех же единицах, что и С;

Cn - годовая ставка начислений на поддержание запасов, выраженная в процентах к стоимости этих запасов.

Таблица 10. Расчет затрат на закупку продукции с учетом оптовых скидок

Обозначение строк	Наименование показателя	Единицы измерения	Варианты размера закупаемой партии
			Оптимальный размер заказа	Увеличение партии в 1,5 раза	Увеличение партии в 2,25 раза	Увеличение партии в 3,4 раза	Увеличение партии в 5 раз
1	2	3	4	5	6	7	8
А	Размер закупаемой партии (размер заказа)	тыс. ед.	1847	2770,5	4155,75	6279,8	9235
Б	Оборотный запас : стр. А/2	тыс. ед.	923,5	1385,25	2077,875	3139,9	4617,5
В	Страховой запас	тыс. ед.	554,1	277,05	290,9025	251,192	184,7
Г	Средний размер запаса: стр. Б+ стр. В	тыс. ед.	1477,6	1662,3	2368,777	3391,092	4802,2
Д	Стоимость единицы материала	у.е.	17,50	14,875	14	13,125	12,775
Е	Средние капиталовложения в запас: стр. Г* стр. Д	у.е.	25858	24726,71	33162,88	44508,08	61348,10
Ж	Годовая ставка начислений на поддержание запаса	доля	0,25	0,25	0,25	0,25	0,25
З	Годовая стоимость поддержания запаса: стр. Е*стр. Ж	у.е.	6464,5	6181,677	8290,72	11127,02	15337,03
И	Годовая потребность в данном виде материала	тыс. ед.	29873	29873	29873	29873	29873
К	Стоимость оформления одного заказа	у.е.	250	250	250	250	250
Л	Количество оформленных за год заказов: стр. И/стр. А	шт.	16	1	7	5	3
М	Годовая стоимость оформления заказов стр. К*стр. Л	у.е.	4000	250	1750	1250	750
Н	Годовая стоимость обслуживания запаса: стр. З+ стр. М	у.е.	10464,5	6431,677	10040,72	12377,02	16087,03
О	Суммарные затраты в запас, включая средние капиталовложения: стр. Н+ стр. Е	у.е.	36322,5	31158,39	43203,6	56885,1	77435,13

Таким образом, сравнив суммарные затраты по всем показателям можно сделать вывод о том, что компания должна увеличить оптимальный размер заказа в 1,5 раза, так как суммарные затраты в таком размере минимальны.

Заключение

Таким образом, в заключении хотелось бы сказать, что справедливость и гласность во взаимоотношениях с поставщиками - существенно важные элементы эффективной корпоративной практики, поскольку они создают условия для обеспечения надежности. Подобные отношения создают определенную взаимозависимость партнеров, которая в определенной степени, ограничивает возможности выйти из сотрудничества, и это создает определенные трудности для них. Тенденция развития партнерских отношений вызвана усилением конкурентной борьбы, трудностями завоевания новых потребителей, значимостью каждого отдельного контакта с потребителем как «критического эпизода» в развитии взаимоотношений. Взаимоотношения организации с поставщиками, конкурентами, общественными и государственными организациями обусловлено личными (неформальными) связями и взаимодействием и сотрудничеством, созданием формальных альянсов, союзов, партнерств, совместных предприятий и совместных научно - исследовательских разработок. Развитие партнерских отношений между всеми группами влияния (стейкхолдерами) необходимо для выбора правильного направления развития организации и обеспечения его эффективной реализации.

Список использованной литературы

1. Сергеев В.И. “Менеджмент в бизнес логистике” М.: Информационно-издательский дом “ФилинЪ” 2009 г.

2. Залманова М.Е. “Закупочно-распределительная логистика”: учебное пособие / СПИ. - Саратов, 2011 г. 83 стр.

3. Алесинская Т.В. Основы логистики / Т.В. Алесинская // Функциональные области логистического управления - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009.

4. Аникина Б.А. Логистика / Б.А. Аникина // Логистика - М.: Дело, 2007.

5. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / М. Кристофер // Логистика и управление 2009 - С. 316.

6. http://barnyak.ru/articles/ybarticles/article-17.

7. http://studme.org/1248010614995/logistika/upravlenie_vzaimootnosheniyami_postavschikami.

8. Циммерман Р. “Заготовительная логистика в организации прямых хозяйственных связей предприятий”: диссертация. - 2010 г.

9. Вагнер, Штефан М. Управление поставщиками / Пер. с немец.; Под ред. А.Г. Ахметзянова. - М.: КИА центр, 2009. - 128 с. (Б-ка логистики).

10. Институциональная экономика: Учеб. пособие. / Под рук. акад. Д.С. Львова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 318 с.

11. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общей и научной редакцией доктора экономических наук, профессора В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 976 с.

12. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

Размещено на Allbest.ru