Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по менеджменту

Стратегическое планирование



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты планирования как функция управления предприятием

1.1 Необходимость планирования хозяйственной и коммерческой деятельности. Функции планирования

1.2 Методы и принципы планирования на предприятии

1.3 Виды планирования на предприятии

2. Практическое применение планирования в управлении ОАО «Уральская Сталь» для совершенствования его деятельности за 2010-2011 года

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Планирование в управлении предприятием

2.3 Достоинства и недостатки деятельности по планированию

3. Совершенствование планирования в управлении ОАО «Уральская Сталь»

Заключение

Библиографический список



Введение

«Планирование - это оружие мудрых, но планирование - это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (Р. Аркофф). Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные недостатки, нельзя. Однако построение такой системы - достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

Хочу так же отметить, что внутрифирменное планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

Поэтому надежность планирования еще зависит от и точности фактических показателей прошлого.

Тема является актуальной в настоящее время, поскольку в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений.

Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

На сегодняшний день увеличивается конкуренция. Появление новых рынков, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Цель работы - раскрыть сущность и значение планирования в управлении предприятием.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Уральская Сталь».

В рамках данной темы решаются следующие основные задачи:

1) изучение основных понятий, предмета и задач планирования;

2) исследование принципов и методов планирования;

3) изучение функций планирования и структуры плановых служб предприятия;

4) дать представление о выбранном предприятии с помощью общей экономической характеристики;

5) характеристика практического применения планирования на предприятии ОАО «Уральская Сталь»;

6) выделение плюсов и минусов методов планирования на данном предприятии;

7) внесение предложений по повышению эффективности планирования на предприятии;

8) оценка экономической эффективности предложенных методов.

Источниками информации выступают: официальная экономическая документация и научно-учебная литература отечественных и зарубежных авторов, интернет-ресурсы.



1. Теоретические аспекты планирования как функция управления предприятием

1.1 Необходимость планирования хозяйственной и коммерческой деятельности. Функции планирования

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла. Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. Второй - конкретно-управленческий. Здесь планирование - одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Планирование как антипод механизма цен. С общеэкономической точки зрения планирование - механизм, который заменяет цены и рынок.

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Фирма как участник рыночной системы также вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действие. Поэтому в окружающем мире рынка фирма - всего лишь клетка большого организма, общая роль которой в основном не осознается ею.

Во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Бизнесмен осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.

Применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.

Неопределенность рыночной сферы.

Любая экономическая организация в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование является одним из способов прояснения внутренних условий деятельности, т. е., уменьшения неопределенности риска. Любой, даже самой крупной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а, следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем гибких воздействий, и такие усилия приносят определенные успехи.

Контрактные отношения - наиболее надежный способ устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Контракт выгоден обоим участникам сделки. С одной стороны, существенно снижается риск произвести товар и не продать. Контракт позволяет составить предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупной фирме - планы научно-технических исследований. С другой стороны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко учитывать запросы потребителя. На смену массовому производству приходят выпуск продукции по индивидуальным заказам. Предел планирования определен также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Планирование - это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование.

Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия. Планирование представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением экономикой на основе разработанного плана. Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. При переходе России к рыночным отношениям от планирования практически отказались, считая, что рынок расставит все по своим местам. Но планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта.

Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий. На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

В основе плана лежат договора, заключаемые предприятием самостоятельно, как с потребителями продукции предприятия, так и с поставщиками материально-технических ресурсов.

Планирование деятельности предприятия может состоять из следующих разделов:

1) Производство и реализация продукции. В этом разделе определяется:

- ассортимент и объём вырабатываемой продукции в натуральном и стоимостном выражении;

- технико-экономические показатели (ТЭП) работы оборудования;

- производственная мощность предприятия;

- коэффициент использования производственной мощности;

- напряжённость плановых заданий.

2) Техническое развитие и организация производства:

- перечень мероприятий в различных направлениях развития техники и технологии;

- усовершенствование организации труда и организации производства предприятия;

- обновление ассортимента и повышение качества продукции.

3) Показатели повышения эффективности производства - система частных и комплексных показателей оценки эффективности плана технического развития.

4) Нормы и нормативы (нормативная база планирования) - нормы затрат сырья, материалов, топлива, энергии, труда, использования оборудования в расчёте на единицу продукции или единицу работ.

5) Капитальное строительство:

- суммы капитальных вложений на расширение, реконструкцию, техническое перевооружение;

- показатели эффективности капитальных вложений.

6) Материально-техническое обеспечение:

- планирование расхода сырья и других материальных ресурсов;

- планирование использования отходов производства;

- разработка мероприятий по снижению норм расхода сырья.

7) Трудовой потенциал (труд и кадры):

- определяется численность работающих на предприятии по категориям;

- определяются фонды оплаты труда;

- составляется план повышения квалификации работающих и подготовки кадров;

- ТЭП по труду и зарплате.

8) Планирование себестоимости, прибыли и рентабельности:

- планирование затрат на производство продукции (в целом по предприятию и по отдельным видам продукции);

- планирование рентабельности производства и рентабельности отдельных видов продукции.

9) Фонды предприятия: расчёты по формированию фондов (накопления, потребления), а также по их расходованию.

10) Финансовый план:

- доходы и расходы в целом по предприятию;

- кредитные взаимоотношения;

- взаимоотношения с бюджетом и внебюджетными фондами;

- порядок распределения прибыли.

11) Планирование социального развития: перечень мероприятий по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работы на предприятиях.

12) Охрана природы и рационального использования природных ресурсов: перечень мероприятий по рациональному использованию природных ресурсов, источников вод, их очистки.

Основными функциями планирования являются:

1) Обеспечение бесперебойной работы предприятия. Функция осуществляет так деятельность предприятия, что бы всегда были запасы, всегда хватало финансовых ресурсов;

2) Получение максимальной прибыли. Построение такого плана, что бы он мог покрыть все убытки задействовать всю мощность предприятия сбыть всю реализованную продукцию. Конечная цель получит прибыль;

3) Удовлетворение материальных потребностей. Функция осуществляет удовлетворения материальных потребностей работников и выплата дивидендов участникам предприятия.



1.2 Методы и принципы планирования на предприятии

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:

1) разработка общих целей;

2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени;

3) определение задач и средств их решения;

4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Объектом планирования на предприятии являются все функциональные процессы, включая развитие производства и совершенствование управления.

Вместе с тем важно методологически правильно классифицировать эти процессы.

Сущность системного подхода в планировании:

1) все сферы деятельности предприятия, например планирование стандартизации, качества, стратегии состоят из функциональных блоков;

2) существуют отдельные стадии производственного процесса (планирование технической подготовки производства, основного, вспомогательного и обслуживающего производства);

3) отдельные факторы производства (планирование персонала, сбыта).

Принципы планирования:

- все производственные процессы осуществляются в конкретных подразделениях;

- управленческие процессы на предприятии выполняются на рабочих местах, службах, отделах и т. п.

Примерный перечень функциональных блоков предприятий включает:

1) общее руководство;

2) линейное и оперативное руководство производством;

3) управление экономической деятельностью;

4) управление материальными ресурсами;

5) управление персоналом и социальным развитием;

6) программно-целевое управление.

Принятие плановых решений всегда связано с использованием ресурсов.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - трудовых) на единицу продукции (в данном случае - рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

1.3 Виды планирования на предприятии

Признаками, определяющими тип внутрифирменного планирования, являются:

1) степень охвата;

2) степень неопределенности;

3) временная ориентация идей планирования;

4) содержание планирования в аспекте предпринимательской политики;

5) горизонт планирования;

6) предмет (объект) планирования;

7) сферы функционирования.

По степени охвата выделяют общее планирование (включающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (охватывающее только определенные области и величины).

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа.

Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-й вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического, периода и других факторов. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется глобальными сдвигами в различных областях общественной и человеческой жизни. Типы планирования зависят также от временной ориентации идей планирования. Различают четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования):

1) Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Если найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - проблема исчезнет;

2) Инактивное планирование. При этом типе планирования не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стремятся к движению вперед, а также предполагают, что существующие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически;

3) Преактивное планирование (упреждение). Оно ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее;

4) Интерактивное планирование. Такой вид планирования характеризуется двумя основными чертами:

- оно основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

- предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего.

Это самый ресурсоемкий из представленных типов планирования.

По содержанию в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планирования:

- стратегическое (высший уровень управления) - поиск новых возможностей и продуктов производства;

- тактическое (средний уровень) - создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

- оперативное (низший уровень) - реализация данной возможности.

Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т. п.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на вопрос: «Что делать?», то тактический - на вопрос: «Как достичь поставленной цели?».

Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.

Термин «оперативное» лучше, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке на короткий и средний периоды, например планирование производства, маркетинга и т. п.

Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней.

В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организацией), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и несет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих стадий:

- экономическое прогнозирование, включающее в себя стратегическое планирование;

- разработка долгосрочного плана.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. Горизонт среднесрочного планирования - 3-5 лет. В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период:

- производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

- финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля данных бумаг);

- стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта);

- кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование).

Краткосрочное планирование - это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.



2. Практическое применение планирования в управлении ОАО «Уральская Сталь» для совершенствования его деятельности за 2010-2011 года

2.1 Характеристика предприятия

Металлургический комбинат Открытое акционерное общество «Уральская Сталь» основан в 1955 году на базе уникального месторождения природно-легированной железной руды и промышленных запасов известняка, никеля и огнеупорной глины.

Форма собственности: частная.

По итогам 2010 года «Уральская Сталь» заняла 8-е место по объему производства среди металлургических предприятий России.

Комбинат является одним из ведущих производителей штрипса для ТБД, трубной заготовки, толстого листа и мостовой стали.

Также продукция комбината включает квадратную заготовку, крупносортный профиль, штампованные изделия, чугун, кокс и продукцию коксохимического производства. В рамках программы развития и модернизации Металлоинвест провел на «Уральской Стали» полную реконструкцию электросталеплавильного цеха и толстолистового стана «2800» в листопрокатном цехе №1. В настоящее время на комбинате идет поэтапная реконструкция и замена изношенного оборудования. Возводится новая коксовая батарея №6 проектной мощностью 690 тыс. тонн в год. Технология сухого тушения и улавливания коксовой пыли сделает ее более экологичной. В ЭСПЦ монтируется установка вакуумирования мощностью 1,2 млн. тонн в год. Ее ввод позволит повысить качество стали и, соответственно, укрепить позиции Группы на существующих рынках нишевых видов металлопродукции, а также выйти на новые.

Благодаря уникальным потребительским характеристикам продукция «Уральской Стали» пользуется стабильным спросом. ОАО «Уральская Сталь» реализует свою продукцию в России и странах СНГ, а также экспортирует в Европу (включая Италию и Прибалтику), Дальний Восток (включая Японию, Корею, Таиланд, Тайвань, Бангладеш и Вьетнам) и Ближний Восток.

Организационная структура предприятия утверждается руководителем «Уральская Сталь» (далее Общество). Штаты управления устанавливаются в зависимости от объемов и специфики выполняемой работы в соответствии с организационными структурами, нормативами численности и утверждаются Руководителем Общества.

Функции между структурными подразделениями управления и обязанности между работниками структурных подразделений управления распределяются на основании Положения об управлении и отражаются в должностных инструкциях и перечнях конкретных должностных обязанностей работников.

В состав управления входят:

- отдел планирования производства и себестоимости (ОППиС);

- отдел сводного планирования.

Все распоряжения по управлению отдаются по степени подчиненности.

Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1) производство и реализация чугуна, стали, листового и сортового проката, огнеупоров, кокса и коксохимической продукции;

2) обращение с отходами (утилизация, складирование, перемещение, переработка, размещение промышленных отходов);

3) осуществление монтажа, наладки и ремонта энергообъектов, электроэнергетического и теплоэнергетического оборудования;

4) проектная, научно-исследовательская деятельность, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;

5) производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии;

6) сбор, переработка и реализация лома черных и цветных металлов в Оренбургской области и за ее пределами;

7) строительные, монтажные, пуско-наладочные, реставрационные и отделочные работы;

8) иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации, в том числе не предусмотренные настоящим Уставом.

Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Уральская сталь» за 2010-2011 г. приведены в таблице 1.

Таблица 1. - Показатели хозяйственной деятельности ОАО «Уральская сталь» за 2010-2011 гг.:

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
1	2	3	4	5
Выручка от реализации, тыс. руб.	40333885	54204827	13870942	134,39
Себестоимость продукции, тыс. руб.	36612275	49063979	12451704	134,01
Валовая прибыль, тыс. руб.	3721610	5140848	1419238	138,14
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.	190531	543086	352555	285,04
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	55476	-838330	-893806	-1511,16
Затраты на один рубль реализованной продукции, руб./руб.	0,908	0,905	-0.003	99,67
Рентабельность продаж, %	0,47	1,002	0,532	213,19
Коэффициент чистой прибыльности, %	0,14	-1,55	-1,69	-1107,14

В результате сравнительного анализа по основным экономическим показателям видно, что к 2011 г. темп прироста составил 34%, что говорит об улучшении финансового состояния. В 2011 г. наблюдается значительный прирост себестоимости продукции, равный 34%, т. е., затраты на производство и реализацию продукции увеличиваются. По сравнению с 2010 г., в 2011 г. ситуация улучшается, и прибыль увеличивается почти в 3 раза (285%). Чистая прибыль имеет тенденцию к снижению, к 2011 г. прироста не наблюдается, более того, значение показателя отрицательное. Затраты на рубль реализованной продукции к 2011 г. снизились на 0,3%. Показатель рентабельности продаж к 2011 г. увеличивается в 2 раза, но заметных улучшений не происходит, т. к., значение рентабельности за 2011 г. всего 1%, что по-прежнему является неудовлетворительным. В таблице 2 приведена динамика объемов выпуска продукции ОАО «Уральская Сталь».

Таблица 2. - Динамика объемов выпускаемой продукции ОАО «Уральская Сталь» за 2010-2011 гг.:

Показатели	2010 г.	2011 г.	Темп роста, %	Абсолютное отклонение
Чугун, тыс. т.	2604,6	2311,3	88,74	- 293,3
Сталь, тыс. т.	3616,0	3618,0	100,0553	2,0
Прокат товарный, тыс. т.	2718,0	2855,0	105,0405	137
Кокс 6% влажности, тыс. т.	1721,4	2441,3	141,8206	719,9
Агломерат, тыс. т.	2941,4	3035,9	103,2128	94,5

В 2011 году предприятие увеличило производство горячего проката на 5,04%, кокса на 41,82%, агломерата на 3,21% и снизило объем производства чугуна по сравнению с 2010 годом на 11,26%. Производство стали осталось, примерно, на уровне 2010 года.

Структура выпускаемой продукции ОАО «Уральская сталь» и динамика объемов её реализации в абсолютных и относительных показателях, приведены в таблице 3.

В целом, из таблицы 3 видно, что объемы реализации продукции, товаров, услуг ОАО «Уральская Сталь» в 2011 году, по сравнению с 2010, значительно увеличились, не считая чугуна, объемы реализации которого снизились на 14,05% или на 321973 тыс. рубля.



Таблица 3. - Структура и объемы реализации выпускаемой продукции ОАО «Уральская сталь» за 2010-2011 гг.:

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
1	2	3	4	5
Товары, тыс. руб.	35376	12813	- 22563	276,1
Услуги в общественном питании, тыс. руб.	32303	23846	- 8457	135,5
Прокат, тыс. руб.	32638182	26069691	- 6568491	125,2
Продукция коксохимического производства, тыс. руб.	2274716	1409990	- 864726	161,3
Чугун, тыс. руб.	1969554	2291527	+ 321973	85,95
Итого, тыс. руб.	36950131	29807867	-7142264	80,67

2.2 Планирование в управлении предприятием

Планирование на предприятии ОАО «Уральская Сталь» осуществляется отделом планирования производства и себестоимости (ОППиС). Руководство планово-экономическим управлением осуществляет начальник управления.

Организационная структура Планово-экономического управления. Основные задачи планово-экономического управления следующие:

1) Организация распределения и рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивающих эффективность производственной и финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Уральская Сталь»;

2) Оценка эффективности использования ресурсов структурными подразделениями Общества с целью предотвращения отрицательных результатов по отдельным составляющим хозяйственной деятельности Общества;

3) Формирование необходимой для целей управления информации об эффективности различных направлений использования ресурсов.

Функции планово-экономического управления.

1) Планирование и контроль исполнения технико-экономических показателей производственной и экономической деятельности структурных подразделений и Общества в целом;

2) Анализ затрат на производство и реализацию продукции в целях выявления и последующего использования внутрипроизводственных резервов снижения себестоимости продукции, работ, услуг;

3) Разработка и оценка эффективности мероприятий, направленных на снижение издержек производства и рост прибыли Общества;

4) Подготовка регламентированных форм отчетности для Управляющей компании;

5) Обеспечение единообразия методов и принципов планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг в Обществе;

6) Обеспечение исполнения действующих стандартов и регламентов бизнес-процессов планирования, учета и анализа.

На предприятии действуют отделы планирования различных сторон деятельности.

Отдел планирования производства и себестоимости осуществляет планирование:

1) производственных программ структурных подразделений Общества;

2) калькуляций себестоимости и смет затрат на производство по видам производимой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг;

3) потребности структурных подразделений во вспомогательных материалах, запасных частях на технологические и прочие нужды.

Отдел сводного планирования осуществляет:

1) планирование бюджета доходов и расходов Общества;

2) контроль исполнения регламентов бизнес-процессов «Формирование БДиР и БДДС ОАО «Уральская Сталь» на планируемый месяц», «Формирование Бизнес-плана ОАО «Уральская Сталь».

Бюро сводной экономики осуществляет планирование:

1) расходов по переделу для структурных подразделений Общества;

2) сводной потребности во вспомогательных материалах на технологические и прочие нужды в целом по Обществу;

3) цен списания сырья;

4) сметы затрат на производство по Обществу в целом;

5) общезаводских и коммерческих расходов Общества;

6) баланса товарной продукции по полным и по переменным затратам.

Отдел экономического анализа и моделирования:

1) разрабатывают и совершенствуют экономические модели, описывающие производственную деятельность Общества;

2) осуществляют прогнозирование вариантов оптимальной загрузки основного производства на основе моделирования;

3) осуществляют формирование информационно-аналитических обзоров, консолидированной отчетности для руководства Общества;

4) подготовка прогнозов экономического и социального развития для руководства Общества и внешних потребителей;

5) разработка и контроль выполнения нормативов производственных запасов товарно-материальных ценностей по структурным подразделениям Общества;

6) выполнение функций в Системе менеджмента качества (СМК);

7) выполнение функций в Системе экологического менеджмента.

Взаимоотношения ОППиС с другими структурными подразделениями:

1) С цехами, производствами, управлениями, лабораториями. Получает: сведения для составления плановых калькуляций, смет затрат на производство, бюджета доходов и расходов, данные оперативного учета производства и затрат, данные для анализа затрат на производство продукции. Представляет: производственные программы, лимиты затрат на планируемый период, аналитические материалы для балансовых комиссий;

2) С главной бухгалтерией. Получает: данные о фактических затратах на производство и реализацию продукции, отчетные калькуляции по видам продукции, работ, услуг, оборотно-сальдовые ведомости ТМЦ, отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерские балансы, плановые и прогнозные данные по налогам и прочим затратам, информацию по запросам. Представляет: плановые калькуляции по видам продукции, работ, услуг, сведения о производстве основных видов продукции (подекадно), плановый и прогнозный бюджет доходов и расходов, плановый фонд оплаты по Обществу, информацию по запросам;

3) С коммерческой дирекцией. Получает: планы продаж продукции, план поставок и отгрузок основных видов сырья, расчет потребности в ферросплавах. Представляет: расчеты потребности в основных видах сырья и материалов, расчеты экономической эффективности мероприятий, договоров (по запросам), плановую себестоимость продукции;

4) С дирекцией по производству. Получает: плановые объемы производства основных видов продукции на период, нормативы остатков НЗП на переделах, графики производства продукции. Представляет: производственные программы, расчеты потребности в металлоломе, информацию о фактических объемах производства продукции;

5) С дирекцией по качеству. Получает: нормы расхода основного сырья и материалов, нормы производительности основных агрегатов, данные для расчетов экономической эффективности, данные по качеству продукции. Представляет: плановые и фактические объемы производства продукции, расчеты экономической эффективности мероприятий (по запросам);

6) С дирекцией по персоналу. Получает: плановый фонд оплаты труда по структурным подразделениям и Обществу на месяц, год. Представляет: плановые и фактические объемы производства продукции, работ и услуг на планируемый период по структурным подразделениям и Обществу в целом, информацию о выполнении плана по себестоимости по структурным подразделениям и Обществу в целом;

7) С технической дирекцией. Получает: графики ремонтов агрегатов, оборудования, зданий и сооружений, план затрат на ремонты, отчет о выполнении бюджета ремонтных работ, энергобалансы. Представляет: утвержденный годовой, месячный фонд затрат на проведение ремонтных работ, анализ себестоимости основных видов продукции. Взаимоотношения управления с другими структурными подразделениями Общества регулируются действующими стандартами, инструкциями, правилами, договорами, настоящим положением и другими документами.

Основными плановыми направлениями в 2010 г. являлись:

1) до конца 2010 г. ОАО «Уральская Сталь» завершить следующие крупные инвестиционные мероприятия: «Модернизация схемы снабжения природным газом ЭСПЦ», «Расширение участка подготовки промежуточных ковшей в ЭСПЦ», «Техническое перевооружение шламовой насосной в ЛПЦ-1», «Замена электровибрационных питателей в ЭСПЦ», «Автоматизация дозировочного отделения агломерационного цеха», «Реконструкция здания станции «Сортировочная»;

2) сооружение двух установок сушки металлолома в ЭСПЦ и завершение перевода футеровки сталеразливочных ковшей на использование основных огнеупоров в мартеновском цехе и продолжит реализацию инвестиционного проекта сооружения комплекса установки вакуумирования стали в ЭСПЦ, расширение ГПП-5 ЦСП;

3) создание системы технического учета энергоресурсов и реконструкцию оборудования участков первичной и вторичной порезки слябов МНЛЗ №2 в ЭСПЦ.

Реализация Инвестиционной программы позволила исключить риски дестабилизации производства чугуна в доменном цехе из-за срывов поставок покупного кокса, снизить затраты на закупки сырья для аглококсодоменного производства, укрепить и расширить позиции ОАО «Уральская Сталь» на рынке толстолистового проката за счет удовлетворения перспективных требований потребителей металлопроката к качественным характеристикам продукции, снизить расходы энергоресурсов, потребляемых структурными подразделениями комбината и, как следствие, уменьшить затраты на товарную продукцию. Сегодня на предприятии предпринимаются энергичные шаги по масштабной перестройке бизнес-процессов и укреплению научно-технической и производственной базы, с целью наиболее эффективного использования потенциала.

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Уральская Сталь» в 2011 г. являлись:

1) снижение издержек;

2) снижение эмиссии двуокиси углерода;

3) обучение персонала;

4) улучшение социального климата.

Основные перспективы были связаны с модернизацией существующего оборудования, повышением качества и улучшением потребительских свойств выпускаемого проката.

Проводимая реконструкция коксовой батареи №6 позволила повысить качество производимого кокса для доменного производства и снизить воздействие на окружающую среду за счет сокращения выбросов.

2.3 Достоинства и недостатки деятельности по планированию

Несомненными плюсами методов планирования, используемых на предприятии, являются следующие:

1) Применение передовых методов управления, в сочетании с богатым опытом и традициями, лучшими технологиями и уникальными кадрами, что является залогом для устойчивого развития ОАО «Уральская Сталь». На предприятии предпринимаются энергичные шаги по масштабной перестройке бизнес-процессов и укреплению научно-технической и производственной базы, с целью наиболее эффективного использования потенциала;

2) Планирование осуществляется различными отделами, каждый из которых отвечает за свою функцию;

3) Своевременное выполнение расчетов, которые необходимы для контроля работы цехов. Данные расчеты позволяют сделать вывод о том, в каком состоянии находится производство, можно выявить, идет экономия или перерасход материалов. Если расчеты со знаком «+», то это перерасход, если со знаком «-», то это экономия материалов;

4) В ОППиС существует 4 должности: экономист 1 категории, ведущий экономист, специалист и ведущий специалист. Первые три должности оперативно подчиняются последнему, т. е., ведущему специалисту, который в свою очередь подчиняется начальнику ОППиС. Таким образом, экономисты 1 категории, ведущие экономисты и специалисты подчиняются и ведущему специалисту, и начальнику ОППиС. Это позволяет более эффективно и оперативно выполнять поручения;

5) Активное сотрудничество со многими компаниями, что позволяет уменьшить неопределенность и лучше спланировать свою деятельность;

6) Нормативные методы, применяемые в планировании и управлении производством на предприятии ОАО «Уральская Сталь», являются, в первую очередь, самыми надежными, поскольку применяются достаточно простые математические расчеты и мала вероятность счетной ошибки.

Кроме того, для анализа и обработки полученных данных не нужен персонал высокой квалификации, так как методики отслеживания и анализа достаточно просты и производятся на основании изучения получаемых от нормативных расчетов отклонений. Основными недостатками методов планирования являются следующие:

1) Слабая мотивация работников. Это сказывается на целях предприятия. Отсутствуют условия для самореализации потенциалов сотрудников;

2) Малое число персонала ОППиС. Из-за этого на работников подразделения накладывается большой объем выполняемой ими работы;

3) Несовершенство нормативной базы планирования: постоянное изменение централизованно регулируемых нормативов и необходимость корректировки внутрифирменных нормативов в связи с изменением условий функционирования предприятия;

4) Отсутствие критерия (целевой функции) деятельности фирмы, надежной увязки долгосрочных стратегических финансовых проектировок с оперативно-тактическими;

5) Недостаток информации об объемах продаж, обеспеченных платежеспособным спросом потребителей ее товаров и услуг;

6) Недостаточная обоснованность в ходе планирования основных направлений инвестиций.



3. Совершенствование планирования в управлении ОАО «Уральская Сталь»

Проанализировав основные недостатки методов планирования на ОАО «Уральская Сталь», для их устранения необходимы следующие мероприятия:

1) Для того чтобы решить эту проблему слабой мотивации работников, нужно создать систему поощрений работников плюсом к 100% выплате премии сотрудникам всей дирекции, вне зависимости перевыполнен план работы или нет;

2) Проблему недостаточной численности персонала отдела планирования производства и себестоимости (ОППиС) должно решить руководство предприятия. Нужно принимать побольше дипломированных специалистов, и, как уже говорилось, заниматься мотивацией работников;

3) Что касается проблемы несовершенства нормативной базы планирования, то, например, нормативы использования рабочей силы должны быть ориентированы на избавление от резервов, связанных с направлением персонала для выполнения несвойственных функций (шефская помощь селу, общественные работы по требованиям властей и др.). Нормативы использования производственных мощностей, наоборот, должны учитывать потребность в дополнительных резервах для маневрирования, приспособления к меняющейся рыночной ситуации. Одна из важнейших функций управления фирмой - организация движения денежных и материальных потоков. Руководитель должен стремиться обеспечить, с одной стороны, максимум поступлений средств в единицу времени, с другой - наиболее эффективное задействовать имеющихся средств. Между их поступлением и расходованием нужно поддерживать устойчивый динамичный баланс. Эта проблема приобретает особую актуальность в условиях высоких темпов инфляции, при которых задержки в поступлении средств ведут к их быстрому обесцениванию, а необоснованное использование - к падению доходности бизнеса. Итак, управление движением средств должно базироваться на плановом балансе доходов и расходов фирмы, системе мер, направленных на его выполнение. Баланс следует разрабатывать на год, квартал, месяц, а в условиях высоких темпов инфляции - на декаду или неделю, с тем чтобы повысить обоснованность оперативного воздействия на эти процессы. Необходимо, чтобы контроль за разработкой и реализацией плана осуществлял первый руководитель фирмы. Это связано с приоритетом проблемы управления денежными потоками и с противоречиями интересов руководителей более низкого ранга. В плане следует указывать вид поступающих средств (деньги, валюта, бартер, взаимозачет и т. д.);

4) Система планирования должна быть адекватна прогнозным сценариям. Необходимость этого обусловлена прежде всего переходом к принципиально новому критерию (целевой функции) деятельности фирмы. Им должен стать максимум прибыли на единицу затрат (инвестиций) в долгосрочной перспективе. Оценку результатов деятельности ОАО «Уральская Сталь», выбор вариантов развития, систему стимулирования работающих, экономическую политику следует строить только исходя из этого критерия. Его важным достоинством являются удобство расчета, сводимость затрат и результатов. Так, величина прибыли зависит от размера занимаемой фирмой рыночной ниши, конкурентоспособности, уровня издержек. Управление планированием на ОАО «Уральская Сталь» позволяет предприятию провести увязку долгосрочных стратегических финансовых проектировок с оперативно-тактическими, сделать характер планирования динамичным, непрерывным, обеспечить единство концептуальной схемы планирования как при движении «сверху вниз», так «снизу вверх» (включение в процесс всех звеньев компании);

5) Руководство ОАО «Уральская Сталь» должно стремиться получить исчерпывающую информацию об объемах продаж, обеспеченных платежеспособным спросом потребителей ее товаров и услуг. Для производства следует отбирать продукцию, которая отвечает требованиям полной самоокупаемости и самофинансирования, т. е., позволяет осуществлять расширенное воспроизводство за счет выручки от продаж. Нужно рассчитать минимально необходимый уровень рентабельности производства, предполагающий такую величину прибыли, остающейся в распоряжении фирмы, которая была бы достаточной. Изучение рынка должно завершиться выбором потребителей, которым предполагается реализовать продукцию. Желательно, чтобы договоренности с потребителями были документально оформлены - подписаны договоры или, по крайней мере, протоколы намерений, в которых были бы определены сроки и условия поставок, порядок учета индексации цен и расчетов. На этом этапе планирования следует учитывать степень риска, целесообразность диверсификации производства и резервирования части мощностей для возможности маневра в случае изменения конъюнктуры рынка;

6) Инвестиционные возможности фирм в условиях спада крайне ограничены. Поэтому в ходе планирования деятельности ОАО «Уральская Сталь» вначале нужно обосновать основные направления инвестиций. Постоянные вложения требуются для поддержания на должном научно-техническом уровне производственного аппарата фирмы, обеспечения непрерывного повышения качества рабочей силы.

Кроме того необходимо систематически внедрять мероприятия по снижению издержек производства. управление стратегия менеджмент

В любом плановом периоде потребность в инвестициях выше, чем наличные возможности фирмы.

Поэтому следует разработать систему приоритетов, согласно которой предполагаемые направления инвестиций должны ранжироваться.



Заключение

Планирование - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль над их выполнением.

Для эффективности планирования необходимо ясное представление и сегодняшнем и будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Основными функциями планирования являются:

1) Обеспечение бесперебойной работы предприятия;

2) Получение максимальной прибыли;

3) Удовлетворение материальных потребностей.

В работе была дана характеристика предприятия «Уральская Сталь», основной продукцией которого является: штрипс для ТБД, трубна заготовки, толстый лист и мостовая сталь, квадратная заготовку, крупносортный профиль, штампованные изделия, чугун, кокс и продукция коксохимического производства. «Уральская сталь» - единственный в мире комбинат по выплавке высококачественного литейного хромоникелевого сложнолегированного чугуна. Также были приведены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия. Можно сделать вывод, что объемы реализации продукции, товаров, услуг ОАО «Уральская Сталь» в 2011 году, по сравнению с 2010, значительно увеличились, не считая чугуна, объемы реализации которого снизились на 14,05% или на 321973 тыс. рубля.

Планирование на предприятии ОАО «Уральская Сталь» осуществляется отделом планирования производства и себестоимости (ОППиС). Были выделены основные недостатки и достоинства применяемых методов планирования, а также даны предложения по повышению эффективности планирования на данном предприятии. Следует отметить, что управление планированием на ОАО «Уральская Сталь» позволяет провести увязку долгосрочных стратегических финансовых проектировок с оперативно-техническими, сделать характер планирования динамичным, непрерывным, обеспечить единство концептуальной схемы планирования как при движении «сверху вниз», так и «снизу вверх». Важное место на ОАО «Уральская Сталь» должно быть отведено совершенствование нормативной базы, необходимо учитывать высокие темпы инфляции.