Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы SWOT - анализа

1.1 SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

1.2 Методика проведения SWOT-анализа

2. SWOT-анализ деятельности ОАО Газпром

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Заключение

Список используемой литературы

угроза swot стратегический управление



Введение

«Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия».?P. Drucker

Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.?В бизнесе работают те же принципы. Бизнес -- это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой фирма не оценит свои сильные и слабые стороны предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), её шансы на успех резко уменьшатся.?Для того чтобы получить ясную оценку сил организации предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Именно эта технология и есть объект исследования данной курсовой работы. Предмет исследования - использование SWOT-анализа в современном бизнесе.?Действительно, сегодня интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности. ?Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями. Именно поэтому выбранная нами тема по-настоящему актуальна.?Но на одной теории далеко не уедешь. Исходя из этого, основной целью настоящей работы для нас является совершенствование практических навыков в сфере маркетинговых исследований.?Для достижения поставленной цели необходимо выполнить несколько задач:?- дать понятие SWOT-анализа?- дать понятие маркетинговых исследований?- определить место SWOT-анализа в маркетинговых исследованиях ?- рассмотреть методику проведения SWOT-анализа?- разработать матрицу SWOT для компании «Морозко»?SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.?Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.?Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.?По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.



1. Теоретические основы SWOT - анализа

1.1 SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

§ Strengths - силы;

§ Weaknesses - слабости;

§ Opportunities - возможности;

§ Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

§ Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

§ Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

§ Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

§ Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.



1.2 Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя-внутренняя;

· сила-слабость;

· возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	… … …	… … …

Рис. 1 Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг

§ Продукт;

§ Ценообразование;

§ Продвижение;

§ Маркетинговая информация/разведка;

§ Сервис/персонал;

§ Распределение/дистрибьюторы;

§ Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

§ Производство/инжиниринг;

§ Сбыт и маркетинг;

§ Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

§ Исследования и разработки;

§ Дистрибьюторы;

§ Маркетинг;

§ Сбыт;

§ Послепродажное обслуживание/сервис;

§ Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы -- это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

§ Интенсивность конкуренции;

§ Угроза появления новых конкурентов;

§ Потребности покупателей на рынке;

§ Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

§ Конкурентоспособность;

§ Давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 2.

Внутренние факторы Внешние факторы	СИЛЫ КОМПАНИИ (S)	СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)	SO-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)	ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды	WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

Рис. 2 Расширенная SWOT-матрица

По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.



2. SWOT-анализ деятельности и стратегия его развития

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Газпром» -- одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Первые газовые фонари зажглись в России на Аптекарском острове Санкт-Петербурга в 1819 г. История «большого газа» в Советском Союзе началась в 1946 г. с пуском в эксплуатацию магистрального газопровода «Саратов -- Москва». В 1989 г. на основе Министерства газовой промышленности СССР был образован Государственный газовый концерн «Газпром». На его базе в 1993 г. создано Российское акционерное общество «Газпром», переименованное в 1998 г. в Открытое акционерное общество «Газпром».

За рубежом и в России Обществом зарегистрированы товарные знаки, исключительное право использования которых принадлежит ОАО «Газпром».

a. Корпоративное управление

Высшим органом управления «Газпрома» является собрание акционеров. Непосредственно собранию акционеров подчиняется совет директоров, который осуществляет общее руководство, и правление, которое имеет функции исполнительного органа.

Совет директоров

· Виктор Алексеевич Зубков -- первый заместитель председателя правительства Российской Федерации, председатель совета директоров

· Алексей Борисович Миллер -- заместитель председателя совета директоров

Члены совета директоров:

· Александр Георгиевич Ананенков

· Буркхард Бергманн

· Фарит Рафикович Газизуллин

· Елена Евгеньевна Карпель

· Валерий Абрамович Мусин

· Эльвира Сахипзадовна Набиуллина

· Михаил Леонидович Середа

· Сергей Иванович Шматко

· Игорь Ханукович Юсуфов

Председатели совета директоров РАО «Газпром», с 1998 года ОАО «Газпром»

1. Рэм Иванович Вяхирев (1993--1996, 2001--2002)

2. Александр Иванович Казаков (1996--1998)

3. Фарит Рафикович Газизуллин (1998--1999)

4. Виктор Степанович Черномырдин (1999--2000)

5. Дмитрий Анатольевич Медведев (2000--2001, 2002--2008)

6. Виктор Алексеевич Зубков (с 2008)

Правление

· Алексей Борисович Миллер -- председатель правления

· Александр Георгиевич Ананенков -- первый заместитель председателя правления

Заместители председателя правления:

· Елена Александровна Васильева

· Валерий Александрович Голубев

· Александр Николаевич Козлов

· Андрей Вячеславович Круглов

· Александр Иванович Медведев

· Сергей Фёдорович Хомяков

Члены правления:

· Олег Евгеньевич Аксютин

· Ярослав Ярославович Голко

· Николай Николаевич Дубик

· Виктор Васильевич Илюшин

· Ольга Петровна Павлова

· Влада Вилориковна Русакова

· Кирилл Геннадьевич Селезнёв

· Игорь Юрьевич Фёдоров

· Всеволод Владимирович Черепанов

Председатели правления РАО «Газпром», с 1998 года ОАО «Газпром»

1. Рэм Иванович Вяхирев (1993--2001)

2. Алексей Борисович Миллер (с 2001)

Департаменты

Департаменты являются структурными подразделениями администрации «Газпрома», и непосредственно подчиняются правлению. Большинство руководителей департаментов, одновременно входят в состав совета директоров, или правления:

· Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами

· Департамент бухгалтерского учета

· Департамент внешнеэкономической деятельности

· Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций

· Департамент инвестиций и строительства

· Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов

· Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти

· Департамент по информационной политике

· Департамент по работе с регионами Российской Федерации

· Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа

· Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям

· Департамент по управлению делами

· Департамент по управлению персоналом

· Департамент стратегического развития

· Департамент экономической экспертизы и ценообразования

· Финансово-экономический департамент

· Центральный производственно-диспетчерский департамент

· Юридический департамент

a. Система мотивации

· Система оплаты труда работников

Социально-трудовые отношения между работниками и администрацией регулируются законодательством о труде, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2008-2010 гг., Отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации, Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2010-2012 гг., а также коллективными договорами дочерних обществ и организаций.

· Пенсионное обеспечение работников

Государственное пенсионное обеспечение и негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД».

· Государственное пенсионное обеспечение

Государственное пенсионное обеспечение производится согласно законодательству РФ.

· Негосударственное (дополнительное) пенсионное обеспечение работников

Одной из важнейших социальных гарантий является «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО «Газпром» и членов их семей» и др. Дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД».

· Медицинское обслуживание

В целях обеспечения высокого уровня работоспособности и повышения качества жизни персонала при освоении новых нефтегазовых месторождений и строительстве магистральных газопроводов в районах Крайнего Севера разрабатывается система жизнеобеспечения, медико-экологического и социально-гигиенического мониторинга работников Группы «Газпром» и членов их семей. Для повышения оперативности и доступности качественного медицинского обслуживания, особенно в вахтовых поселках, создана корпоративная телемедицинская сеть.

· Помощь сотрудникам

Существует социальная помощь сотрудникам в случае болезни работника, а так же в случае его смерти и смерти близких родственников. Так же раз в год, во время отпуска выплачивается материальная помощь. Размер выплат регулируется коллективным договором.

· Жилищная программа. Корпоративное кредитование

Согласно жилищной политике, все сотрудники Газпром обеспечены жилплощадью на весь срок работы сотрудника, при условии переезда в другой город. Так же ветераны Севера, имеют право вернуть 20% от стоимости приобретенной квартиры (месторасположение, а так же застройщика выбирает Газпром).

· Организация служебного транспорта.

Согласно коллективному договору, один раз в год, работники Крайнего Севера имеют право возвратить средства, потраченные на билет по России туда-обратно, на себя и несовершеннолетних детей или детей на иждивении.

Для доставки сотрудников к местам газовых и нефтепромыслов предоставляется авиа или автотранспорт.

Для руководителей высшего звена предоставляется личный водитель.

· Общественное питание

Общественное питание осуществляется только на промыслах.

· Спорт и массовые мероприятия

Существуют бесплатные спортивные комплексы, которые возможно посещать только по направлению врача.

· Система развития персонала

Существует «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов». В 2009 г. дальнейшее профессиональное развитие получило 142 тысячи человек. Также в «Газпроме» действуют: «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром».

Профессиональное развитие персонала Группы «Газпром» в 2009 г.



2.2 Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

В этом разделе вы найдете информацию о стратегии «Газпрома» в области прироста запасов, добычи углеводородов. Представлена информация о стратегии развития «Газпрома» в транспортировке газа, которая предусматривает расширение транспортных мощностей и диверсификацию маршрутов поставки. Также раздел содержит сведения о стратегии компании в области переработки газа и нефти. Компанией разработана и успешно реализуется стратегия в электроэнергетике.

При планировании и реализации своих проектов «Газпром» уделяет особое внимание инновационной деятельности. Кроме того, успех работы компании невозможен без развития долгосрочных отношений с субъектами Российской Федерации. На страницах этого раздела вы найдете информацию о региональной политике «Газпрома».

· Газпром располагает самыми большими в мире запасами природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа составляет около 17%, в рос- сии?ских - более 60%. Обширная ресурсная база создает предпосылки для роста добычи газа компаниеи? в долгосрочнои? перспективе.

· Также компания является мировым лидером по добыче газа. В 2006 г. Газпром добыл 556 млрд м3. В 2010 г. уровень добычи, по планам компании, составит 570 млрд м3 газа. Таким образом, среднегодовые темпы роста не- высоки - около 0.5%. Тем не менее, Газпром стабильно наращивает добычу и при росте цен на газ может ускорить разработку ряда месторождении?.

· Благоприятная конъюнктура на мировых сырьевых рынках позволяет ком- пании показывать достаточно хорошую динамику результатов. Однако пер- вое полугодие текущего года не очень удачныи? для Газпрома период: из-за теплои? зимы и сокращения спроса компания вынуждена была уменьшить объемы реализации газа. В то же время это снижение носит ситуативныи? характер и будет преодолено в ближаи?шем будущем. Несмотря на сниже- ние объемов реализации газа, по итогам полугодия мы прогнозируем рост выручки на 19.7%, чистои? прибыли - на 26.7%.

· Решением правительства России?скои? Федерации установлен график повышения цен на газ, которои? предполагает более чем двукратныи? рост внут- ренних цен к 2011 г. После 2011 г. поставки на внутреннии? рынок должны обеспечить Газпрому доходность, равную с экспортными поставками. По нашим оценкам, в 2015 г. цены на газ внутри России составят $150/тыс. м3. Рост внутренних цен позитивно отразится на доходах компании. В соот- ветствии с расчетами, выручка Газпрома на протяжении прогнозного пе- риода будет стабильно возрастать и к 2015 г. увеличится в 1.6 раза, чистая прибыль вырастет в 1.5 раза.

· Доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании опре- делять правила игры для остальных участников рынка. Государство лоб- бирует интересы компании на международном уровне. Налоговая нагрузка на Газпром ниже, чем на нефтяные компании, а ставки НДПИ и экспортных пошлин фиксированы. Таким образом, государственныи? статус компании имеет определенные плюсы.

· Различные формы партнерства с крупнеи?шими западными компаниями дают возможность Газпрому привлекать инвестиции и более активно осу- ществлять разработку месторождении?. Приобретение активов в сегмен- те распределения и сбыта позволит компании повысить рентабельность бизнеса.

Определим сильные и слабые стороны ОАО Газпром, а также возможности и угрозы, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Результаты анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа ОАО Газпром

Сильные стороны S1 Мировои? лидер по запасам газа. S2Доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании определять правила игры для остальных участников рынка. S3 Государство лоббирует интересы компании на международном уровне. S4 Налоговая нагрузка на Газпром ниже, чем на нефтяные компании, а ставки НДПИ и экспортных пошлин фиксированы. S5 Контроль над газотранспортнои? системои? позволит Газпрому получить доступ к среднеазиатскому газу и газу независимых производителеи?.	Слабые стороны W1 Низкие темпы роста добычи газа, а крупнеи?шие месторождения компании в Надым-Пур-Тазовском регионе находятся в стадии падающеи? добычи. W2 Высокая степень государственного контроля и ориентация менеджмента на решение государственных задач. W3 Компания не отличается высоким уровнем эффективности и контролем над затратами. W4 Ряд непрофильных активов Газпрома практически не приносит ему дохода. W5 Разработка новых месторождении? будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно- климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта.
Возможности O1 Рост регулируемых цен на газ позитивным образом отразится на доходах компании. O2 Активизация Газпромом геологоразведочных работ и при- обретение новых лицензии? могут привести к расширению ресурснои? базы и росту добычи газа. O3 Различные формы партнерства с крупнеи?шими западными компаниями позволяют Газпрому привлекать инвестиции и более активно осуществлять разработку месторождении?. O4 Приобретение активов в сегменте распределения и сбыта позволит компании повысить рентабельность бизнеса. O5 Рост спроса на газ в Европе при падении собственнои? добычи будет способствовать укреплению позиции? Газпрома на европеи?ском рынке. O6 Выход на рынок СПГ и строительство новых трубопроводов расширят экспортные возможности Газпрома.	Угрозы T1Ухудшение конъюнктуры на мировом рынке углеводородов может привести к падению экспортных доходов Газпрома. T2 Изменение политическои? ситуации, налогообложения. T3 Утрата контроля над издержками. T4 Риски, связанные со странами-транзитерами (Украина, Белоруссия), через территорию которых Газпром экспортирует большую часть газа. T5 Долговая нагрузка может увеличиться из-за высоких ин- вестиционных потребностеи? компании. T6 Реформирование газового рынка в Европе может привести к пересмотру долгосрочных контрактов Газпрома.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. Газпром, безусловно, Мировои? лидер по запасам газа, это является одной из самых сильных преимуществ компании.

Параметр S2. Разработка новых месторождений нефти и газа ведет к увеличению доли компании на Российском и Мировом рынке.

Параметр S3. Поддержка компании на государственном уровне позволяет компании сохранять и укреплять лидирующие позиции.

Параметр S4. Налоговые льготы мотивируют компанию концентрироваться на газовом секторе.

Параметр S5. Газпром имеет возможности расширить свой капитал за счет доступа к среднеазиатскому газу и газу независимых производителеи?.

Параметр W1. Из-за низких темпов роста добычи газа и падающеи? добычи в крупнеи?ших месторождениях компании в Надым-Пур-Тазовском регионе компания рискует потерять значительную долю дохода. Необходимо разрабатывать и строить новые новые месторождения.

Параметр W2. Из-за полного государственного контроля компания несет финансовые потери. Финансирование на разработку и добычу новых месторождений снижается.

Параметр W3. Эффективность компании снижается за счет коррупции и малоэффективного менеджмента.

Параметр W4. Необходимо избавляться от непрофельных активов, перераспределяя средства на профельные.

Параметр W5. Разработка новых месторождении? будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно- климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта. Вданном случае, к сожалению, нет возможности изменить климат и природные условия. Необходимо строить новые трубопроводы.

Параметр O1. Существует возможность дохода, за счет роста цен на газ.

Параметр O2. Увеличение доли рынка в будущем, за счет активизации Газпромом геологоразведочных работ и приобретение новых лицензии?.

Параметр O3. Сотруднечество с западными компаниями, позволит компании увеличить долю добычи ресурсов, а так же повысит уровень транспортировки.

Параметр O4. Необходимо повышать колличество профельных активов, это повысит рентабельность бизнеса.

Параметр O5. Снижение добычи природных ресурсов в Европе, ведет к укреплению позиции? Газпрома на европеи?ском рынке.

Параметр O6. Необходимо сотрудничество со странами СНГ, а так же строительство нового трубопровода, минуя страны СНГ.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Полная зависимоть Газпром от государтва может привести к снижению рейтинга компании и финансовым потерям, при изменении политики и налогооблажения.

Параметр T3. Слабая система менеджмента и коррупция внутри компании может привести к утрате контроля над издержками.

Параметр T4. Необходимо строительство нового трубопровода, минуя страны СНГ.

Параметр T5. Необходимо рационально расходовать средства, что бы долговая нагрузка не увеличивалась.

Параметр T6. Реформирование газового рынка в Европе может привести к пересмотру долгосрочных контрактов Газпрома. Необходимо разрабатывать долгосрочные планы, с учетом рисков реформирования.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

- стратегии вида SO - силы-возможности.

- стратегии вида ST - силы-угрозы.

- стратегии вида WO - слабости-возможности.

- стратегии вида WT - слабости-угрозы.

В таблице 2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на мой взгляд факторы.



Таблица 2

Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO	стратегии вида ST
Разработка новых природных ресурсов позволяет компании укрепить и увеличить долю компании на мировом рынке. Строительство трубопроводов- позволит захватить новые рынки.	Необходимо разрабатывать планы, с учетом риска изменения политической и налоговой ситуации. Нужно повышать уровень эффективности и контроль над затратами, путем четкого контроля за всеми уровнями управления. Осуществить строительство новых трубопроводов, минуя страны СНГ.
стратегии вида WO	стратегии вида WT
Получив дополнительный доход, использовать его на разработку новых месторождений. Необходимо избавляться от непрофельных активов, перераспределяя средства на профельные.	Ужесточить контроль над издержками. Строить и разробатывать новые месторождения и трубопроводы. Создать новые фонды, для будущего финансирования этих месторождений. Создание долгосрочных планов, с учетом изменения налогового законодательства и политической ситуации. А так же с учетом реформирования газового рынка.



Заключение

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.



Список используемой литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006. 283 с. (Высшее образование).

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002. 528 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономист, 2004. 296 с.

4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом. 2005. №2. С. 63-71.

5. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. 2003. №2. С. 26-31.

6. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2005. 384 с.

7. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. 2004. №2. С. 112-125.

8. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. М.: Академия, 2004. 192 с.

9. rb.ru.

10. Gazprom.ru.

11. Wikipedia.org.

12. rbk.ru.

13. http://swotanaliz.ru/.

Размещено на Allbest.ru