Правила пiдготовки та узгодження проектiв рiшень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Теорiя та практика прийняття управлінських рішень”

На тему: “Правила пiдготовки та узгодження проектiв рiшень”

Київ 2014

Зміст

Вcтуп

1. Управлінські рішення: поняття, роль і місце в управлінні

1.1 Поняття і місце управлінських рішень в управлінні

1.2 Етапи процесу розробки управлінських рішень: підготовка та підготовка

1.3 Закордонний досвід розробки та прийняття управлінських рішень

2. Аналіз підготовки та прийняття управлінських рішень

2.1 Аналіз підготовки та прийняття управлінських рішень на прикладі міста

2.2 Аналіз підготовки та прийняття управлінських рішень міста

2.3 Критерії оцінки рішення, прийнятого міською радою Коломиї

3. Перспективні рішення проблеми міста Коломия

3.1 Метод експертних оцінок

3.2 Основні стадії експертного опитування

Список використаної літератури

Вступ

Однією з характерних особливостей сучасного менеджменту є необхідність високого професійного рівня управлінця, зросла інтелектуалізація управлінської праці. Основне призначення менеджера - забезпечити ефективне функціонування, сталий розвиток або виживання організації.

Зовнішня і внутрішня середовище, в якому функціонує організація, схильна безперервним змін, ступінь значимості яких різна. Щоб не опинитися в ситуації водія, не помітивши різкого повороту дороги, контроль за станом зовнішнього і внутрішнього середовища організації повинен здійснюватися безперервно, що пов'язано з постійним прийняттям різних управлінських рішень.

Розробка управлінського рішення - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності в значній мірі залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливо.

Процес прийняття рішень при уявній простоті дуже непростий. У ньому досить багато тонкощів і підводних рифів, добре знайомих професійним менеджерам. Відому думку про те, що прийняти рішення легко - важко прийняти хороше рішення, лише підкреслює складність процесу розробки рішення, що поєднує в собі формальні і неформальні аспекти, що розрізняються ступенем участі в ньому людини.

Рішення у сфері управління являє собою обдуманий висновок про необхідність здійснити якісь дії (або, навпаки, утриматися від них), пов'язані з досягненням цілей організації і подоланням стоять перед нею проблем. Це процес вибору з безлічі наявних альтернатив (цілей, способів дії і інш.) Найбільш кращою для вирішення виниклої проблеми. Проблема являє собою складний теоретичний питання або практичну ситуацію (наприклад, різниця між фактичним і бажаним станом системи), що не дозволяють в даних умовах отримати бажаний результат. Така невідповідність і долається шляхом прийняття управлінського рішення.

У кожній організації здійснюється розробка управлінських рішень. І в кожній організації практика розробки та прийняття управлінських рішень має свої особливості, зумовлені характером і специфікою її діяльності, її організаційною структурою, діючою системою комунікацій, внутрішньою культурою. Сучасну організацію відрізняють масштаби управлінської діяльності, її відділення від безпосереднього процесу виробництва або надання послуг. Завдяки сучасним комунікаційним технологіям різко зросли інформаційні потоки, можливості оперативної роботи з великими масивами інформації. У зв'язку з цим розробляються ефективні інтелектуальні системи супроводу, а також підтримки процесу вироблення та прийняття управлінських рішень. Тим не менш, є загальне, характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, де б він не здійснювався. Це той єдиний стрижень, який формує технологію розробки та прийняття рішень, використовувану в будь-якій організації.

Метою даної курсової роботи є всебічне дослідження підготовки та прийняття управлінських рішень.

Для досягнення поставленої мети в роботі передбачається вирішення таких основних завдань:

- Розкриття сутності поняття і місця управлінських рішень в управлінні;

- Поетапний розбір процесу розробки управлінських рішень: підготовка і прийняття;

- Розгляд зарубіжного досвіду розробки і прийняття управлінських рішень.

Предмет дослідження - технологія підготовки та прийняття управлінських рішень. Об'єкт дослідження міська рада Комомиї.

Великий внесок у дослідження теоретичних і практичних питань проведення соціально-психологічних тестувань внесли наступні вітчизняні вчені, праці яких мають велику цінність: Балдін К.В., Бражко Є.І., Голубков Є.П., Левіна С.Ш., Литвак Б . Г., Орлов А.І., Поршнева А.Г. та інші. Крім розробок перерахованих вище авторів в курсовій роботі використана література зарубіжних учених: Паркінсон Д., Фітшберн П.К., Хойер В., Шольц К., Стенсфілд Р., Еддоус М., Нортког С., Мескон М., Альберт М.

1. Управлінські рішення: поняття, роль і місце в управлінні

1.1 Поняття управлінських рішень, місце управлінських рішень в управлінні

Управлінські рішення пов'язані з виконанням управлінських функцій, в тому числі з плануванням, організацією, координацією і контролем яких процесів. Ці рішення реалізуються у формі розпорядження, ділової бесіди, інструкції та ін Тим не менш, не всяке рішення, розроблене і реалізоване керівником, є управлінським. Рішення називається управлінським, якщо воно розробляється і реалізується для соціальної системи і спрямоване на:

* стратегічне планування;

* управління управлінською діяльністю;

* управління людськими ресурсами (продуктивність, активізація знань, умінь, навичок);

* управління виробничої та обслуговуючої діяльністю;

* формування системи управління компанії (методологія, механізм);

* управлінське консультування;

* управління внутрішніми і зовнішніми комунікаціями.

Управлінське рішення - це творча, вольова дія об'єкта управління на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи й аналізу інформації про її функціонування, яке у виборі мети, програми і способів діяльності колективу з вирішення проблеми або зміни мети.

Термін «управлінське рішення» вживається в двох основних значеннях: як процес і як явище.

Як процес, управлінське рішення - це пошук, угруповання і аналіз необхідної інформації, розробка, затвердження та реалізація управлінських рішень.

Як явище - це план заходів, постанову, усне або письмове розпорядження і т. п. Економічна сутність управлінського рішення проявляється в тому, що на підготовку і реалізацію будь-якого управлінського рішення потрібні фінансові, матеріальні та інші витрати. Кожне управлінське рішення має реальну вартість. Реалізація ефективного управлінського рішення принесе компанії прямий або непрямий дохід, а помилкове рішення - збитки.

Організаційна сутність управлінського рішення полягає в тому, що до цієї роботи залучається персонал компанії. Для ефективної роботи необхідно сформувати працездатний колектив, розробити інструкції і положення, наділити працівників повноваженнями, правами, обов'язками і відповідальністю, налагодити систему контролю, виділити необхідні ресурси, в тому числі інформаційні, забезпечити працівників необхідною технікою і технологією, координувати їх роботу.

Соціальна сутність управлінського рішення закладена в механізмі управління персоналом, який включає важелі впливу на людину для узгодження їх діяльності в колективі. До цих важелів належать потреби та інтереси людини, мотиви і стимули, установки і цінності.

Правова сутність управлінського рішення полягає в точному дотриманні законодавчих актів РФ і її міжнародних зобов'язань, статутних та інших документів самої компанії.

Технологічна сутність управлінського рішення передбачає можливість забезпечення персоналу необхідними технічними, інформаційними засобами і ресурсами для підготовки та реалізації управлінського рішення.

Отже, управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту. Управлінські рішення завжди пов'язані із змінами в організації, їхнім ініціатором звичайно виступає посадова особа або відповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень.

Існує кілька точок зору на місце процесу РПУР в управлінні організацією. З усіх підходів можна виділити два найбільш часто зустрічаються, які визначають процес РПУР як:

* сполучна ланка, важливу частину для виконання всіх інших функцій управління (планування, організація, мотивація, контроль).

В рамках кожної управлінської функції приймаються певні рішення, що випливають із змісту цієї функції (табл. 1);

* управління є сукупність циклічних дій з розробки і прийняттю управлінських рішень.

Таблиця 1. Рішення, типові для функцій управління

Планування
1. Вибір місії.
2.Вироблення пропозицій про ситуацію в майбутньому.
3. Визначення цілей.
4.Вибір стратегії щодо досягнення поставлених цілей.
5. Формування заходів щодо реалізації стратегії.
Організація
1.Адаптація організаційної структури під нові цілі і завдання.
2. Раціоналізація розподілу завдань, обов'язків і прав.
3. Кадрові рішення: найм і звільнення, створення резерву на висування, підвищення кваліфікації.
Мотивація
1. Розробка системи оплати праці та преміювання, максимально відповідає характеру і результатами праці, а також можливостям організації.
2. Вибір соціальних методів стимулювання ефективності праці.
3. Створення належного морального клімату в організації.
4. Розробка заходів з ефективного використання факторів корпоративної культури.
Контроль
Створення системи контролю: вибір методів обліку, аналізу та внесення коректив для всіх видів контролю (попереднього, поточного і заключного)

Управлінські рішення виступають способом постійного впливу керуючої системи на керовану (суб'єкт на об'єкт управління), що в кінцевому підсумку призводить до досягнення поставлених цілей. РПУР являє собою процес, який починається з виникнення проблемної ситуації, або якоїсь можливості, і закінчується вибором рішення - дії з усунення проблемної ситуації або зниженням її гостроти або використанням можливості.

1.2 Етапи процесу розробки управлінських рішень: підготовка і прийняття

У кожній організації є особливості прийняття управлінських рішень, обумовлені характером і специфікою її діяльності, організаційною структурою, системою внутрішньофірмової комунікації. Тим не менше, процес розробки управлінського рішення має щось загальне для організації. Він являє собою алгоритм або основні етапи, що опосередковують організацію процесу розробки управлінського рішення.

Процес розробки управлінських рішень складається з трьох великих етапів:

I. Підготовка;

II. Прийняття.

III. Реалізація.

Розглянемо перші 2 етапи:

Підготовка управлінського рішення (або постановка завдань):

1. Виявлення та аналіз проблемної ситуації. Аналізується вихідна інформація про стан об'єкта дослідження та зовнішнього середовища, його місце і роль серед суміжних об'єктів та об'єктів більш високого порядку, здійснюються виявлення, структуризація і ранжування проблем. У результаті на цьому етапі визначають базові, кардинальні проблеми, шляхи їх вирішення та ресурси для їх вирішення.

2. Формування цілей для виходу з проблемної ситуації. Цей етап випливає з попереднього. Складається перелік цілей або дерево цілей (Тобто з'ясовуються їх пріоритети). Цілі повинні мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, за якими можна судити про ступінь їх досягнення.

3. Збір необхідної інформації. Це один з ключових етапів. Інформація перевіряється на необхідність, достовірність, надійність і т. д.

4. Аналіз інформації. Тут проводиться аналіз вже відібраної інформації і потім розкладається її за ступенем важливості для розв'язуваної проблеми, за динамікою використання і т. д.

5. Виявлення або вироблення повного переліку альтернатив досягнення мети. Ключові слова в цьому етапі «повний перелік», тому що якщо в списку немає кращого варіанту, то, значить, його і не виберуть. Тут необхідно враховувати результати численних досліджень, які показують, що люди, як в експериментах, так і в реальних ситуаціях, прагнуть виключити альтернативи, пов'язані з ризиком. Вони погоджуються на середні (і гірше середніх) альтернативи, тільки щоб не виникли ситуації, де хоча б з малою часткою ймовірності можливі великі втрати.

6. Вибір допустимих альтернатив. Всі альтернативи пропускаються через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних та ін), тому їх число зменшиться.

7. Попередній вибір кращої альтернативи. Детальний аналіз допустимих альтернатив з точки зору досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам. Можливо виділення групи альтернатив. Кінцевим результатом на цьому етапі є винесення судження про перевагу альтернатив, потім ці дані надаються особі, що приймає рішення з даної проблеми. Інша назва цього етапу: економічне обгрунтування обраного рішення.

Ухвалення рішення

8. Оцінка альтернатив з боку особи, що приймає рішення. Попередні сім етапів як результат аналізу є по суті один з видів інформації, необхідної керівнику для прийняття рішення. Особі, яка приймає рішення, враховує додаткові фактори і моменти, які не враховані на попередніх етапах. Тобто особа, яка приймає рішення, остаточно вирішує, який варіант найкращий.

9. Експериментальна перевірка альтернатив. Це проводиться у тих випадках, коли особа, яка приймає рішення, вагається з остаточним вибором найкращої з альтернатив і є можливості експериментальної перевірки 2-3 найбільш бажаних альтернатив. Як правило, такі перевірки бувають в галузі науково-технічної діяльності. Результат цього етапу - в даних апробації (тобто практичної перевірки).

10. Вибір єдиного рішення. З урахуванням даних експериментальної перевірки та будь-який інший додаткової інформації особа, яка приймає рішення, приймає остаточне рішення. Якщо експериментальної перевірки немає, то 9-10 етапи випадають.

11. Узгодження рішення з органами управління та виконавцями.

12. Остаточне оформлення і затвердження рішення. Рішення матеріалізується у вигляді проекту, плану, наказу і т. д. і вступає в юридичну силу, коли особа приймає рішення його приймає.

1.3 Зарубіжний досвід розробки та прийняття управлінських рішень

В даний час все більше економістів приходять до висновку про те, що найбільш актуальним завданням господарської діяльності слід вважати виявлення критичних проблем та пошук їх оптимального вирішення. Проблема розробки і прийняття рішень є основоположною для менеджменту. Дана тема отримала свій розвиток не тільки в економіці і менеджменті. Існує велика кількість методик прийняття рішень, які широко використовуються в теорії інформації та інформатики. Слідуючи загальній тенденції нечувано швидкої еволюції інформаційних технологій у сучасному суспільстві можна припустити, що теорія прийняття рішень має велике майбутнє.

За останні 20 років двічі Нобелівська премія в галузі економіки присуджувалася за роботи з удосконалення загальноприйнятої концепції прийняття рішень. У 1978р. Г. Саймону за дослідження процесу прийняття рішень, а в 1986р. Дж. Б'юкенену за розвиток основ теорії прийняття економічних і політичних рішень.

На характер і зміст прийнятих рішень впливає не тільки відповідний підхід, але і ряд інших основоположних чинників. До їх числа відноситься особливості конкретної управлінської школи. Так, наприклад, в американській школі управління в процесі раціонального вирішення проблем менеджер дбає не стільки про саме рішення, скільки про все, що пов'язано з ним і виходить з нього. Практика американського менеджменту показує, що кількість етапів при цьому визначається, перш за все, самою проблемою, проте в цілому процес прийняття рішення включає ряд послідовних стадій.

Перша стадія на шляху вирішення проблеми - це її діагноз, на якому усвідомлюються і встановлюються причини труднощів чи наявні можливості. Встановлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Для виявлення причин виникнення проблем фірми збирається і аналізується зовнішня і внутрішня інформація. На другій стадії формулюються обмеження і критерії прийняття рішення, а також визначається діапазон (інтервал), в межах якого надалі приймається управлінське рішення. Далі відбираються альтернативи рішення проблем, найбільш бажані з усіх наявних. При виборі альтернатив необхідно їх оцінити, визначити переваги, недоліки та ймовірність реалізації кожної альтернативи. При правильному визначенні, ретельній зваженості кожної альтернативи досить легко вибрати найбільш раціональну.

Практика американських менеджерів показує, що при дефіциті часу прийняти оптимальне рішення в рамках такого процесу дуже важко, і керівники обмежуються, як правило, "задовільним" рішенням, а не "максимизирующим".

У німецькій школі управління процес прийняття рішень розглядається як складова частина процесів планування та контролю і включає в себе в загальному вигляді наступні етапи. Перший етап - це постановка проблеми, вивчається і формулюється проблема, сприймаються неблагополучні симптоми; вивчається стан справ і цілей, формулюються критерії рішень, уясняются умови кордонів і обмежень; організовується процес прийняття управлінських рішень. Далі визначаються можливості вирішення проблеми, зіставляються ймовірні дії, здійснюється попередній вибір і проводиться оцінка можливості дій з впливу на ціль і визначається кращий варіант.

Відомий фахівець у менеджменті П. Дракер вважає, що японці - єдині, хто напрацювали методичний і стандартизований підхід до вирішення і його правильній оцінці. Цей підхід, на його думку, спростовує всі правила, висунуті теоретиками. Тим не менше, їх рішення на практиці виявляються досить ефективними.

Згідно традиційної теорії першої, найважливішою стадією є коректна постановка задачі. Ця стадія очевидна і проста, і після неї швидко приходить рішення. Друга стадія - пропозиція різних варіантів рішень і третя - вибір кращого з них.

У постановці завдання беруть участь різні групи. Коли групи досягнуть консенсусу, починається стадія втілення. На основі вибору готується всебічний доповідь, який виноситься на суд вищого менеджменту. На цьому рівні із залученням експертів рішення вивчається і затверджується. Здійснюється рішення дуже швидко, так як кожен аспект був ретельно обговорений при підготовці. Оскільки рішення було прийнято одностайно, всі енергійно його виконують.

Класична теорія менеджменту формулює принцип єдиноначальності, згідно з яким кожна людина в організації повинен отримувати доручення тільки від старшого адміністратора і відповідати за роботу лише перед ним. Отже, за наказ відповідальність несе тільки одна людина. Японська система протилежна: відповідальність за прийняття рішення несе не індивідуум, а вся група. Передбачається, що жодна людина не має права одноосібно приймати рішення. Японська система прийняття рішення діє в наступній послідовності. По-перше, підготовляється документ з даного питання. Далі з ним знайомляться всі зацікавлені особи. Отримавши документ, працівник підписує його і вносить будь-які зауваження, які вважає потрібними. Зрештою, документ потрапляє до керівника, який його схвалює. Однак рішення належить групі. Система вимагає, щоб рішення було прийнято усіма. Якщо у когось виникають заперечення, то документ повертається до його ініціатору. Описана вище система прийняття рішень називається «рінгісей». У багатьох японських компаніях в тій чи іншій мірі використовується система прийняття рішень «рінгісей», забезпечує поглиблену опрацювання та узгодження рішень. Класична процедура «рінгісей» передбачає багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, що стверджують рішення, яке пройшло всі стадії узгодження.

Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх відділах, що мають відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками та начальниками управлінь або департаментів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, в ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалою, але більшість японських корпорацій йдуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рінгісей», забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їх подальшого виконання.

Система «рінгісей» має безумовні плюси. Однак вона не позбавлена ??і деяких недоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей і свободу думок при обговоренні рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії і вшанування до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, ніж до просування їх самостійної точки зору. У такому вигляді система «рінгісей» часто перетворювалася на складний і не завжди корисний механізм, віднімає у керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень. Японська система прийняття рішень набагато повільніше американської. Зазвичай японці довго погоджують те чи інше рішення, поки не буде передбачено абсолютно все. Однак на сьогоднішній день все більш посилюється тенденція до стрімкого скорочення в часі бізнес-процесів, у зв'язку з чим японці все більше не встигають за змінами, що.

У результаті в японському менеджменті відбувається поступове скорочення сфери впливу методу «рінгісей». Це пов'язано з рядом причин, - у тому числі з широким розповсюдженням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох питань традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірм, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилені повноваження окремих осіб щодо прийняття рішень, що знов-таки веде до скорочення сфери «рінгісей».

У принципі, питання про те, яка система прийняття рішень краще: японська, американська чи європейська, не зовсім правомірний. Пошуки оптимальної моделі можуть йти тільки шляхом взаємної адаптації та взаємного збагачення. Компанії, здатні сприймати нові форми та ідеї, відмовитися від чогось традиційного, що заважає розвитку, отримують переваги. Американські фірми багато в чому запозичили японський досвід в області системи управління якістю, форм організації та стимулювання праці, системи планування. В результаті американському менеджменту вдалося піти вперед і скласти серйозну конкуренцію стала класичною системі японського менеджменту. Тепер вже японським менеджерам доводиться використовувати досвід американських колег, що пов'язано із зміною всієї системи управління, включаючи і систему прийняття рішень.

Таким чином, при порівняльному аналізі різних систем прийняття рішень необхідно мати на увазі, що чисто механічне застосування тієї чи іншої системи ще не гарантує високої ефективності. Кожна система має свої особливості, пов'язані з національними традиціями. Тому для ефективного застосування будь-якої системи прийняття рішень необхідно враховувати зовнішні і внутрішні умови, в яких функціонує організація. Крім того, динамічний розвиток бізнес-процесів вимагає істотного поповнення арсеналу управлінського інструментарію, що дозволяє швидко без значних витрат часу і матеріальних ресурсів знаходити ефективні шляхи розв'язання постійно збільшуються і ускладнюються організаційних проблем.

2. Аналіз підготовки та прийняття управлінських рішень

2.1 Практика підготовки та прийняття управлінських рішень на прикладі міста Коломиї

У місті Коломия наближається свято - 500 років з дня заснування. Міська рада вирішила відзначити цю круглу дату, провести свято, а заодно забезпечити поповнення міського бюджету. Пройшло засідання, де обговорили всі деталі.

Треба вирішити, де проводити свято - на відкритому повітрі або в будівлі міського театру. Фінансовий результат свята залежить від погоди, яка буде в той день. При гарній сонячній погоді всі жителі Коломиї вийдуть на вулиці, святкові заходи зберуть масу учасників, і міський бюджет поповниться солідною сумою. А якщо піде дощ, то Комомияни як патріоти свого міста, і святкові естради, гойдалки і каруселі не змусять пустувати, але їх відвідувачів, які святкують під парасольками, буде, звичайно, багато менше, ніж в сонячну погоду.

Другий варіант - святкування в будівлі. Він явно виграє в разі дощу - святкувати під дахом набагато краще, ніж під парасольками. Однак в сонячну погоду багато жителів Комомиї віддадуть перевагу радіти сонцю, гуляти або працювати в садах і городах, ніж святкувати в будівлі.

Кожен з двох варіантів вирішення має плюси і мінуси. Для прийняття рішення не вистачає наступної кількісної інформації:

- Наскільки ймовірна в день свята сонячна погода і наскільки - дощова;

- Які фінансові результати свята при різних варіантах поєднання погоди і місця проведення (а таких сполучень чотири: сонячно - проведення на відкритому повітрі, свято під дощем, у театрі при сонці, в будівлі при дощі).

На перше питання міська рада доручає відповісти міському Гідрометцентру, на другий - групі з режисерів свята, бухгалтерів та представників торгових фірм. Перед початком наступного засідання члени міської ради Комомиї отримують запитані ними кількісні дані, зведені в таблицю.

Таблиця 2. Прибуток міста при різних варіантах проведення свята

Погода	Свято на відкритому повітрі (тис.грн.)	Свято в театрі (тис.грн.)
Сонячно (60%)	1000	750
Дощ (40%)	200	500

У зв'язку з отриманими даними в раді почалася дискусія. Депутат ради Воробйов І.В. вважає, що треба отримати якомога більше в найгіршому випадку, і при дощі, доходи в порівнянні з сонячною погодою зменшуються при будь-якому рішенні. При дощі на відкритому повітрі можна заробити 200 000 грн, а зібравшись у театрі - 500 000 грн. Значить, треба проводити свято в театрі - і як мінімум 500 тисяч будуть забезпечені.

Депутат ради Лебедєв О.М. сказав, що не можна оцінювати ситуацію з песимістичною сторони. Найчастіше в місті сонячно, дощі - лише виняток. Треба бути оптимістами - виходити з того, що все піде, як хочуть організатори, буде сонячно, і свято пройде на відкритому повітрі, що принесе 1000000 грн до бюджету Коломиї.

На погляд професора-математика університету Коломійщини, фахівця з теорії ймовірностей Іванова І.В. і Воробйов І.В., і Лебедєв О.М. обговорюють крайні випадки - найгіршу ситуацію і найкращу. А треба підходити системно з усіх боків, врахувати обидві можливості. Він запропонував розглянути спочатку перший варіант - свято на відкритому повітрі. Можна отримати 1000000 грн в 60% випадків (коли буде сонце) і 200000 грн в 40% випадків (при дощі), значить, в середньому за підрахунками (1000000 * 0,6 + 200000 * 0,4) вийде 680000 грн. А для другого варіанту аналогічний розрахунок дає (750000 * 0,6 + 500000 * 0,4) 650000 грн. З чого їм було зроблено висновок, що треба проводити свято на відкритому повітрі.

Економіст Куликов Є.П. вважає, що розрахунки Іванова І М. не підходять до даної ситуації і не можна міркувати так, як-ніби свято з нагоди 500-річчя Коломиї проходитиме щороку, і всі дані в таблиці ніколи не зміняться. Належить провести тільки одне свято, і зробити це треба так, щоб потім не шкодувати про втрачені можливості. Якщо вирішать проводити урочистості на відкритому повітрі, а піде дощ, то бюджет поповниться на 200 000 грн замість 500 000 грн при вирішенні, відповідне погоду, тобто упущена вигода складає (500000 - 200000) 300000 грн. При святкуванні в театрі у випадку сонячної погоди упущена вигода складе (1000000 - 750000) 250000 грн, тобто буде менше. Значить, треба відзначати 500 років Комомиї в театрі.

Голова Степанов П.І, підбиваючи підсумки зборів, сказав, що доводи кожного з чотирьох виступаючих були переконливі і так як думки розділилися, слід вирішити питання шляхом голосування.

Результати голосування такі: 15 депутатів ради за торжество на відкритому повітрі, 8 (в основному представники старшого покоління) - за проведення його в театрі. Рішення прийнято - 500 років Комомиї будуть відзначатися на відкритому повітрі.

2.2 Аналіз підготовки та прийняття управлінських рішень міста Комомиї

Рішення про місце проведення свята брала міська рада Коломиї більшістю голосів. Однак у підготовці рішення брали участь і інші люди - фахівці, що підготували інформацію про погоду і про про очікуваного прибутку при різних поєднаннях погоди і місця проведення.

У теорії прийняття рішень є спеціальний термін - Особа, що приймає Рішення, скорочено ОПР. Це той, на кому лежить відповідальність за прийняте рішення, той, хто підписує наказ або інший документ, в якому виражене рішення. Зазвичай це генеральний директор або голова правління фірми, командир військової частини, мер міста і т.п., словом - відповідальний працівник. Але іноді може бути і колективний ОПР, як у випадку з радаю Коломиї або Верховної Радою України.

Проект рішення готують фахівці, як кажуть, "апарат ОПР", часто разом з співробітниками інших. Якщо ОПР довіряє своїм помічникам, то може навіть не читати текст, а просто підписати його. Але відповідальність все одно лежить на ньому, а не на тих, хто брав участь у підготовці рішення.

При практичній роботі важливо чітко відокремлювати етап дискусій, коли розглядаються різні варіанти рішення, від етапу прийняття рішення, після якого треба рішення виконувати, а не обговорювати.

Часті конфлікти між менеджерами з приводу сфер відповідальності - хто за що відповідає, хто які рішення приймає. Тому дуже важливі регламенти, що визначають порядок роботи. Недарма будь-які збори прийнято починати з твердження головуючого та порядку засідання, а роботу будь-якого підприємства або громадського об'єднання - з затвердження його статуту. управлінський рішення менеджмент коломия

При виконанні різних функцій управління виникає необхідність приймати рішення. Наприклад, процес планування повинен завершитися рішенням про затвердження плану, процес контролю - рішенням про порядок ліквідації відхилень або про коректування плану.

Кожне рішення спрямоване на досягнення однієї або кількох цілей. Наприклад, міська рада Комомиї бажала:

- Відзначити 500-річчя свого міста;

- Отримати від святкових заходів максимальний прибуток.

Ці дві мети можна досягти одночасно. Однак так буває не завжди. Часто зустрічається формулювання "максимум прибутку при мінімумі витрат" внутрішньо суперечлива. Мінімум витрат рівний 0, коли робота не проводиться, але і прибуток тоді теж дорівнює 0. Якщо ж прибуток великий, то і витрати великі, оскільки і те, і інше пов'язане з обсягом виробництва. Можна або максимізувати прибуток при фіксованих витратах, або мінімізувати витрати при заданій прибутку.

Кожне рішення припускає використання тих чи інших ресурсів. Так, рада виходить з існування театру, в приміщенні якого можна провести святкові урочистості. Якби театру не було, то і дискусія в раді не мала б сенсу. Крім того, передбачається, що у міста достатньо коштів для підготовки святкування - адже треба спочатку підготувати каруселі і концерти, і тільки потім отримати прибуток як різниця між доходами і витратами.

У повсякденному житті ми найчастіше приймаємо рішення, купуючи товари та послуги. І тут абсолютно ясно, що таке ресурси - це кількість грошей в нашому гаманці.

При практичній роботі над проектом рішення важливо весь час повторювати: "Чого ми хочемо досягти? Які ресурси ми готові використовувати для цього?"

Четверо депутатів розійшлися в думках, тому що вони по-різному оцінювали ризик дощу, вплив цього ризику на успішність досягнення мети.

Багато рішень приймаються в умовах ризику, тобто при можливій небезпеці втрат. Пов'язано це з різноманітними невизначеностями, оточуючими нас. Крім негативних несподіванок бувають позитивні - ми називаємо їх успіхами. Менеджери намагаються застрахуватися від втрат і не пропустити удачу.

Внутрішньо суперечлива формулювання: "Максимум прибутку і мінімум ризику". Зазвичай при зростанні прибутку зростає і ризик - можливість все втратити. Найбільш прибутковими в нашій країні були фінансові піраміди типу МММ - для тих, хто встиг вчасно продати акції, "наварив" на них тисячі відсотків прибутку. Переважна ж більшість втратила свої гроші, залишившись з не мають ціни папірцями в руках.

Аналізуючи таблицю, можна сказати, що невизначеність не тільки в тому, буде дощ чи ні. Невизначеності - у всіх числах таблиці. Відомості про погоду, нехай навіть розраховані за 100 років, містять похибки, які можна оцінити за допомогою методів метрології та математичної статистики. Наприклад, замість 60% має стояти (60 + 3)%. Тим більше містять неточності дані про передбачувану прибутку. Адже для того, щоб її розрахувати, необхідно:

- Оцінити витрати на підготовку до свята (це можна зробити досить точно, особливо за відсутності інфляції);

- Оцінити число учасників свята (а це вже важче - таких свят раніше не було), наприклад, доручивши соціологам опитати городян;

- Оцінити витрати середнього учасника свята (а це залежить, зокрема, від загального економічного становища Комомиї до моменту свята, яке тим самим теж необхідно спрогнозувати).

У результаті замість 100 0000 грн в таблиці повинно стояти 100 0000 + 2000 грн. Отже, міркування чотирьох думців, що спираються на числа з таблиці, строго кажучи, некоректні. Реальні числа - інші, хоча і досить близькі. Необхідно вивчити стійкість висновків по відношенню до допустимих відхилень вихідних даних, а також по відношенню до малих змін передумов використовуваної математичної моделі. Будь-яке вимірювання проводиться з деякою погрішністю, і цю похибка необхідно вказувати.

2.3 Критерії оцінки рішення, прийнятого міською радою Комомиї

У ході дискусії депутатів ради Коломиї кожен із виступаючих використав свій критерій для вибору найкращого варіанту критерію.

Воробйов пропонував аналізувати найгірший для думців випадок дощу. Фактично він розглядав погоду як ворога, який всіляко буде заважати проведенню святкування, буде намагатися зменшити дохід міста. І в умовах жорсткої протидії з боку погоди він пропонував обрати найбільш вигідний варіант рішення - проведення свята в театрі. Підхід Воробйова добре при розгляді безкомпромісного протистояння двох супротивників, що мають протилежні інтереси, наприклад, двох армій воюючих між собою держав. Існує математична наука - теорія ігор, - в якій розглядаються методи оптимальної поведінки в умовах конфлікту. У дискусії про вибір місця свята позиція Воробйова - це позиція крайнього песиміста, оскільки немає підстав вважати погоду активним свідомим противником для керівництва міста. Відзначимо також, що найбільш поганий випадок, на який орієнтується теорія ігор, зустрічається порівняно рідко.

Підхід оптиміста Лебедєва прямо протилежний підходу Воробйова. Пропонується виходити з самого сприятливого збігу обставин. Природа для Лебедєва - друг, а не ворог. І треба сказати, що для такої позиції є підстави - сонячна погода в півтора рази імовірніше дощовою. З точки зору теорії планування пропозицію Лебедєва можна було б взяти за основу, додавши можливості корекції плану у випадку несприятливих обставин, а саме, дощової погоди. І тут ми натрапляємо на неповноту дискусії в раді Коломиї - ніхто не розглянув можливість підготовки святкових заходів "подвійного призначення" - при сонячній погоді все відбувається на відкритому повітрі, а при дощі концерти, буфети та інші розваги переносяться в будівлю театру.

З чисто логічної точки зору оптимізм Лебедєва не менше і не більше виправданий, ніж песимізм Воробйова. Люди взагалі і менеджери зокрема поділяються на два класи - оптимістів і песимістів. Особливо чітко різниця проявляється при вкладенні капіталу, оскільки, як правило, збільшення прибутку пов'язане із збільшенням ризику.

Одні люди віддадуть перевагу твердий дохід (та ще й застрахуються), відмовившись від спокусливих, але ризикованих пропозицій. Гроші вони віддадуть перевагу тримати не в комерційних банках, а в жерстяних і скляних, захованих у своїй квартирі. Втрачаючи при цьому банківських відсотків, натомість вони впевнені, що в будь-який момент зможуть скористатися своїми заощадженнями. На жаль, в українській економічній історії останніх років багато прикладів, коли банки відмовлялися виплачувати вклади. Іноді це робиться не в пряму: виділяється один оператор-касир на 100 000 вкладників, за день обслуговуючий 80 осіб. Для обслуговування всіх знадобиться 1250 робочих днів, тобто близько 5 років.

Інший тип людей - оптимісти і авантюристи, вони впевнені, що їм пощастить. Такі люди сподіваються розбагатіти, граючи в лотерею. Хоча їх очікування часто не виправдовуються, з будь-якого положення вони примудряються вивернутися і затіяти нову справу. В результаті їм вдається досить довго протриматися "на плаву", там, дивись, дійсно пощастить.

Треба мати на увазі, що на людину виграш чи програш однієї і тієї ж суми можуть надати зовсім різний вплив. Виграш приносить радість (але не щастя), в той час як програш може означати розорення, то є нещастя.

Зовсім з інших позицій підійшов до справи депутат Іванов І,В. Його підхід фактично припускає, що доведеться проводити не одне свято, а багато. Ось він і розраховує середній дохід, виходячи з того, що 60% свят припадуть на сонячну погоду, а 40% - на дощову. Такий підхід цілком обгрунтований, коли святкові заходи проводяться щотижня або щодня. Наприклад, до нього міг би вдатися менеджер, який проектує свій ресторан - орієнтуватися Чи на відкриті столики з видом на мальовничі околиці або замкнутися в чотирьох стінах, відгородившись від дощу. Якщо події відбуваються багато разів, то для прийняття рішень природно використовувати методи сучасної прикладної. Тоді оцінка математичного очікування доходу, проведена Іванова, цілком коректна. Однак міська рада вирішує питання про одному-єдиному святі. Тому 60% і 40% - це не ймовірності як межі частот, що зазвичай передбачається при застосуванні теорії ймовірностей, це шанси сонця і дощу. Використовуються ці шанси для того, щоб в одному критерії звести разом песимістичний і оптимістичний підходи.

Депутат Кулеша В.В вводить в обговорення нове поняття - "упущена вигода". Зверніть увагу - середній дохід, розрахований Іванова, більше при проведенні свята на відкритому повітрі, а упущена вигода, навпаки, менше при організації урочистостей в театрі. Ці два критерії суперечать один одному. Кожному менеджеру доводиться вирішувати, що для нього корисніше - збільшення доходу або зменшення упущеної вигоди. І в цьому йому допоможе теорія корисності, добре розроблена в економіці.

Засідання в міській раді закінчилося тим, що критерії суперечили один одному, два з них приводили до висновку про вигідність проведення свята на відкритому повітрі, а два - в театрі. І тому вирішили поставити питання на голосування. При цьому кожен з голосуючих інтуїтивно оцінював переваги і недоліки варіантів, тобто виступав як експерт, а вся депутати в цілому - як експертна комісія. Але так як експертами вони є тільки у своїй спеціальності та сфері діяльності, доцільно було б включити в групу, приймаючу рішення і експертів у вузьких необхідних для проведення свята областях.

3. Перспективні рішення проблеми міста Комолиї

3.1 Метод експертних оцінок

Аналізуючи ситуацію міста Коломиї у другому розділі даної курсової роботи, з'ясувалося, що найкращим рішенням є залучення експертів в областях, пов'язаних з організацією та проведенням масштабних свят. Цілком безперечно і те, що для прийняття обгрунтованих рішень необхідно спиратися на досвід, знання та інтуїцію фахівців.

Методи експертних оцінок - це методи організації роботи з фахівцями-експертами і обробки думок експертів, виражених у кількісній і / або якісній формі з метою підготовки інформації для прийняття рішень ОПР. Для проведення роботи по методу експертних оцінок створюють Робочу групу, яка і організує за дорученням ОПР діяльність експертів, об'єднаних (формально чи по суті) в експертну комісію.

Існує маса методів отримання експертних оцінок. В одних з кожним експертом працюють окремо, він навіть не знає, хто ще є експертом, а тому висловлює свою думку незалежно від авторитетів. В інших експертів збирають разом для підготовки матеріалів для ОПР, при цьому експерти обговорюють проблему один з одним, вчаться один у одного, і невірні думки відкидаються. В одних методах число експертів фіксоване і таке, щоб статистичні методи перевірки узгодженості думок і потім їх усереднення дозволяли приймати обгрунтовані рішення. В інших - число експертів росте в процесі проведення експертизи, наприклад, при використанні методу "сніжної грудки", при якому від кожного спеціаліста, що залучається в якості експерта, отримують кілька прізвищ тих, хто може бути експертом з розглянутої тематики. Очевидно, деякі з цих прізвищ зустрічалися раніше у діяльності Робочої групи, а деякі - нові. Процес розширення списку зупиняється, коли нові прізвища перестають зустрічатися. У результаті виходить досить великий список можливих експертів. Ясно, що якщо на першому етапі всі експерти були з одного "клану", то і метод "сніжної грудки" дасть, швидше за все, осіб з цього "клану", думки й аргументи інших "кланів" будуть упущені.

Необхідно підкреслити, що підбір експертів, в кінцевому рахунку - функція Робочої групи, і ніякі методики підбору не знімають з неї відповідальності. Іншими словами, саме на Робочій групі лежить відповідальність за компетентність експертів, за їх принципову здатність вирішити поставлене завдання. Важливим є вимога до ОПР про затвердження списку експертів.

Чи не менше існує і методів обробки відповідей експертів, в тому числі дуже математизованих і комп'ютеризованих. Багато з них засновані на досягненнях статистики об'єктів нечислової природи та інших сучасних методах прикладної статистики. Забезпечує надійність роботи фахівців існування низки нормативних документів, що регулюють діяльність експертних комісій в тих чи інших областях.

Робоча група повинна зібрати якомога більше відноситься до справи, аргументів "за" і "проти" певних варіантів рішень. Корисний метод поступового збільшення числа експертів: спочатку перший експерт наводить свої міркування з даного питання; складений ним матеріал передається другому експерту, який додає свої аргументи; накопичений матеріал надходить до наступного - третього - експерту. Процедура закінчується, коли вичерпується потік нових міркувань.

Слід зазначити, що експерти в розглянутому методі тільки постачають інформацію, аргументи "за" і "проти", але не виробляють узгодженого проекту рішення. Немає ніякої необхідності прагнути до того, щоб експертні думки були узгоджені між собою. Більше того, найбільшу користь приносять експерти з мисленням, що відхиляється від масового, оскільки саме від них слід чекати найбільш оригінальних аргументів.

3.2 Основні стадії експертного опитування

Як показує досвід проведення експертних досліджень, доцільно виділяти наступні стадії експертного опитування:

1) формулювання ОПР мети експертного опитування;

2) підбір ОПР основного складу Робочої групи (зазвичай - керівника і секретаря);

3) розробка Робочої групи та затвердження у ОПР технічного завдання на проведення експертного опитування;

4) розробка Робочою групою докладного сценарію проведення збору та аналізу експертних думок (оцінок), включаючи як конкретний вид експертної інформації (слова, умовні градації, числа, ранжування, розбиття чи інші види об'єктів нечислової природи) і конкретні методи аналізу цієї інформації (обчислення медіани Кемені, статистичний аналіз люсіанов і інші методи статистики об'єктів нечислової природи та інших розділів прикладної статистики);

5) підбір експертів відповідно до їх компетентністю;

6) формування експертної комісії (доцільно укладання договорів з експертами про умови їх роботи та її оплати, затвердження ОПР складу експертної комісії);

7) проведення збору експертної інформації;

8) аналіз експертної інформації;

9) при застосуванні процедури з декількох турів - повторення двох попередніх етапів;

10) інтерпретація отриманих результатів і підготовка висновку для ОПР;

11) офіційне закінчення діяльності Робочої групи (в тому числі підготовка та затвердження наукового та фінансового звітів про проведення експертного дослідження, оплата праці експертів і співробітників Робочої групи).

Висновок

Отже, прийняття рішення - це процес вибору способу дій, спрямований на вирішення проблеми або використання можливості. Управлінське рішення має на увазі наступні етапи:

Підготовка управлінського рішення (або постановка завдань):

1. Виявлення та аналіз проблемної ситуації.

2. Формування цілей для виходу з проблемної ситуації.

3. Збір необхідної інформації.

4. Аналіз інформації.

5. Виявлення або вироблення повного переліку альтернатив досягнення мети

6. Вибір допустимих альтернатив.

7. Попередній вибір кращої альтернативи.

Ухвалення рішення

8. Оцінка альтернатив з боку особи, що приймає рішення.

9. Експериментальна перевірка альтернатив.

10. Вибір єдиного рішення. Якщо експериментальної перевірки немає, то 9-10 етапи випадають.

11. Узгодження рішення з органами управління та виконавцями.

12. Остаточне оформлення і затвердження рішення.

В ході курсової роботи були розглянуті різні методи підготовки і прийняття рішень, описаний зарубіжний досвід, а саме американська, німецька і японська практика підготовки і прийняття рішень.

На прикладі ситуації, що склалася в міській раді Коломиї, була проаналізована практика прийняття рішень, в ході якої з'ясувалося, що для прийняття обгрунтованих рішень необхідно спиратися на досвід, знання та інтуїцію фахівців.

Рішення даної проблеми було знайдено в застосуванні методу експертних оцінок, сенс якого полягає у створенні Робочої групи, організуючою за дорученням ОПР діяльність експертів, об'єднаних в експертну комісію для всебічного розгляду утворилася проблеми, її оцінки та пропозиції найбільш ефективних варіантів рішення.

Таким чином, прийняття рішень в управлінні являє собою складний і систематизований процес, що складається з ряду етапів і стадій, що починається з формулювання проблеми і закінчується вчиненням дій, що вирішують цю проблему.

Список використаної літератури

1. Балдін, К.В. Управлінські рішення: підручник / К. В. Балдін. - М.: Дашков і К, 2006. - 494 с.

2. Бражко, Є.І. Управлінські рішення: навч. посібник / Бражко Є.І., Серебрякова І.А., Смирнов Е.А. - М.: Видавництво РИОР, 2006. - 126 с.

3. Васильєв, Ю.В. Практикум з теорії управління: навч. посібник / Васильєв Ю.В., Парахіна В.М., Ушвіцкій Л.І., та ін; під ред. Васильєва Ю.В., Парахіна В.М., Ушвіцкій Л.І., - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 304 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид.: Підручник. - М.: Фірма «Гардарика», 1996.

5. Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? - М.: «Економіка», 1990.

6. Кац, І. Я. Управлінські рішення: навч-метод. комплекс / І. Я. Кац. - Ульянівськ: УлГТУ, 2003. - 71 с.

7. Левіна, С. Ш. Управлінські рішення: практикум / С. Ш. Левіна, Р. Ю. Турчаева. - Ростов на Дону: Фенікс, 2007. - 223 с.

8. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Підручник. - М.: Справа, 2003.

9. Мескон, М.Х. Основи менеджменту / Альберт М., Мескон М.Х., Хедоурі Ф.; пров. з англ. - М.: Справа, 2005. - 720 с.

10. Нортког С., Паркінсон Д., Рустомжи М.К. Мистецтво управління. - Леніздат, 1992.

11. Огарков А.А. Управління організацією: підручник - М.: Ексмо, 2006.

Размещено на Allbest.ru