Концепция стратегического управления Д. Шендела и К. Хаттена

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в 1972 г. в статье Д. Шендела и К.Дж. Хаттена, кроме того, предлагалось изучать стратегическое управление с помощью методов статистического анализа и эконометрического моделирования на уровне организации в целом. Результатом статьи «Генезис форм и методов стратегического управления» стало развитие аналитических и основанных на экономической теории исследовании стратегий, способствовавших появлению основ самостоятельной научной дисциплины «стратегическое управление» [2].

Объектом изучения данной работы является компания, которая в целях повышения эффективности деятельности строит стратегию, определяет ее принципы, сроки и т.д. - то есть занимается стратегическим менеджментом.

В качестве предмета изучения вышеуказанной темы выступают научные взгляды на сущность стратегического менеджмента: Д Шендела и К. Хаттена.

Цель рассмотрения данного вопроса - изучение основной теории о стратегическом менеджменте (для применения эффективных методов на практике) на примере научных взглядов Д. Шендела и К Хаттена. Для достижения поставленной цели представляется необходимым решить ряд задач, а именно:

1. Дать определение стратегии и стратегическому менеджменту.

2. Перечислить основные позиции авторов и принадлежность их к научной школе.

3. Рассмотреть концепцию стратегического управления Hofer/Schendel.

Глава 1. Понятие стратегический менеджмент

1.1 Определение стратегического менеджмента

Дан Шендел (Dan Schendel) - профессор Университета Пардью (Рurdue University). Сыграл важную роль в создании Общества стратегического менеджмента и журнала по стратегическому менеджменту. Кеннет Хаттен -- профессор Школы менеджмента Бостонского университета. В 1972 г. вышла их совместная статья «Политика бизнеса или стратегический менеджмент».

Стратегический менеджмент, по мнению Шендела и К.Дж. Хаттена, это процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [4].

Стратегия - это позиция. Фундаментом данного подхода к пониманию стратегии являются исследования авторов школы позиционирования Шендела и К. Хаттена, которые рассматривали стратегии как общие, рыночные (экономические и конкурентные) позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.

Стратегия как позиция локализует фирму в среде окружающей и конкурентной. Сама же среда при этом рассматривается как источник возможностей, факторов риска и форс-мажора. Организация, как и живое существо, стремится занять позицию в этой среде, что, с одной стороны, позволяет проявиться потенциалу организации и использовать возможности среды, а с другой стороны - скрыть свои слабые стороны и в максимальной степени нейтрализовать факторы риска и форс-мажора [7].

1.2 Школа позиционирования

Школа позиционирования -- формирование стратегии как аналитический процесс. Школа фокусируется на содержании стратегии.

Исходные положения школы позиционирования:

1) стратегии представляют рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы. Эти позиции обеспечивают защиту от конкурентов;

2) рыночные позиции являются экономическими и конкурентными;

3) процесс формирования стратегии -- это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной генерической позиции;

4) основную роль в формировании стратегии играют аналитики, предоставляющие расчеты исполнителям и контролерам-менеджерам;

5) структура рынка активно стимулирует возникновение стратегий позиционирования, которые активно влияют на структуру организации [6].

Глава 2. Концепция стратегического управления Hofer/Schendel

2.1 Стратегия увеличения доли на рынке

Хофер впервые представил эту модель в своей работе «Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий» [3]. Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем [1].

До 1987 года немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

1. Отделение целеполагания от стратегического планирования;

2. Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;

3. Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;

4. Обязательное планирование нежелательных ситуаций;

5. Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес - набора на уровне корпорации:

1. Набор роста.

2. Набор прибыли.

3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Корпорации могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.

Покажем все наглядно на рисунке 1, расположенном ниже.

Рисунок 1 - Модель Хофера-Шенделя

В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части - насыщение, спад и застой (см. Рис.1).

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая». Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5x3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Рисунок показывает такие обобщенные стратегии. Можно видеть: одна обобщенная стратегия накрывает область из нескольких ячеек матрицы [5].

Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать (идти в ногу), нужно будет увеличивать объем продаж по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100-150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибъюции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

2.2 Стратегии роста

Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он - средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

2.3 Стратегии прибыли

На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

2.4 Концентрация рынка и стратегия сокращения активов

Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15% или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточиться в ней.

Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.

2.5 Стратегии раскрутки или сдвига

Цель этих стратегий - как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию.

Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

2.6 Стратегии ликвидации и отделения

Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофер и Шендель пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке.

Стратегии ликвидации и отделения должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности (периодом инкассации) и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на разработке иных возможностей.

позиционирование менеджмент стратегия

Заключение

Модель Хофера-Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заметить, что Хофер и Шендель попытались приспособить ее и для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса. Но эту попытку вряд ли можно признать успешной.

Одно из основных предположений модели Хофера-Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю.

Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Предлагается, «что надо делать», но не указывается «как».

По мнению исследователей, Хофер и Шендель внесли заметный вклад в развитие теории стратегического анализа и планирования. Однако в силу ряда субъективных причин их подход не нашел широкого применения.

Список использованных источников

1. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 1.С. 117-130

2. Просалова В.С., Смольянинова Е.Н. «Стратегическое планирование» // Научный журнал «Современные исследования социальных проблем» - ГРНТИ: 82.33; УДК: 338.2.

3. Hofer C.W. Conceрtual Construct for Formulating Corрorate and Business Strategies - Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1977.

Размещено на Allbest.ru