Разработка предложения по совершенствованию системы инновационного менеджмента в ОАО "Мегафон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Инновационная деятельность: обзор и анализ

1.1 Современное состояние инновационного бизнеса РФ

1.2 Зарубежный опыт ведения инновационного бизнеса

1.3 Сравнение и выводы развития инновационного бизнеса в РФ и за рубежом

2. Место SWOT-анализа в ОАО "Мегафон"

2.1 Организационно-правовая характеристика ОАО "Мегафон "

2.2 SWOT-анализ в ОАО "Мегафон"

2.3 Анализ выявленных проблем, определение их приоритетности

3. Разработка предложения по совершенствованию системы инновационного менеджмента в ОАО "Мегафон"

3.1 Разработка и описание оптимального решения

3.2 Оценка экономической эффективности от прогнозируемого мероприятия

Заключение

Список используемых источников



Введение

инновационный бизнес экономический правовой

Разработка инновационного проекта представляет собой особым образом организованную научно-исследовательскую работу прогнозно-аналитического и технико-экономического характера, связанную с постановкой цели разработки проекта, разработкой его концепции, планированием проекта и оформлением его проектно-сметной документации.

Инновационный проект можно рассматривать с двух точек зрения:

Как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса;

Как вид проекта, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.

Цель инновационных внедрении является достижения стратегического конкурентного преимущества компаний. Компании подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя, как новые технологии, так и новые методы работы. После того, как компания достигает конкурентных преимуществ, благодаря нововведениям она может удержать их только с помощью постоянных улучшений.

Инновационный проект является важнейшей составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. Оптимальным вариантом достижения реализации данных проектов является наиболее прогрессивная форма планирования - бизнес-план.

Цель курсовой работы -- рассмотреть виды и содержание инновационных проектов. Определение сферы их влияния на развитие народного хозяйства.

Основные задачи курсовой работы показать порядок разработки и внедрения инновационных проектов. Рассмотрение этапов их планирования, особенности выбора реализации, и проведение анализа эффективности проекта и практическое применение инновационной деятельности на примере ОАО «Мегафон».

Объектом данной работы является организация ОАО «Мегафон», а предметом исследования интеллектуальная собственность.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключениям и списка используемых источников.



1. Инновационная деятельность обзор и анализ

1.1 Современное состояние инновационного бизнеса РФ

Ориентированный на разработку и реализацию нового товара малый инновационный бизнес всегда являлся актуальной темой в области предпринимательства. Инновационный бизнес по-своему уникален и сложен, так как затрагивает все возможные виды предпринимательской деятельности, а именно: производство, продажа товара, менеджмент, маркетинг. Собирая все самые насущные проблемы данных сфер, он становится достаточно проблематичным, но, тем не менее, по многим причинам остается привлекательным для большинства бизнесменов.

Преимущества данного вида бизнеса выражены в том, что он необходим для совершенствования деятельности иных сфер предпринимательства и ориентирован на определенные потребности покупателей. Малый инновационный бизнес интересен ещё тем, что он имеет «соревновательный» характер, всегда есть к чему стремиться в процессе борьбы с конкурентами.

По некоторым статистическим данным, инновационный бизнес в общей структуре малого бизнеса России составляет всего лишь 3-4%. При этом чиновники на различных заседаниях и конференциях постоянно обсуждают мощный научный потенциал страны. Не так давно было проведено исследование - происходил опрос всех зарегистрированных представителей малого инновационного бизнеса в России. Результаты многих удивили: оказалось, что только 15% предприятий могут считаться действительно инновационными. Они постоянно проводят научные исследования, охраняют интеллектуальную собственность и занимаются коммерциализацией новшеств на рынке. Остальные предприятия свою инновационную составляющую давно утратили.

Почему же малый инновационный бизнес так медленно развивается? Этому есть несколько причин. Начнем с того, что до сих пор не существует конкретной правовой основы инновационной деятельности. В действующих законах даже нет определения слова «инновации». Не имея четкого понятия, статистики, мониторинга, объективной оценки потенциала инновационных предприятий, говорить о развитии малого инновационного бизнеса крайне сложно.

Инновации в малом бизнесе пока не достаточно востребованы, что объясняется отсутствием мотивации у предпринимателей, ведь в данной сфере нет гарантии на получение дохода, новый разработанный товар может совершенно не заинтересовать потребителей. Для развития инновационной деятельности не хватает опытных специалистов, особенно ощутима нехватка менеджеров, которые способны продвигать товар на рынке. Малый инновационный бизнес требует вложения существенных финансовых средств, которых у предпринимателей попросту нет. Существует государственный фонд, оказывающий финансовую помощь инновационным предприятиям, но её, к сожалению, недостаточно. Современные исследователи, не имея мотивации, совершенно отказываются верить в то, что бизнес и инновации являются совместимыми вещами. Так о каком развитии может идти речь, если сами исследователи, научные сотрудники не видят перспектив? Кроме всего вышесказанного, развитие малого предпринимательства в инновационной сфере в России тормозит нестабильная экономическая ситуация.

Для того чтобы малый инновационный бизнес действительно начал активно развиваться, необходимо решить все эти проблемы, то есть: сформировать нормативно-правовую базу, создать оптимальные условия для развития бизнеса, подготовить квалифицированных работников, увеличить источники финансирования и прочее. Прежде чем приступить к решению всех этих проблем, необходимо провести мониторинг инновационных предприятий, так как на данный момент точное число инновационных предприятий не известно. Без результатов мониторинга, без статистических данных все проблемы малого инновационного бизнеса решить невозможно.

1.2 Зарубежный опыт ведения инновационного бизнеса

Анализ развития мировой экономики показывает, что наиболее прибыльными сегодня являются секторы, ориентированные на производство информационных технологий, компьютеров и полупроводников, средств связи и систем телекоммуникаций, лекарственных препаратов и медицинского оборудования. Их успех основан прежде всего на использовании ранее полученных научных знаний и новых технических и технологических решений, а не на увеличении роста производственных возможностей. К примеру, в последние два года вклад высокотехнологичных предприятий в экономический потенциал США превышает 40%. Капитализация одной только американской компании "Intel", выпускающей микросхемы, втрое больше, нежели всех автомобильных компаний Европы вместе взятых.

В последние десятилетия в развитых странах структура фундаментальной и отраслевых наук трансформируется: снижается удельный вес исследований в "технических" науках и возрастает доля исследований комплекса "наук о жизни" - биологии, генетики, всех отраслей медицины. Исследования и инновации все в большей степени ориентируются на решение системных общечеловеческих и общественных задач. Иными словами, инновационные приоритеты из области индустриальных технологий переносятся на технологии, связанные с удовлетворением разумных потребностей личности без конфликта с природой.

По-видимому, наиболее перспективными в ближайшее десятилетие будут исследования в области биотехнологии. Здесь реализуются чрезвычайно капиталоемкие проекты, которые, по сути, являются своеобразной "развивающей" средой многих разработок в параллельных отраслях. Причем в ходе их осуществления не столько "изобретается" нечто новое, сколько происходит процесс объединения уже имеющихся научных данных, перевод их из стадии открытия в стадию технологических новаций.

Получающий все более широкое признание на Западе девиз "от индустрии "hi-tech" к индустрии "hi-hum" - довольно четко характеризует тенденцию изменений в инновационном бизнесе. Регионом, где наука рассматривается как важнейший национальный приоритет, в истекшее десятилетие стала Юго-Восточная Азия. Новые индустриальные страны (Южная Корея, Сингапур, Гонконг) увеличили свой инновационный потенциал в полтора-два раза и приближаются к показателям европейских стран. Подобная тенденция проявляется и в Китае.

Мировая практика также показывает, что немалую роль в становлении и развитии инновационного бизнеса играют малые предприятия. И хотя их налоговая "отдача" государству намного меньше, чем у крупных промышленных корпораций, развитие новых технологических разработок практически невозможно без активного участия малого бизнеса.

В 80-е годы в промышленно развитых странах происходил быстрый рост малого наукоемкого бизнеса, чему способствовала и целенаправленная политика поддержки правительств этих стран: прямая - предоставление субсидий и контрактов, косвенная - совершенствование правового регулирования, привлечение инновационных фирм в качестве субподрядчиков к выполнению крупных научно-технических проектов. Более того, была разработана схема выращивания и поддержки малых инновационных фирм. Механизм таков: на первом этапе после экспертизы на составление проекта выдается бюджетная субсидия - до 50 тыс. долл. На втором этапе детальная разработка проекта финансируется также из бюджета, но размеры выделяемых средств на порядок выше - 500 тыс. долл. На третьем этапе - завершение разработки проекта, маркетинг, разворачивание производства и вывод его на рынок - привлекаются инвестиции заинтересованных корпораций. Такой схеме следовали и европейские страны, и Япония. В 80-х годах объем инвестиций в малый инновационный бизнес в США составил около 30 млрд. долл., в Западной Европе - приблизительно столько же.

По данным Национального научного фонда США, на разработку проекта малые фирмы затрачивают в несколько раз меньше ресурсов, нежели большие корпорации. На единицу затрат количество нововведений в малых фирмах по сравнению со средними в четыре, а с крупными - в 24 раза больше. Кроме того, малые предприятия почти на треть опережают крупные в скорости осуществления инновационного цикла.

Малые и средние предприятия обеспечивают 66% рабочих мест и 65% товарооборота в странах ЕС. В конце 90-х годов увеличение числа рабочих мест на малых и средних предприятиях в Европе превысило сокращение рабочих мест в крупных компаниях, а общий прирост количества рабочих мест (около 260 тыс. мест в год) фактически обеспечивали предприятия с числом занятых менее 100 человек.

В Германии, например, функционирует около 3 млн. малых и средних предприятий и объединений лиц свободных профессий. Они составляют 99,6% всех фирм, облагаемых налогом с оборота, обеспечивая почти половину ВНП, примерно 50% валовых инвестиций страны и 2/3 общего количества рабочих мест. И, что принципиально важно, на них приходится сегодня 75% всех выдаваемых патентов.

В США небольшие фирмы производят более 45% ВНП и более половины валового продукта частного сектора. Аналогичное положение в странах ЕС и Японии. При этом роль малых предпринимательских структур в экономической системе этих государств непрерывно возрастает.

Опыт развитых стран подтверждает, что малый и средний бизнес эффективно осваивает передовые технологии и успешно использует сведения о всякого рода новациях. Ведь рынок живет нововведениями, и инновационное ускорение является основой его устойчивого развития. Зарубежные фирмы, учитывая большой риск и повышенные затраты, переходят на изготовление новой продукции осторожно. Анализ обновляемости продукции крупными американскими фирмами показывает, что 70% ее новых видов - модификации, 20 - небольшие инновации и только 10% - новая продукция, которую прежде никто не выпускал.

Российские эксперты по инноватике зачастую обращаются к зарубежному опыту решения проблем. Примером для многих служит пример США, Англия и Финляндия. В вкратце отметим основные моменты, на которые действительно стоит ориентироваться северной столице.

Англия. В округе Кембриджа сегодня работает более 20 тысяч инновационно-технологических центров. Действительно, инновационный центр Кэмбриджа работает в направлении будущего - сотрудничает с технологически ориентированными командами. Центр сдает в аренду помещения, предоставляет высококачественное оборудование. Расположенные в Центре компании налаживают деловые отношения, еще находясь на стадии разработки своих продуктов и услуг, что в дальнейшем значительно облегчает им выход из тепличных условий бизнес-инкубатора в суровую реальность бизнеса. Показательно, что на базе Кэмбриджа была основана фирма В.Г. Пайа, которая впоследствии поменяла свое название на «Филипс».

В Великобритании еще 20 лет назад возникло целое течение бизнес-инкубаторов, создаваемых в виде научных городков. Такие научные парки создаются либо на самой территории какого-либо университета, либо в непосредственной близости к нему. Университет открывает коммерческим предприятиям, расположенным на территории научного инкубатора, доступ ко многим научно-исследовательским средствам - компьютерам, библиотекам, специальной аппаратуре. Огромный положительный эффект заключается и в том, что коммерческие предприятия научных городков используют специальные знания университетских преподавателей и студентов. Таким образом, знания уже не лежат мертвым грузом, а используются для разработки новых технологий и приносят действительную коммерческую прибыль, как предприятиям, так и обладателям этих знаний.

США. Олицетворением инновационного прогресса стала сегодня Силиконовая долина (www.siliconvalley.com). Ее называют также «инновационным промышленном раем». Создана она была на базе Стэнфордского университета, где были основаны такие всемирно известные компании, как «Хьюлетт-Паккард», «SunMicrosystems», «SiliconGraphics», «CiscoSystems» и «Yahoo!».

1.3 Сравнение и выводы развития инновационного бизнеса в РФ и за рубежом

Вторая половина XX в. дала впечатляющие примеры инновационного развития. Послевоенная Япония обладала двумя ресурсами: сплоченной нацией и природной аккуратностью. Она добилась успеха, сконцентрировавшись на производстве сложной бытовой техники. Успехи Китая в последние 15 лет основаны, прежде всего, на капитализации дешевой, хорошо организованной неквалифицированной рабочей силы и благоприятного климата путем создания отверточных производств по западным технологиям.

Инновационный путь развития любой страны предполагает ее интеграцию в мировой инновационный рынок. Успеха в этом добиваются страны, максимально сконцентрировавшиеся на реализации своих конкурентных преимуществ. Для этого надо определить не столько технологические или производственные приоритеты, сколько свое место в технологическом цикле (от идеи до производства) с учетом международного разделения труда.

У России есть уникальные ресурсы, пока слабо задействованные. Это, во-первых, квалифицированная и относительно дешевая рабочая сила, сосредоточенная в академических и прикладных институтах, предприятиях оборонного комплекса и сформировавшихся в 1990-х гг. малых инновационных предприятиях. Во-вторых, это удручающе плохо реализованный научно-технический потенциал. Он не является готовым товаром, но может быть использован для удовлетворения потребностей рынка.

Чтобы реализовать эти конкурентные преимущества на мировом рынке, надо найти перспективные рыночные ниши. По мнению аналитиков, это:

--мелкосерийное высокотехнологичное производство, требующее высокой доли квалифицированного ручного труда /военно-техническое сотрудничество, научное приборостроение/. Наша продукция востребована там, где китайская не удовлетворяет по качеству, а европейская - по цене;

--исследовательские и конструкторские разработки (от возможности реализации идеи до ее прототипа в "железе"). Кроме выполняемых Индией заказов по программированию (на $6 млрд. в год) есть биотехнологии, новые материалы, химия, где Россия может также преуспеть;

оказание квалифицированных услуг. Пример - переработка отработанного ядерного топлива. Другой нишей может стать, например, рынок предклинических испытаний, объем которого также велик;

--продажа технологий. Это сложный рынок, на котором мы только учимся работать.

Российская наука могла бы быть высокодоходной отраслью экономики. Существует, однако, несколько препятствий, мешающих нам реализовывать конкурентные преимущества. Начинается инновационный процесс с разработчиков, которые просят у государства деньги на исследования - по их мнению, интересные. Лишь потом исследователи задумываются, кому нужны результаты их работы. Насколько эффективнее было бы, начинать инновационный процесс с изучения потребностей рынка.

В СССР практически единственным потребителем научной и научно-технической продукции было государство. У руководителей большинства НИИ нет опыта работы на рынке инноваций. Даже результаты, которых они добиваются за рубежом, по большей части характеризуют их как талантливых ученых, а не как эффективных менеджеров своих коллективов.

Государственные органы, контролирующие внешнеэкономическую деятельность, не заинтересованы в повышении конкурентоспособности научно-технических организаций. Запутанные, зачастую субъективные процедуры получения простых разрешений мешают международному сотрудничеству или делают его экономически неэффективным.

Инфраструктурные организации, профессионально работающие на инновационном рынке, - в основном небольшие компании. Им трудно реализовывать крупные проекты. Слабость таких организаций ведет к снижению стоимости российских технологий и их инвестиционной привлекательности.

Получается, что инновационному сектору сегодня нужна от государства не финансовая, а активная организационная поддержка. Надо определить приоритеты государственной политики в использовании объектов интеллектуальной собственности: увеличение доли России на мировом инновационном рынке; защита прав государства на интеллектуальную собственность, созданную на его средства; создание рабочих мест в наукоградах; увеличение налоговых поступлений от коммерциализации научных результатов. Приоритеты определят стратегию и тактику участников инновационного рынка.

На базе уже существующих компаний с международным опытом работы на рынках технологий нужно создать крупные инновационно-маркетинговые центры для продвижения российской продукции. Эти центры вместе с госорганами, курирующими внешнеэкономическую деятельность, должны разработать механизмы расширения присутствия страны на мировом рынке, включая государственное лоббирование на внешних рынках. Согласно статистическим данным, размещенным на http://www.bishelp.ru, доля инновационного предпринимательства в общей структуре малого бизнеса России варьирует, по разным оценкам, от 1,4 до 3,5%. При этом все только и говорят о мощнейшем инновационном потенциале страны.

По результатам исследований условий и проблем развития малого инновационного предпринимательства из всех малых инновационных предприятий России не более 15% можно назвать по-настоящему инновационными, то есть ориентированными на рынок. Имеется в виду, что эти 15% проводят научные исследования, занимаются охраной интеллектуальной собственности и коммерциализацией нововведений на рынке. Остальная же, доминирующая масса предприятий свою истинную инновационную составляющую утратила. Кстати, средний возраст опрошенных компаний 10-13 лет. Уже тот факт, что им удалось выжить, для подобных компаний - значительное достижение.

Парадокс заключается в том, что само понятие «инновационная деятельность» не является правовым понятием. Сложность заключается в том, что главное понятие сферы не определено терминологически.

На первый взгляд, сегодня существует законодательная база, перечень законов которой выглядит следующим образом:

--гражданский кодекс РФ

--уголовный кодекс РФ

--патентный закон

Закон «Об авторском праве и смежных правах»

Перечисленные законы действительно регламентируют область интеллектуальной собственности, однако даже не упоминают ключевого понятия этой сферы - «инновационная деятельность». В существующих законах нет даже такого понятия как «инновации», вместо него используется «НИОКР», но инновационная деятельность гораздо шире. А поскольку нет четкого определения понятия, размыты критерии оценки, нет и статистики, нет и мониторинга, нет объективной оценки инновационного потенциала, так как не понятно, какие предприятия относятся к инновационным.

Предприниматель Роман Щукин, руководитель инновационной фирмы ЗАО «Ирбис» отметил, что при подписании договоров понятие «инновация» подменяется словосочетанием «производственно-исследовательская работа», что «сразу меняет суть дела». Получается, что действительное положение дел не соответствует документальному.

Председатель Комитета по науке и высшей школе Александр Викторов на заседании Общественного совета 13 ноября 2010 г. в г. Санкт-Петербург, заметил также, что проблемой для петербургских инновационно-технологических центров является аренда нежилых помещений: в действующих Земельном и Жилищном Кодексах инновационная сфера не попадает не под одну из трех категорий арендаторов. Таким образом, мы сталкиваемся и с проблемой отсутствия закрепленного статуса.

Вполне очевидно, что плохая востребованность является следствием низкой конкуренции. В свою очередь, конкуренция отсутствует из-за отсутствия мотивации у предпринимателей. Вполне естественно, что предприниматели предпочитают заниматься сферами, гарантированно приносящими прибыль, в частности, торговлей. Например, в СССР была прекрасно отлажена вся инновационная сеть. Именно тогда начали работу многочисленные инновационные центры, научно-исследовательские институты, объединения. Наиболее приоритетной являлась промышленность, а именно оборонный комплекс. Заказчик всегда был, и как следствие, инновационная деятельность процветала. Но все это обрушилось в начале 90-х. На сегодняшний день сильно развит монополизм в промышленном секторе, следовательно, конкуренция - основной двигатель предприятий к

Также одной из проблем является кадровая политика инновационного бизнеса. Именно сейчас происходит «смена поколений директорского корпуса» инноватики. Опытные кадры уходят, а у молодых не хватает опыта в данной сфере. Качество образования молодых людей не подлежит сомнению, однако вновь пришедшим не хватает навыков ведения крупных инновационных проектов, которыми обладает лишь «старое» поколение. Менеджеров, способных продвигать инновации на рынок, сегодня особенно не хватает России. Второй момент кадровой проблемы - так называемая «утечка мозгов». Процесс для России не новый. Хотя, известно, в последнее время часть «покинувших», набравшись зарубежного опыта, вновь возвращается на родину. Но в России, к сожалению, отсутствуют благоприятные условия для новых разработок: здесь их ждет отсутствие востребованности, законодательной базы и т.д.

Допустим, что интерес к инновациям вызван, стимул у предпринимателя появился. Теперь ему, непременно, необходимы средства на реализацию всего задуманного. Большая часть экспертов отмечает следующее: проблема малых инновационных предприятий, у которых есть достаточно серьезный интеллектуальный потенциал, как правило, заключается в том, что для создания опытных образцов им необходима дорогостоящая материально-техническая база. Вопрос: где взять деньги? На данный момент существуют несколько способов финансовой поддержки малого инновационного бизнеса. Как сообщил, Николай Ермилов (генеральный директор ЗАО «Инновации ленинградских институтов и предприятий»), Фонд выделяет примерно 30-50 млн. долларов в год на инновационный бизнес в России. Ясно, что для огромной страны это ничтожно маленькая сумма.

Не менее важная проблема финансового характера - инфляция. Общеизвестно, что в последнее время наметились некоторые улучшения в этом отношении, однако на инновационном бизнесе сильно сказывается любое изменение. Каждый инновационный цикл (от начальной стадии до развитого предприятия) занимает в среднем 3-5 лет. За это время первоначальное бизнес-планирование оказывается «устаревшим». Постоянные изменения не дают возможности с точностью предугадать, к примеру, производственные расходы.

Теперь необходимо определить меры и пути решения каждой из вышеперечисленной проблем:

1. Для решения проблемы отсутствия правовой основы. Необходимо разработать законодательную базу, включающую в себя определение понятий «инновация» и «инновационная деятельность». Более кратко сформулировать эту задачу можно так - узаконить терминологию.

2. Для устранения кадровой проблемы. Подготовить квалифицированных руководителей инновационных проектов можно, только это требует времени и затрат. Во-первых, действенным будет открытие новых ИТЦ при ВУЗах - в этом убеждены многие российские эксперты. Во-вторых, проблему нехватки знаний и опыта могут решить бизнес-инкубаторы. Бизнес-инкубатор - это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для возникновения и эффективной деятельности малых инновационных (венчурных) фирм. Он облегчает начальные стадии развития новых предприятий, обучает их владельцев, создает условия и предоставляет ресурсы для ускоренного развития компаний, сокращая статистику неудач в бизнесе. Инкубатор предоставляет малым предприятиям физическое пространство для работы, различные помещения и сооружения на основе совместного пользования, доступ к большому спектру услуг и хорошо подобранный комплекс программ деловой поддержки бизнеса, включая постоянную помощь в управлении предприятием, доступ к финансированию, предоставление существенных ценовых льгот, специализированные программы обучения и т.п.

3. В целях оздоровления финансовых механизмов инновационной деятельности. Как отмечают специалисты , следует разрабатывать новые венчурные программы финансирования. Как иронично отметил Николай Ермилов, «банки должны повернуться лицом к малому инновационному бизнесу, как и все другие структуры».

4. Справиться с низкой мотивацией исследователей поможет цепочка стимулов, направленных на рост интереса к выгодному и перспективному бизнесу. Проблемы инновационного бизнеса - это проблемы малого бизнеса вообще. Тут действует вечное противостояние власти и бизнес-сообщества. Следовательно, менять ситуацию нужно системно: и дорабатывать законодательную базу, и снижать налоговые нагрузки». Понятно, что улучшение общих экономических условий для развития малого и среднего бизнеса будет способствовать росту количества и качества инновационного бизнеса. Малый инновационный бизнес играет существенную роль в переходе на инновационную стадию развития экономики региона (страны). Он имеет ряд отличительных особенностей, среди них его межотраслевой характер, т.е. инновационный бизнес обычно не замыкается в каких-то узкоотраслевых пределах. Анализ слабых и сильных сторон малого предпринимательства свидетельствует о том, что сильные стороны его проявляются в инновационно-ориентированных сферах деятельности, связанных с созданием и освоением новых изделий, технологий, материалов, систем менеджмента и его элементов, а также продвижением и освоением новых рынков. Несмотря на высокую степень риска, связанного с вероятностным характером самих инноваций, МИП имеют по сравнению с крупными предприятиями достаточно высокие шансы на предпринимательский успех.

Глобализация способствует формированию единого общемирового рынка товаров, капитала и труда. Поэтому положение любой страны в геополитической конкуренции в XXI в. будут определять образовательный уровень и здоровье нации, возможности развития информационной среды и ключевых производственно-технологических систем новейшего технологического уклада, а также способность хозяйственного механизма генерировать высокую инновационную активность.

Опыт развитых стран подтверждает, что малый и средний бизнес эффективно осваивает передовые технологии и успешно использует сведения о всякого рода новациях. Ведь рынок живет нововведениями, и инновационное ускорение является основой его устойчивого развития. Зарубежные фирмы, учитывая большой риск и повышенные затраты, переходят на изготовление новой продукции осторожно. Анализ обновляемости продукции крупными американскими фирмами показывает, что 70% ее новых видов - модификации, 20 - небольшие инновации и только 10% - новая продукция, которую прежде никто не выпускал.

2. Место SWOT-анализа в ОАО «Мегафон»

2.1 Организационно-правовая характеристика ОАО «Мегафон»

Обобщая все, следует перейти непосредственно от положительных веяний фирмы и значительных результатов к наиболее точному анализу, чтобы обосновать все верно принятые фирмой решения, а также и найти некоторые недостатки в структуре фирмы и её экономической и управленческой организации, чтобы сделать выводы, а затем и конкретные предложения по решению имеющихся проблем.

Для того чтобы начать рассматривать организационную структуру, необходимо сначала охарактеризовать организационно-правовую форму предприятия. Компания «Мегафон» сегодня функционирует как открытое акционерное общество, а это значит, что её уставной капитал формируется за счет акций, владельцы которых несут ответственность в пределах стоимости принадлежащих им акций. Уставной капитал фирмы составляет 62000020 рублей и разделён на 6200002 обыкновенных именных бездокументарных акций номиналом 10 рублей каждая. Уставом ОАО «МегаФон» не предусмотрен выпуск привилегированных акций. Государство не участвует в уставном капитале ОАО «МегаФон». Члены Совета директоров, Правления, а также Генеральный директор акциями Компании не владеют. Структура акционерного капитала представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура акционерного капитала ОАО «МегаФон»

В данной структуре представлены доли капиталов, принадлежащие крупным акционерам фирмы как напрямую, так и косвенно.

Как и в любом открытом акционерном обществе структура органов управления компании типична, но все же имеет свои особенности. Она представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Корпоративное управление ОАО «МегаФон»

Следует выделить помимо традиционных органов, чья компетенция определена в уставе предприятия, ревизионной комиссии, привлекаемого аудитора создаваемые компанией комитеты для достижения определённых целей:

Аудиторский комитет осуществляет разработку рекомендаций и оказывает помощь Совету директоров в исполнении им контрольных функций путем анализа финансовой отчетности и других финансовых документов МегаФона, различных аспектов работы системы внутреннего контроля, а также оценки общих процессов внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерского и финансового учета.

Комитет по вознаграждениям и развитию персонала готовит рекомендации для Совета директоров о размере компенсаций Генерального директора и топ менеджеров. В том числе Комитет рассматривает вопросы установки и измерения целевых показателей деятельности топ-менеджмента и других сотрудников Компании, а также их поощрения по итогам работы. Кроме того, Комитет отвечает за анализ процессов по управлению персоналом МегаФона.

В сферу ответственности Финансового комитета входит разработка рекомендаций для Совета директоров по подготовке бизнес-планов, при планировании бюджета и приобретении компаний, а также обеспечение конструктивного обмена мнениями между топ менеджментом МегаФона и Советом директоров по вопросам финансового планирования.

Также, что немаловажно в фирме имеется должность корпоративного секретаря, главной функцией которого является деятельность по соблюдению процедур по обеспечению прав и законных интересов акционеров в компании. В совете директоров компании, чей численный состав - 7 человек, трое являются независимыми директорами, которые при выборе на эту должность должны соответствовать ряду характеристик как формально, так и по мнению избирающих из акционеров, что они независимы от должностных лиц, аффилированных лиц, крупных контрагентов и не находятся с обществом в таким отношениях, которые могут повлиять на независимость его суждений. Данные метод используется в компании для увеличения лоббирования интересов акционеров в рамках корпоративного управления фирмой. Переходя к корпоративной структуре управления, следует начать с её наглядного представления:

Рисунок 2.3 - Корпоративная структура предприятия

Как видно из рисунка 2.3 структура управления ОАО «МегаФон» представляет собой дивизиональную территориальную департаментализацию. Такой она стала после проведённых реорганизационных процедур, следствием которых стало упразднение дочерних фирм на территории страны и преобразование их же в филиалы новой корпоративной структуры управления при сохранении ранее заведенных порядков принятия решений и распределения полномочий и ответственности. Так как предприятие функционирует по всей территории Российской Федерации, то данный тип управления является наиболее приемлемым, поскольку таким образом легче справляться с различиями законодательств, традиций и запросов потребителей. Всего в совокупном подчинении филиалов находится 54 отделения компании.

При данной корпоративной структуре управленческие полномочия принадлежат не функциональным руководителям, а руководителям филиалов, что делает управление более легким применительно к территории распространения. Помимо перечисленных преимуществ данной структуры управления также явными являются:

Четкое разделение стратегического и оперативного уровня планирования, где первым занимается высшее руководство, а вторым непосредственно управление филиалом;

Перенесение ответственности по вопросам, связанным с распределением прибыли, формированием управления, а также другими вопросами, которые передаются в полномочие глав филиалов;

В условиях приближенности к потребительскому рынку и целевой аудитории филиалы легче справляются с коммуникационными процессами, рыночными проблемами, а также могут минимизировать проблемы сложности управления.

В таких условиях организации филиала предоставляется возможность ставить перед собой конкретные цели в условиях территориального разграничения, что позволяет разграничить широты мышления, гибкость восприятия и предприимчивость руководителей. Филиалы в данной обширной структуре предприятия могут обладать определенными преимуществами конкурентных фирм.

При такой казалось бы «идеальной» ситуации даже при имеющемся у ОАО «МегаФон» низком уровне иерархичности существует ряд проблем, которые порой грозят упущенной выгодой. К их числу относится:

Конфликт «верхов и низов», так как уровни планирования разделены могут возникать разногласия в целях филиалов и самой компании;

Низкий уровень горизонтальных связей и вероятность возникновения междепартаментализационных конфликтов;

Возможное дублирование управленческих функций, вследствие наличия в разных филиалах менеджеров одного направления;

Безальтернативное использование ресурсов, закрепленных за филиалами;

Сложность контроля многоуровневой системы управления;

Возможно ограничение профессионального роста сотрудников ввиду ограниченного масштаба деятельности филиала.

2.2 SWOT-анализ в ОАО "Мегафон"

Для определения главных, приоритетных направлений развития фирмы необходимо провести развернутый SWOT-анализ, в ходе которого также будут выявлены наиболее важные проблемы компании, стоящие рассмотрения в первую очередь.

Изначально необходимо перечислить список преимуществ - Strengths, опасностей - Weaknesses, возможностей - Opportunities и угроз - Threats для фирмы, что и будет сделано в следующей таблице.



Таблица 2.1 - SWOT анализ

№	S	W	O	T
1	Новейшие протоколы связи	Неповсеместное внедрение последних стандартов связи	Готовность конкуренции на международном рынке	Поражение игрокам «большой тройки» на международном уровне
2	Повсеместное представительство в РФ	«Дублирование» менеджмента на среднем уровне	Высокий уровень узнаваемости бренда	Слабое представительство за рубежом
3	Развитая сеть прямых продаж	Уровень проникновения представительства менее 75%	Является важным игроком на государственном уровне	Высокие цены для конкуренции с ТНК
4	Высокий уровень проникновения связи	Слабая конкурентоспособность в плане предоставления услуг фиксированной связи	Предоставление услуг в некоторых страна СНГ	Отсутствие технологической возможности для конкуренции с компаниями из стран ВТО
5	Предоставление услуг компании в интернете	Большое количество иностранных топ-менеджеров в компании	Размещение 20 % акций на европейских фондовых биржах	Быстрые темпы инноваций в способах предоставления услуг мобильной связи
6	Деятельность компании одобрена многими стандартами	Невысокая конкурентоспособность технологических продуктов под собственной маркой	Компания является спонсором Зимних Олимпийских Игр в Сочи	Расширение количества зарубежных представительств МТС и Билайн
7	Акционерный капитал «размыт» по нескольким держателям	Отсутствие собственного производства технологических товаров	Поддержка компанией спортивных лиг РФПЛ и КХЛ	Отсутствие опыта работы в Европе
8	Наличие независимых директоров в компании	Явное отсутствие контроллинга

Далее для того, чтобы определить приоритетность выявленных преимуществ и недостатков воспользуемся универсальными матрицами.

Структура универсальной матрицы достаточно проста: справа налево в столбцах по нарастающей влияния, а в строках снизу вверх по нарастающей вероятности располагаются факторы, представленные в SWOT-анализе. На пересечении двух характеристик определяется степень важности исследуемых факторов: попадающие в красную зону необходимы для рассмотрения в первую очередь, в серой зоне расположены факторы среднего значения, а в синей слабого. Данная классификация уместна для всех факторов SWOT-анализа.

Как видно из первой матрицы наиболее сильными сторонами компании на сегодняшний день являются повсеместное внедрение связи, применение новейших протоколов, построение организационного управления и стандартизация по международным документами своей деятельности. Факты внутреннего управления оказывают наименьшее влияние на деятельность корпорации.

Далее, продвигаясь по внутренней среде фирмы, перейдем к слабостям: для исследования будет использована матрица такого же типа.

Исходя из результатов распределения опасностей для фирмы на внутреннем уровне становится ясно, что наименее важным сейчас является иностранное управленческое звено, а в первую очередь надо решать проблемы технологической конкурентоспособности, предоставления фиксированной связи, среднего звена менеджмента и наличия контроллинга на предприятии.

Перейдем к исследованию внешней среды фирмы с её достоинствами и недостатками:

В «красную зону» попали заслуги маркетинговой службы корпорации, а также её деятельность за рубежом, а в «синей зоне» находится европейское IPO.

Итогом матричного анализа станут угрозы, исходящие из внешнего окружения фирмы.

Итак, на сегодняшний день для ОАО «МегаФон» извне грозит скорость НТП по стандартам предоставления мобильной связи, позиции российских компаний за рубежом и ценовая политика, а опыт зарубежной конкуренции оказывает малое влияние.

Осуществив расширенный SWOT-анализ, следует перейти к более четкому и широкому описанию имеющихся проблем у фирмы для определения возможных путей их решения в долгосрочной перспективе.

2.3 Анализ выявленных проблем, определение их приоритетности

Итак, основываясь на проведенном анализе, можно сделать большое количество выводов, но изначально необходимо классифицировать наиболее важные проблемы, которые на данный момент есть у фирмы:

Проблемы технологического оснащения мобильной связи;

Проблемы менеджмента среднего звена;

Проблемы диверсификации бизнеса;

Проблемы расширенного стратегического планирования деятельности фирмы.

В наше время скорость НТП очень высока и, если проиграть борьбу в технологическом плане, то можно очень быстро сдать позиции на рынке. Компания ОАО «МегФон» сегодня не в состоянии самостоятельно запустить функционирование мобильных протоколов связи последнего поколения в Российской Федерации. Это на сегодняшний день возможно лишь в городах федерального значения (г. Москва и г. Санкт-Петербург), да и только в тестовом режиме. Как уже отмечалось, даже передовые мобильные устройства поставляются с Россию без последних инновационных чипов, чтобы эти «гаджеты» смогли работать в наших 3G сетях. Эта проблема является очень важной, поэтому и была поставлена первой, а важна она не только потому, что скорость и качество передачи данных в отечественных сетях не так высоки, как в Европе или США, но также и потому, что это создает большое подспорье для зарубежных компаний в плане создания большой конкуренции нашим компаниям, а также в том, что инвестиционные потоки обходят телекоммуникационного гиганта стороной, ввиду «неподготовленности почвы».

Каким же может быть решение данной проблемы в стратегической перспективе? Компания, уже сделав ставку на краткосрочность, смогла выиграть, заключив договор о совместном внедрении 4G сетей с главным конкурентом Samsung (они же YOTA), но это дает ОАО «МегаФон» небольшие сравнительные преимущества. Наверняка, в долгосрочной перспективе необходимо либо заключить новый контракт с конкурентом и работать в дальнейшем, лишь внедряя чужие инновации, когда риски начнут падать, либо необходимо создать собственное технологическое подразделение в компании, которое будет анализировать имеющийся зарубежный и российский опыт для последующего формирования предложения для внедрения разработки на отечественном рынке. Предлагаются только эти варианты, поскольку главный конкурент компании не пойдет на слияние или поглощение, так как является частью крупного холдингового предприятия, обслуживающего большие рыночные сегменты за рубежом.

Второй, и не менее важной, проблемой в компании являются недостатки её организационной структуры. Как описывалось в истории компании, после реорганизации оргструктура стала представлять собой дивизиональную территориальную департаментализацию, которая как и любая другая организационная структура компании, не может не иметь недостатков, в числе которых были представлены:

Дублирование функций;

Конфликт «верхов и низов»;

Слабость горизонтальных связей.

Из этого вытекает низкий уровень участия работников в планировании деятельности компании, низкий уровень взаимодействия менеджеров различного уровня в разных подразделения компании.

Ввиду того, что на данный момент представленная оргструктура для компании является наиболее приемлемой из-за большого территориального устройства обслуживаемых сегментов рынка, то наиболее важным и действенным на сегодняшний день является применение инновационных методов менеджмента для устранения представленных минусов организационной структуры.

Наиболее важной проблемой для такой большой компании является отсутствие явно выраженной службы контроллинга. Данная проблема и предложение по её решению описываются вместе ввиду их прямой связи. Основная функция контроллинга инновационных процессов заключается в обеспечении методической и информационной поддержки и подготовки принятия решений в области инновационной деятельности для различного уровня менеджмента на основе анализа и прогноза технико-экономических показателей. Это предполагает использование на постоянной основе прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности подразделений предприятия, реализующих инновационный процесс. В нашем случае инновационная деятельность может происходить по всем представленным проблемам - в технологическом, производственном плане или в виде инновационных структур управления.

Задачи контроллинга инновационных процессов предусматривают:

создание и постоянное обновление информационной базы, содержащей информацию о разработках, об аналогах, о возможностях предприятия реализовать инновацию;

разработку методической базы для анализа и оценки достижения стратегических целей предприятия за счет инновации, ее влияние на деятельность предприятия и для создания эффективной системы управления инновационным процессом;

разработку форм отчетности руководству о ходе инновационного процесса для принятия решений;

координацию всех подразделений предприятия, занятых в инновационном процессе.

Обычно в компаниях такого масштаба система контроллинга реализуется в виде организации на уровне высшего менеджмента (на ряду с заместителями главного директора подразделения) специализированной службы, а также главной службы при центральном подразделении.

3. Разработка предложения по совершенствованию системы инновационного менеджмента в организации

3.1 Разработка и описание оптимального решения

Система контроллинга и её положительные свойства уже описывались, поэтому данная характеристика будет иметь уже практическое применение к компании ОАО «МегаФон».

Непосредственно служба контроллинга будет представлять собой сеть сбора данных для анализирования - в каждом подразделении (филиале) компании, а их 8, должна быть такая служба, а также в центральном подразделении должен присутствовать центр этой службы. Данные предложение исходит из того, что компания уже довольно давно пользуется пакетом программ «1С», поэтому в смете затрат они не учтены. Таким образом, на сегодняшний день перед компанией стоит лишь необходимость в найме соответствующих работников, выделении в оргструктуре специальных служб, определении их должностных инструкций и мероприятия для «старта» функционирования принципиально нового подхода в деятельности фирмы.

Необходимо изначально заметить, что служба контроллинга будет иметь в должностных инструкциях права, обязанности и ответственность наравне с заместителями директора по определенным направлениям. Таким образом, данная служба будет иметь достаточно высокое место в иерархии оргструктуры филиала/подразделения.

Функционирование системы контроллинга на предприятии позволит:

Осуществлять постоянный сбор и анализ необходимой для целей компании информации;

Использование выявленных зависимостей в планировании;

Результаты работы служб будут тесно работать с другими отделами;

Совершенствовать методы управления ресурсами компании;

Стать на инновационный путь развития компании в стратегическом плане;

И многое другое.

Далее будет представлена смета затрат:

Таблица 3.1 - Смета затрат на организацию системы контроллинга

Наименование статьи расходов	Цена, руб.	Количество	Общая сумма, руб.
З/п специалистов центральной службы + отчисления: - Главный специалист - Специалист	100 000 + 34 000 70 000 + 23 800	12 мес. 2 чел * 12 мес.	1 608 000 2 251 000
З/п специалистов служб филиалов + отчисления: - Главный специалист - Специалист	60 000 + 20 400 40 000 + 13 600	8 чел * 12 мес. 8 чел * 12 мес.	7 718 400 5 145 600
Столы рабочие: - Стол главного специалиста - Стол специалиста	8 999 3 999	9 шт. 10 шт.	80 991 39 990
Офисные кресла: - Кресло главного специалиста - Кресло специалиста	8 499 5 499	9 шт. 10 шт.	76 491 54 990
Рабочие ноутбуки: - ПК главного специалиста - ПК специалиста	20 990 18 990	9 шт. 10 шт.	188 910 189 900
Лазерное МФУ Принтер-Сканер-Копир	4 400	9 шт.	39 600
Интернет	300	9 филиалов * 12 мес	32 400
Бумага А4	200	12 шт. * 19 чел * 12 мес.	547 200
Заправка МФУ	3000	3 раза * 9 шт	81 000
Ручка	20	6 шт. * 19 чел	2 280
Итого			18 056 752

В итоге сумма затрат на систему контроллинга в первый год составит 18 056 752 рублей.

3.2 Оценка экономической эффективности от прогнозируемого мероприятия

Для более полного обоснования целесообразности внедрения предложенного мероприятия рассчитаем также два очень респектабельных показателя:

Коэффициент эффективности прибыли от инновационной деятельности;

Индекс рентабельности.

Коэффициент эффективности прибыли от инновационной деятельностипозволяет определить способность проекта быть полезным и находится по следующей формуле:

В данном показателе в числителе использует балансовая прибыль компании. В знаменателе же находится разность показателей: прироста среднегодового дохода и затрат на внедрение представленного проекта - то есть прибыль от данного проекта.

Таблица 3.2 - Вспомогательные расчеты оценки всех инновационных альтернатив

Предложение	Чистая прибыль, тыс. руб	Объем капиталовложений, тыс. руб	Прирост среднегодового дохода, тыс. руб
Ск	2014 44 682 159*1,1 = 49 150 375 2015 49 150 375*1,15 = 56 522 931 2016 56 522 931*1,2 = 67 827 517	2014 13 813 752 *1,5 = 20 720, 628 2015 20 720, 628*1, 5 = 31 080, 942 2016 31 080, 942*1,5 = 46 621, 413	2014 226 311 019*0,15 = 33 946 653 2015 33 946 653*1,2 = 40 735 983 2016 40 735 983*1,25 = 50 919 979



системы контроллинга равно 2,51

Следовательно, предлагаемые мероприятия целесообразны, а теперь рассчитаем индекс рентабельности по формуле:

*100 %

Далее предложен расчет индекса по двум проектам соответственно:

Индекс рентабельности:

Для системы контроллинга 103%;

В конечном итоге мы получаем целесообразное, а главное экономически выгодное и рентабельное предложение для компании ОАО «МегаФон».



Заключение

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа.

SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения.

Вторая глава курсовой работы начинается с истории ОАО «МегаФон» и её достижений на сегодняшний день в том рыночном сегменте, на который направлены основные стратегические и тактические планы фирмы. После была представлена организационная структура управления фирмы, её корпоративное управление с подробным описанием их функционирования, а также были описаны важные недостатки данных систем управления предприятием. Далее, во второй части главы был проведен развернутый SWOT-анализ с использованием универсальных матриц, позже были описаны наиболее важные проблемы компании, на которых стоит сделать акцент при предложении рекомендаций. В заключение второй части были описаны проблемы и с учетом возможного их решения - представлено мероприятие, которое было объективно раскрыто в теоретическом плане.

После предложение прошло значительную сравнительную характеристику по количественным экономическим и качественным показателям в третьей части. В итоге было выбрано мероприятие для дальнейшей разработки. В заключение работы было наиболее подробно представлено и описано предложение - структура и смета затрат.

В итоге мероприятие явилось подходящим - поскольку помимо использовавшихся в начале третьей главы показателе были применены новые, что позволило более правильно отнестись к такой стратегической перспективе.