Формирование стратегических планов организации: принципы и содержание

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления

Кафедра управления социально-экономическими системами

Реферат

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Формирование стратегических планов организации: принципы и содержание»

Выполнила: Королева М.С.

Проверил: Гольман А.Ф.

Ижевск, 2014



Содержание

Введение

1. Сущность и функции стратегического планирования

2. Методика составления, принципы и содержание стратегического плана

2.1 Методика составления стратегического плана

2.1.1 Цели развития предприятия

2.1.2 Концепции развития предприятия

2.1.3 Прогнозы развития предприятия

2.1.4 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

3. Система планов

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще.

Есть ли у предприятия будущее? Обладает ли предприятие эффективной и результативной системой? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства? И многие другие вопросы волнуют предприятие. Поэтому в данной работе мы рассмотрим все основные области стратегического планирования развития предприятия и дадим общие рекомендации по стратегическому планированию.



1. Сущность и функции стратегического планирования

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование (рис.4.1) представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (рис. 4.2).

стратегический планирование прогноз альтернатива



Сейчас кратко рассмотрим каждую функцию стратегического планирования.1. Распределение ресурсов - эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления.

2. Адаптация к внешней среде - приспособить хозяйственный механизм предприятия к условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

3. Координация и регулирование - все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения - формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.

Также можно выделить и другие функции стратегического плана:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)

2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами - земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами - ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

Стратегический план обладает следующими особенностями:

ь является комплексным, охватывающим многообразие видов плановой деятельности фирмы;

ь носит инновационный характер;

ь служит основой для разработки оперативных планов, бизнес-планов;

ь интегрирует в единое целое разные направления управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.;

ь основывается на системном подходе к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

ь устанавливает поэтапные контрольные параметры для последующего мониторинга;

ь предусматривает механизмы обратной связи в процессе реализации плана.



2. Методика составления, принципы и содержание стратегического плана

2.1 Методика составления стратегического плана

Процесс реализации стратегии плана может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Рис.2. Основные этапы разработки стратегического плана компании



Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

- формирование целей развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;

- обоснование концепции развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;

- определение прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;

- Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

2.1.1 Цели развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач

Итак, 1-й этап - формирование целей развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

- должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);

- должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели); - может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);

- должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

· являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;

· определяют перспективность ведения бизнеса;

· служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т.д.).

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).

2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.

3. Прибыльность предприятия.

4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.

5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.

6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.

7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.

8. Возможность количественно измерить цель.



Рис. 4.3 Пример построения "дерева целей"

Таблица 1: Ценностные ориентации

Категория ценностей	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

2.1.2 Концепция развития предприятия

Следующий 2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.).

Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:

- устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;

- эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;

- инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

- миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;

- высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;

- ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

- стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;

- стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);

- стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;

- стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

- корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;

- деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;

- функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;

- операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.

Определив концепцию предприятия мы переходим к следующему этапу: разработка прогнозов развития предприятия.

2.1.3 Прогнозы развития предприятия

3-й этап. Разработка прогнозов развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:

· определение потенциала рынка и его конъюнктуры;

· изменение качественных потребностей в продукции и услугах;

· рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

изменение внутренней среды:

· рост объемов производства и реализации продукции и услуг;

· качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;

· конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

- анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;

- анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;

- подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

1. Общефирменный сводный стратегический план:

- общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;

- стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;

- план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).

2. Планы по видам бизнеса:

- бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;

- основные показатели развития видов бизнеса;

- планы новых продуктов и технологий.

3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия: - коммерческой деятельности;

- развития производства;

- развития материально-технического снабжения;

- развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).

4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:

- план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности); - реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:

5. Планы совершенствования системы управления (руководства):

- расстановки и резерва руководящих кадров;

- развития персонала;

- совершенствования организационной структуры управления;

- совершенствования системы стимулирования персонала;

- развития информационной системы управления.

Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.



2.1.4 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

· риск (фактор жизни фирмы);

· знание прошлых стратегий;

· реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;

· фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Сейчас я подробнее опишу каждый из этих этапов.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Оценка внутренних возможностей - оценка имеющихся резервов на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования.

Б. Фаза формулирования.

Стратегия требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия негативным воздействиям внешней среды и уменьшение потерь от них.

В последнее время в западных фирмах становится популярной создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов, групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Вот мы подошли к определению стратегических альтернатив. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии. В разных литературных источниках дано огромное количество стратегических альтернатив. Наиболее общими и основными являются следующие: Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска - действовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).

Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Это самая распространенная классификация стратегических альтернатив, но мне бы хотелось предоставить Вашему вниманию систему альтернатив одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер. Он считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке. Система альтернативных стратегий Портера более конкретна, нежели чем приведенная выше, поэтому остановимся на ней чуть подробнее.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Предприятия, реализующие этот тип стратегии, должны прежде всего иметь развитую систему маркетинга, а также высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, рекламную сеть и т.д.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов, опираясь лишь на потребности клиента.

Виды стратегических альтернатив можно дробить и дальше, но мы остановились на более стандартных и популярных видах. Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.



3. Система планов

Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Термин «система планов» употребляется для обозначения комплекса взаимосвязанных подпланов, включающих цели, задачи, стратегии и другие элементы планов различных подразделений, а также проекты для тех или иных периодов.

Необходимость разработки системы планов, т. е. совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Руководители большинства организаций вполне осознают, что простые решения в наше время явно недостаточны для сложных проблем.

Точно так же требуются комплексные методы для решения большинства проблем, с которыми сталкиваются современные организации. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые, сбытовые и т. д., участия и поддержки самых разных клиентов организации (рабочих и служащих, акционеров, поставщиков и потребителей товаров и услуг и т. п.).

Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержать предлагаемые «решения» сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем сложной организации. Скорее это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится организация в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов организации, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану:

1. Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

2. Перспективный план.

3. Производственный (краткосрочный) план.

4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организации, слияний с другими фирмами и т. д.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами выражения плановой деятельности организации и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях организации, а также охватывающих разные периоды времени.

«Адаптивный» характер этих планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспособляемыми к различным обстоятельствам непредсказуемого будущего.



Заключение

Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения, оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.



Список использованной литературы

1. Хершген Х. Маркетинг. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000.

2. http://www.rik-company.ru/

3. http://www.cfin.ru/management/strategy/ (сайт Корпоративного менеджмента)

4. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/Майкл Е.Портер; Пер.с англ.--М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.--454с. ISBN5-9614-0143-0.

5. http://www.uecs.ru/ (Управление экономическими системами. Электронный научный журнал)

6. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2000.

7. Уильям Кинг и Давид Клиланд. Стратегическое планирование в организациях. -- М., 2000.

8. Королева, В.И. Менеджмент/В.И. Королева - М.:Экономистъ, 2005.

Размещено на Allbest.ru