Эффективность функционирования организационной структуры

В то же время матричные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:

сложность задействования в проектах всех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планировать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, управлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом количестве проектных заданий организация не сможет обеспечить их выполнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;

снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах. При использовании матричных структур сотрудники организации одновременно являются временными участниками проекта и постоянными членами коллективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководителей сокращаются возможности осуществления властных управленческих воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;

конфликтность матричных структур. В гибких матричных структурах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проектов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обязательств.

Но следует сказать, что при всех недостатках матричные структуры все более часто применяются в современных организациях самых различных типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды.

При такой структуре действия персонала хорошо мотивированны и осмысленны, но результаты работы команд существенно зависят от творчества и инициативы менеджера [25, c. 113].

Свободные структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

1.4 Причины совершенствования организационной структуры

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, необходимо ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

принимаются необоснованные стратегические решения;

предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационной структуры управления нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

В следующей главе работы на примере Группы предприятий «Янтарь +» рассматриваются недостатки существующей модели организационной структуры предприятия, ее уязвимые стороны. На основании организационного и структурного анализа, проведенного во второй главе, далее предлагается ряд мероприятий по повышению эффективности функционирования предприятия.

Глава 2. Анализ организационной структуры Группы предприятий «Янтарь +»

2.1 Общая характеристика Группы предприятий «Янтарь +»

Группа предприятий «Янтарь+» является крупным оптовым поставщиком парфюмерно-косметической продукции в городе Перми. Среди клиентов компании - солидные магазины, торговые фирмы, индивидуальные предприниматели. ГП «Янтарь+» является официальным партнером ведущих западных компаний, таких как Procter & Gamble, L'oreal, Schwarzkopf, Unilever, Zinger. Среди отечественных компаний, ведущие позиции в ассортиментном портфеле занимают такие производители как «Калина», «Роколор», «Новая Заря», «Грация».

Работа компании организована по направлениям. При этом акцент делается на массовой и элитной парфюмерии, широком ассортименте недорогой декоративной косметики и галантерейных принадлежностях. С лета 2004 года компания начала серьезно заниматься колготками и бельем, а также парфюмерно-косметическими товарами в сегменте «Массовый уход». Кроме того, ГП «Янтарь +» имеет в Перми три торговых зала «Сash & Сarry».

Численность персонала компании из года в год увеличивается. Тенденция к увеличению численности связана с расширением компании, с развитием рынка сбыта. В настоящее время в штате компании более 100 сотрудников. Средний возраст работающих - 32 года. Практически все менеджеры и многие рядовые сотрудники фирмы имеют или получают в данный момент высшее образование.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Как писал Альфред Чандлер: «Стратегия определяет структуру» [23, c. 403]. А по мнению К.А. Кравченко, организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей [16, c. 54]. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поэтому необходимо обозначить стратегическую цель, а также миссию ГП «Янтарь+».

Миссия ГП «Янтарь+» заключается в стремлении быть лидирующим поставщиком широкого ассортимента качественной продукции и лучшего сервиса для удовлетворения потребностей людей в красоте, молодости, чистоте и комфорте.

Стратегической целью компании является расширение рынка сбыта продукции с помощью развития новых направлений позиционирования на рынке. В частности на данный момент разрабатывается проект по созданию собственной розничной сети парфюмерии и косметики в Перми. Также планируется развить новое направление - дистрибьюция бытовой химии.

Стоит отметить, что предприятие не единственное на рынке предоставления таких услуг. В Перми существует как несколько крупных представителей, так и мелкие представители данного бизнеса. И, несмотря на устойчивое развитие ГП «Янтарь+», существует серьезная угроза ассортиментной и ценовой конкурентной борьбы. Отставание от конкурентов, развитие конкурентами разнообразия направлений раньше может привести к значительным убыткам.

Одной из причин появления подобных проблем является отсутствие взаимопонимания со стороны линейных руководителей друг к другу, незначительное уделение времени и внимания к существующим разработкам, проектам, затрудненные коммуникации внутри компании.

2.2 SWOT-анализ ГП «Янтарь +»

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Значит, прежде чем производить анализ организационной структуры необходимо изучить внешнюю среду ГП «Янтарь+». Для этого проведем SWOT-анализ.

SWOT-анализ предполагает описание сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей внешней среды.

Среди сильных сторон ГП «Янтарь+» можно выделить следующие:

· известность компании на пермском рынке;

· весомая доля рынка;

· наличие круга «своих» клиентов, контракты, основанные на долгосрочных отношениях;

· эксклюзивное представление продукции нескольких марок на пермском рынке (торговые марки Roxi, Radox, Swiss Formula, Clearasil, «5 Витаминов» и др.);

· широкий ассортимент продаваемой продукции;

· авторитет своевременного поставщика.

Однако ГП «Янтарь+» обладает также существенными слабыми сторонами, которые были выявлены методом наблюдения с включением в рабочий процесс. Среди них:

· отсутствие проектных групп, в то время как компанией осуществляются попытки разработки новых проектов;

· низкий уровень коммуникаций между отделами организации;

· длительные сроки внедрения, реализации проектов;

· высокая зависимость от поставщиков;

· недостаточная реклама.

Решения об изменениях в деятельности компании, в частности развитие нового направления, открытие собственной розничной сети, происходят под влиянием внешней среды. Причем, прежде всего, оказывает влияние конкуренция, борьба за рынки сбыта.

Основными конкурентами ГП «Янтарь+» являются «Градиент», «Альянс-Трейд», «Альфа-Косметика», «Проктел энд Гэмбл». Среди них лидером на рынке дистрибьюции косметики и парфюмерии в Перми является компания «Градиент», с которой и происходит основная конкурентная борьба. Компания «Градиент» функционирует во многих городах России, а в Перми находится один из филиалов крупной торговой сети. Поэтому положение этого конкурента, в частности финансовое, довольно прочно. При этом на пермском рынке она появилась намного раньше, чем ГП «Янтарь+», и продолжает активно развиваться.

Таким образом, основными угрозами внешней среды для ГП «Янтарь+» являются:

· преимущества конкурентов, что может привести к потере клиентов как существующих, так и потенциальных; потере занимаемой доли рынка;

· дублирование направлений конкурентов ввиду более медленного внедрения собственных проектов;

· высокая степень зависимости от поставщиков, главным образом экономическая;

· компания вынуждена ориентироваться на ту конъюнктуру рынка сбыта, которая там складывается независимо от нее, поэтому практически не может влиять на рынок сбыта посредством ценовой политики.

Наряду с угрозами внешней среды, компании открываются и некоторые возможности:

· появление нового клиента, связанное, прежде всего, с открытием новых торговых центров, магазинов. А это означает появление дополнительного рынка сбыта, дополнительного источник поступления финансовых средств;

· ослабление конкурентов - тех конкурентов, которые занимают менее прочные позиции, чем ГП «Янтарь+». Это может привести к увеличению занимаемой доли рынка, появлению новых клиентов. При очень бедственном положении конкурента можно предложить ему объединиться для устранения других конкурентов;

· появление нового поставщика, связанное с тем, что все большее количество торговых марок начинает осваивать пермский рынок парфюмерии и косметики;

· расширение направлений деятельности.

Таким образом, судя по результатам SWOT-анализа ГП «Янтарь+», основными причинами отставания от основного конкурента являются отсутствие проектных групп, низкий уровень коммуникаций между отделами организации, длительные сроки внедрения, реализации проектов. В свою очередь, причиной присутствия этих негативных характеристик может быть неэффективная структура управления ГП «Янтарь+».

2.3 Анализ движения рабочей силы

Так как за последние годы предприятие «выросло» и поменяло свой взгляд на кадровую политику, предлагается рассмотреть движение персонала на предприятии за последние месяцы 2008 года.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитываются и анализируются показатели: коэффициент по приему рабочих, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава персонала предприятия [26, c. 250]. Для расчета этих показателей данные представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Показатели движения рабочей силы по предприятию за период 01.07-31.12.2008 г.

показатель	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	Итого
1. Численность персонала, чел	71	78	87	91	100	113
2. Количество принятых, чел	7	11	5	12	16	51
3. Количество уволенных, чел	0	2	1	3	3	9
в т.ч. по собств. желанию, чел	0	2	1	2	3	8
в т.ч. за нарушение трудовой дисциплины, чел	0	0	0	1	0	1

По данным таблицы видно, что в компании существует тенденция к увеличению численности, при чем в последние месяцы увеличение численности связано, прежде всего, с развитием рынков сбыта. Надо отметить, что основные увольнения работников предприятия происходят по семейным обстоятельствам, по причине переезда в другую местность, по причине призыва в ряды армии.

Из-за нарушения трудовой дисциплины, за анализируемый период уволен всего 1 человек - за прогулы.

Рассчитаем коэффициенты, позволяющие проанализировать движение рабочей силы на предприятии [26, c. 251]:

1) Коэффициент оборота по приему рабочих:

Кпр = П / Чср., где

П - количество принятого на работу персонала

Чср. - среднесписочная численность персонала

Кпр = 51 / 113 = 0,45

2) Коэффициент оборота по выбытию рабочих:

Квыб. =Ус.ж. / Чср., где

Ус.ж. - количество уволившихся работников по собственному желанию

Чср. - среднесписочная численность работников

Квыб. = 8 / 113 = 0,07

3) Коэффициент текучести кадров:

Ктек =У / Чср., где

У - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Чср. - среднесписочное количество работников

Ктек= 9 / 113 = 0,08

Низкое значение коэффициента оборота по выбытию и коэффициента текучести кадров по сравнению с коэффициентом по приему рабочих свидетельствует о стратегии компании, направленной на развитие деятельности, расширение рынков сбыта.

Еще одной характеристикой персонала на предприятии служит коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.). Этот коэффициент рассчитывается путем деления количества работников, проработавших целый год на среднесписочное количество работников. Определим его на анализируемом предприятии по данным 2008 года. Всего проработало 1 год на предприятии в 2004 году - 61 человек, среднесписочная численность - 113 человек.

4) Коэффициент постоянства состава персонала предприятия:

К п.с. = Чг / Чср, где

Чг - численность работников, проработавших на предприятии целый год

Чср - среднесписочная численность предприятия

К п.с. = 61/113 = 0,54

Данный коэффициент показывает, что состав предприятия поменялся почти на половину, это связано с резким ростом количества принятых работников в связи с развитием деятельности, а так же замещением выбывших по собственному желанию работников.

2.4 Анализ организационной структуры ГП «Янтарь+»

Теоретически, исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления; расчет численности персонала; типовые структуры управления.

На практике же в ГП «Янтарь+» планомерного набора персонала исходя из расчета его численности по нормативам трудозатрат не производилось, набор велся хаотично, по мере возникновения «узкого места» в управлении тем или иным участком или процессом.

Во главе компании находится генеральный директор, которому подчиняются директор по работе с персоналом, директор по развитию, финансовый директор, начальник отдела поставок, директор по логистике, начальник отдела оптовых продаж, заведующий оптовым магазином, а также работники отдела учета и обеспечения. У каждого их перечисленных руководителей в подчинении находятся сотрудники их функциональных подразделений: у директор по работе с персоналом - специалисты отдела кадров, у финансового директора - специалисты планово-экономического отдела, у менеджера по закупкам - товароведы отдела поставок, у заведующего складом - работники отдела логистики, у начальника отдела оптовых продаж - торговые представители, у заведующего оптовым магазином - продавцы-консультанты и операторы-кассиры. Исключение составляет директор по развитию, т.к. у него в подчинении никого нет, отдел по развитию составляет он один.

Таким образом, организационная структура ГП «Янтарь+» относится к линейно-функциональному типу. Она представлена на Рис.1.

Линейно-функциональная структура организации наиболее простая и распространенная система соподчиненности, в которой четко воплощена передача власти от верхних эшелонов к нижним. Результаты работ каждой из служб оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких результатов каждой службой. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Однако компания столкнулась с недостатками линейно-функциональной структуры. Связано это с тем, что линейные менеджеры, прежде всего, борются за постоянство работы только своего подразделения, за то, чтобы их отдел не тревожило ничего более чем текущая работа. В то же время предприятие развивается, и для того, чтобы быть конкурентоспособным необходимы нововведения, развитие новых направлений, разработка новых проектов, расширение поля деятельности. Такие темпы и необходимость достижения поставленных целей, их эффективность не может быть реализовано одним человеком или каким-либо из подразделений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Организационная структура ГП «Янтарь+».

Для этого нужна рабочая, проектная группа, в состав которой входили бы специалисты из всех причастных к конкретному проекту отделов. На данный момент - это проблема, т.к. обязанность по проектам ложится на плечи только лишь директора по развитию, и, зачастую необходимую информацию директор по развитию ожидает от отделов продолжительное время, что влияет на срок внедрения того или иного нововведения.

Отметим основные недостатки, присущие линейно-функциональному типу организационной структуры, с которыми столкнулась ГП «Янтарь+»:

1. Взаимодействие в такой структуре происходит в основном по вертикали: от руководителя к подчиненному, затруднены горизонтальные связи (между подразделениями);

2. Серьезным недостатком является также несогласованность действий вертикальных структур, стремящихся к оптимизации своей деятельности без учета интересов всей организации. Переход информации от одной вертикали к другой также затруднен.

3. Характерной особенностью структур такого типа является также то, что управление идет по вертикали, а протекание процессов -- по горизонтали, пересекая линии связи. Несогласованность действий служб, отрицательно сказывается на эффективности процессов.

4. Такая структура недостаточно гибка и плохо приспосабливается к изменениям окружающей среды. С ростом размеров, расширением номенклатуры и рынков сбыта продукции, в силу разобщенности прав и ответственности теряется способность реагировать на происходящие изменения во внешней и внутренней среде.

5. Возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

6. Проекты внедряются медленно, зачастую с неопределенными стратегическими целями, без составления бизнес-плана внедрения, что приводит к постоянно возникающим проблемам и решению их методом проб и ошибок, а не прогнозирования и расчетов.

7. Расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое же увеличение уровней соподчиненности, которое в свою очередь замедлит обмен информацией и принятие управленческих решений.

8. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Несмотря на это, у линейной структуры есть свои преимущества:

1. Менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений и этот процесс существенно ускоряется, упрощается поддержание дисциплины.

2. Легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит непосредственный характер.

3. Благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле.

Однако недостатков в условиях стремительного развития компании оказывается намного больше.

Действующая организационная структура управления предприятием - несовершенна. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.

Такая структура требует скорейшей доработки и четкого распределения функций, прав и обязанностей между руководителями подразделений предприятия. В конечном счете, неэффективность управления предприятием сказывается на результатах его работы.

Решением этих проблем может стать изменение организационной структуры предприятия с учетом решения вышеуказанных проблем и увеличения эффективности функционирования фирмы.

2.5 Анализ эффективности деятельности структурных подразделений ГП «Янтарь+»

Прежде чем принимать решение о реструктуризации и рациональном распределении функций между подразделениями и входящими в их состав сотрудниками, необходимо выяснить, сколько функций связано с деятельностью компании и какие звенья отвечают за то, чтобы это работало. Сделать это поможет изучение должностных инструкций.

На основе изученных должностных инструкций составим матрицу распределения функций. Матрица распределения функций управления между структурными подразделениями представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления деятельностью организации, а столбцами - структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает структурное подразделение.

Анализ результатов таблицы покажет пробелы, как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников.

Матрица распределения функций между отделами ГП «Янтарь+» представлена таблицей 1.

Анализ результатов таблицы показывает отсутствие исполнения весьма важных для развивающейся компании в конкурентной среде функций. Среди них - аналитические функции: изучение рынка, потребителей, фирменной структуры рынка, товарной структуры рынка. Перечисленные функции можно обобщенно назвать функцией маркетинга. Стоит отметить, что отдела маркетинга в компании нет, и исполнять эти важнейшие функции в условиях жесткой конкуренции некому.

Кроме того, не исполняются функции по стимулированию продаж, рекламированию, по работе с претензиями клиентов, что также является частью функции маркетинга.

Матрица распределения функций показывает очевидную перегруженность директора по развитию, который ответственен за многие функции: исполнение стратегии; расчет, исполнение и координация экономического развития; организация работ по разработке и внедрению проектов; организация оперативного планирования; формирование задач по управлению поставками, по организации оптовых продаж корпоративным и индивидуальным клиентам для соответствующих структурных подразделений. организационный структура централизация матричный

Стоит отметить, что в последнее время наблюдается неэффективность деятельности отдела логистики, а точнее высокие затраты и сбои в транспортировке продукции. Причиной этого являются частые поломки транспорта и, вследствие этого, расходы на ремонт и простои транспорта. Из-за вынужденных простоев, компании, чтобы не потерять репутацию добросовестного поставщика, часто приходится обращаться к фирмам-посредникам, занимающимся транспортировками. А это дополнительные расходы.

Очевидно, что в компании необходимы преобразования для повышения эффективности деятельности.

Таблица 1 - Матрица распределения функций между отделами Группы предприятий «Янтарь+»

№ п/п	Наименование функции управления производством	Структурные подразделения
		Генеральный директор	Дирекция по работе с персоналом	Дирекция по развитию	Финансово-экономическая дирекция	Отдел поставок	Отдел логистиие	Отдел оптовых продаж	Оптовый магазин
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Управление стратегией предприятия	ЦР	С	И	П	С	С	С	С
2	Управление персоналом	Ц	РПИ	С	С	С	С	С	С
3	Управление экономическим развитием	ЦР	С	РПИ	У	С	С	С	С
4	Управление финансами и бух.учетом	Ц	У	У	РПИ	У	У	У	У
5	Управление качеством продаваемой продукции	Ц	-	-	-	РПИ	С	СУ	СУ
6	Управление трудом и заработной платой	Ц	РПИ	С	С	С	С	С	С
7	Управление снабжением	Ц	-	ЦС	С	РПИ	СУ	СУ	СУ
8	Организация транспортировки товаров	Ц	-	С	-	С	РПИ	СУ	СУ
9	Организация работы склада	Ц	С	С	-	СУ	РПИ	С	С
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10	Организация оптовых продаж корпоративным клиентам	Ц	С	ЦС	С	С	СУ	РПИ	-
11	Организация оптовых продаж через оптовые магазины	Ц	-	ЦС	С	С	СУ	-	РПИ
12	Организация работ по разработке и внедрению проектов	Ц	С	РПИ	СУ	С	С	У	У
13	Организация оперативного планирования	Ц	-	РПИ	СУ	С	С	С	С

Условные обозначения операций:

Ц - постановка цели, формирование задачи

Р - принятие решения, утверждение, координация

П - подготовка решения, составление, расчет

С - согласование, рассмотрение

И - исполнение, доведение, выполнение

У - участие, информирование, сбор данных

«-» - неучастие в выполнении операции

2.6 Анализ некоторых должностных инструкций сотрудников компании

Важным аспектом структурно-организационной диагностики компании является изучение должностных инструкций персонала. Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Анализ должностных инструкций показал, что прослеживается принцип линейно-функциональной подчиненности, отсутствие ориентации на проектную систему в организации.

В данном разделе рассматриваются более подробно должностные инструкции директора по развитию, начальника планово-экономического отдела, экономистов, т.к. именно эти сотрудники в последнее время показывают неэффективное исполнение своих обязанностей.

При анализе должностной инструкции директора по развитию (приложение 4) выявлено следующее:

1) данная должность относится к разряду руководителей;

2) подчиняется непосредственно генеральному директору;

3) в обязанности входит: разработка новых направлений бизнеса, составление предложений развития какого-либо направления, разработка бизнес-планов проектов, составление инструкций к проекту, сбор необходимых данных, анализ данных, внедрение проекта, отслеживание реализации проекта, внесение корректив в проект, завершение проекта, ликвидация проекта, организация оперативного планирования;

4) ответственность: данный руководитель несет ответственность за показатели каждого этапа проекта, включая экономические, временные, качественные и иные количественные показатели;

5) права ограничены фразой: «имеет право вносить предложения по совершенствованию направлений, входящих в его компетенцию, а так же иные права в соответствии с законодательством РФ».

Положение усугублено тем, что дирекция по существу состоит из одного человека: директора по развитию. Очевидны следующие недостатки:

1) внедрение ограниченного количества проектов;

2) удлиняется срок исполнения каждого этапа проекта в связи с тем, что ответственность лежит на одном человеке.

Характеристику выполнения должностных обязанностей можно продолжить следующими показателями [8, c. 75]:

1) Коэффициент выполнения должностных обязанностей - Квдо

Квдо = Рфв / Рпл, где

Рфв - число фактически выполненных работ

Рпл - число запланированных работ

По итогам 2 полугодия 2008 года, например, этот показатель имеет следующее значение:

Квдо (дир.по разв.) = 42/60 = 0,7 , что говорит о том, что выполнено всего 70% из запланированных мероприятий.

2) Коэффициент оперативности работы - Коп р

Коп р = Рв ср / Рв пер, где

Рв ср - число работ, выполненных в срок

Рв пер - число работ, выполненных за период

По итогам 2 полугодия 2008 года этот показатель равен: Коп р = 32/42 = 0,76, то есть в срок выполнено всего 76 % работ.

3)Коэффициент качества выполнения обязанностей - Ккач.вып

Ккач.вып = Рекл / Рфв, где

Рекл - количество рекламаций.

По итогам 2 полугодия 2008 года на деятельность директора по развитию поступила 31 служебная записка-рекламация. Таким образом

Ккач.вып = 16/42= 0,38,

это довольно существенный показатель при том, что он должен стремиться к нулю.

Общий коэффициент трудовой дисциплинированности директора по развитию будет равен следующему показателю:

Ктд = vКвдо * Коп р *Ккач.вып = v0,7*0,76*0,38 = 0,45,

то есть данный человек справляется со своими должностными обязанностями только на 45 %.

При этом наблюдается переработка в среднем в месяц до 35 часов за счет сверхурочной работы по выходным. Все это приводит к тому, что проекты, за которые фактически отвечает один человек - директор по развитию, несмотря на их направленность, часто бывают «затянутыми», «незаконченными», «непродуманными».

Следующим объектом анализа является должность начальника планово-экономического отдела. До недавнего времени этот отдел тоже состоял из одного человека - непосредственно начальника, на данный момент в составе отдела два человека: начальник и один экономист по торговле.

Анализ должностной инструкции начальника планово-экономического отела (приложение 5) показал следующее:

1) данная должность относится к разряду руководителей;

2) подчиняется непосредственно финансовому директору;

3) в обязанности входит: сбор первичных данных о торговле, покупателях, анализ данных; статистика показателей; установление обязанностей экономиста с целью эффективной и плодотворной работы; анализ формирования прибыли; анализ рентабельности деятельности предприятия; анализ «выгодности» покупателей (скидок, наценок, услуг, представляемых контрагентам); анализ материальных потоков на предприятии, работа с материально-ответственными лицами;

4) ответственность за показатели на каждом этапе работы, за сроки представления документов;

5) права - по законодательству, а так же вносить предложения по усовершенствованию направлений, касающихся компетенции данной должности.

Основной недостаток службы в том, что в связи с целью предприятия достигнуть наиболее прозрачного учета, контролирующего деятельность на любой момент времени, на данный отдел возлагаются дополнительные обязанности, в частности, связанные с логистикой, с составлением рабочих инструкций по направлениям, и, фактически все это ложится на плечи одного человека - начальника. Так же присутствует переработка из-за постоянной работы в выходные дни и сверхурочной работы в будни - свыше 30 часов в месяц.

Характеристики трудовой дисциплины следующие (по данным за 2 полугодие 2008 года):

1. Коэффициент выполнения должностных обязанностей

Квдо = Рфв / Рз = 54/72 = 0,75,

то есть должностные обязанности выполняются на 75%.

2. Коэффициент оперативности работы Коп р = Рв ср / Рв пер = 38/54 = 0,7, то есть только 70 % обязанностей выполнены в срок.

3. Коэффициент качества выполнения должностных обязанностей

Ккач.вып = Рекл / Рфв = 12/54 = 0,22,

по сравнению с предыдущей должностью показатель меньше, но все же есть тенденции к достаточно частому получению рекламаций на работу.

Ктд = vКвдо * Коп р *Ккач.вып = v0,75*0,77*0,22 = 0,76,

то есть данный человек справляется со своими должностными обязанностями только на 76 %.

Увеличивающаяся в геометрический прогрессии потребность в показателях разного плана, приводит к тому, что вся масса информации буквально «сваливается» на одного человека. В связи с актуальностью оперативного управленческого учета развитие данной службы становится необходимым.

Таким образом, в результате структурной, функциональной и организационной диагностики деятельности компании ГП «Янтарь+» были выявлены следующие проблемы:

1. Развитие организационной структуры компании значительно отстает от темпов развития компании и является неэффективной в условия конкурентной борьбы.

2. Руководители на местах больше заинтересованы в четкости текущей работы своих подразделений, уделяя мало времени стратегии развития предприятия, творческому подходу к своей работе.

3. Заметна перегрузка руководителей отдельных подразделений, а именно директора по развитию, начальника планово-экономического отдела: из-за большого круга обязанностей и маленькой численности, основная работа лежит на них, что объясняет узкую степень контроля экономических показателей деятельности организации, низкую степень внедрения нововведений и низкую степень стратегического планирования.

4. Существуют пробелы в выполнении важнейших при высокой конкуренции функций маркетинга: аналитические функции, функции по стимулированию продаж, рекламированию, по работе с претензиями клиентов.

5. Наблюдается экономическая неэффективность деятельности отдела логистики.

Положение усугубляется тем, что в компании отсутствует практика создания Положений об отделах, где можно было бы указать взаимодействие подразделений между собой как в сфере линейно-функционального подчинения, так и в сфере проектного управления. Связь между отделами организовывается по мере возникновения необходимости в решении конкретной проблемы. В связи с этим, например, для решения какой-либо задачи руководители отделов зачастую стараются решить ту часть, которая касается только их и в соответствии с нормативными нормами и правилами, действующими в отрасли, отсутствует «полет фантазии» и творчество в достижении поставленных целей. Руководитель отдела зачастую больший акцент ставит на руководство текущей ситуацией, а стратегию развития, альтернативные способы достижения поставленных целей не ставит во главу угла своих обязанностей.

Возникшие проблемы можно решить с помощью проведения некоторых мероприятий, предлагаемых в следующей главе.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности функционирования организационной структуры ГП «Янтарь+»

В данной главе рассматриваются мероприятия по совершенствованию существующей организационной структуры предприятия. Это - корректировка настоящей структуры, основанная на внедрении функционирования активных проектных групп (матричного управления); проектирование отдела маркетинга; расширение планово-экономической службы с целью качественного оперативного учета показателей хозяйственной деятельности компании; реорганизация работы отдела логистики.

3.1 Внедрение матричной структуры управления

В связи с тем, что развитие организационной структуры ГП «Янтарь+» значительно отстает от темпов развития компании, руководители на местах больше заинтересованы в четкости текущей работы своих подразделений, уделяя мало времени стратегии развития предприятия, творческому подходу к своей работе, затруднено внедрение проектов, заметна перегрузка руководителей отдельных подразделений, необходимо введение практики проектного управления на базе команды (проектной группы). Речь идет о создании матричной структуры управления.

Данная структура предполагает, что каждое подразделение не должно работать автономно в рамках предприятия, а все подразделения направлены на достижение общей цели и должны быть взаимосвязаны друг с другом. Эта взаимосвязь выражается, в частности, в контроле одного подразделения деятельности другого, предотвращении ошибок и недочетов на ранних стадиях их возникновения, предотвращение таких ситуаций.

Повышается функциональная роль руководителя подразделения, который теперь должен не только сам быть в курсе всего, что происходит в рамках его подразделения, но и обеспечить эффективное взаимодействие своего отдела с другими подразделениями в соответствии с инструкциями и положениями, быть дальновидным, стратегически мыслящим руководителем, уметь видеть «узкие места» в своем подразделении и предотвращать их, экономически мыслить и оценивать вклад своего подразделения в достижении общей цели предприятия.

В предлагаемой матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к конкретному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа.

Введение матричного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрений, единство руководителя, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации.

Цели деятельности компании ориентируются на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в подразделениях. Функциональные руководители должны взаимодействовать в условиях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Изменении характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы как для проектных, так и функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимостью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов.

Поэтому с введением матричного управления необходимо разработать Положения об отделах, что поможет рационально распределить все задачи между исполнителями. Кроме того, существенной доработки требуют должностные инструкции руководителй, специалистов, работников. В частности необходимо добавить во все без исключения должностные инструкции раздел «взаимодействие с другими службами предприятия», где указать направление на проектное управление.

Внедрение данной структуры позволит руководителям функциональных подразделений взаимодействовать друг с другом более плотно, стремится сообща к поставленным целям, а не порознь выполнять ограниченные функции.

Данная структура позволит активно внедрять на предприятии практику проектирования. Тем более на стадии разработки существует несколько проектов, которые способствуют достижению целей организации, соответствуют ее стратегии.

При этом произойдет и необходимое для эффективности внедрения проектов расширение дирекции по развитию, т.к. именно под руководством директора по развитию будут функционировать проектные группы.

Так, внедрение проекта по созданию собственной розничной сети фактически означает появление нового сбытового канала, последствием которого должно быть увеличение объемов сбыта. При этом появляется необходимость участия в разработке и внедрении проекта отдела поставки, а также отдела логистики. Кроме того, создание розничной сети предполагает поиск потенциальных партнеров, которые согласны предоставить помещение в аренду. Такими партнерами могут быть крупные торговые центры, которые одновременно являются корпоративными клиентами компании. А поиском таких клиентов, сбором информации о них и проведением переговоров занимаются торговые представители из отдела оптовых продаж. Взаимодействие директора по развитию с перечисленными отделами на основе матричного управления повысит эффективность разработки и внедрения данного проекта.

3.2 Проектирование отдела маркетинга

Отдел маркетинга необходим компании, которая в условиях высокой конкуренции планирует занять лидирующее положение на рынке, как в компании «Янтарь+». Однако в этой компании функции маркетинга не выполняются.

Определим основные функции, которые будут возложены на проектируемы отдел маркетинга в компании «Янтарь+».

В случае расширения сбыта, при проектирование новых сбытовых каналов необходимо разрабатывать маркетинговые стратегии.

В сбытовой деятельности предприятие неизбежно сталкивается с фирмами-конкурентами.

По отношению к внешним конкурентам разрабатывается стратегия конкурентной борьбы или стратегия сотрудничества. В случае выбора стратегии соперничества, как в случае ГП «Янтарь+», компания должна определить вид конкуренции (ценовая, неценовая) и прогнозировать поведение конкурентов.

Масштаб конкурентного соперничества в данном случае может распространяться на рынок пределах города Перми, в одном или нескольких сегментах, либо это может быть борьба за владение какой-либо нишей.

Кроме определения конкурентной стратегии, отдел маркетинга должен проводить исследования, которые «Янтарь+» не проводит. Маркетинговые исследования охватывают три наиболее важные сферы:

· исследование профессиональных субъектов рынка сбыта: конкуренты, розничная сеть, прочие покупатели товаров, например, мелкие оптовики, работающие на оптово-розничных рынках и т.д.;

· исследование потребителей - населения с целью получения от них информации о товарах, пользующихся спросом, и об уровне неудовлетворенности разными торговыми марками;

· исследование рынка поставщиков для решения собственных проблем, связанных с закупками.

Могут проводиться другие исследования исходя из стратегических целей компании. Например, по инициативе поставщика-производителя возможно проведение различных экспериментальных исследований по оценке потребительских качеств товара.

Обязательной функцией маркетинга оптового предприятия является сегментирование рынка сбыта. Например, чтобы выбрать целевые сегменты покупателей-профессионалов и знать покупательские предпочтения разных слоев населения и их реакцию на поставляемый товар. Для компании «Янтарь+» наиболее важным является профессиональный рынок сбыта, который сегментируют по таким критериям, как: объемы закупок, широта ассортимента, деловая репутация, платежеспособность, проводимая ценовая политика и т.д.

В закупке продукции маркетинг также играет немаловажную роль. Маркетинг закупок служит для получения конкурентных преимуществ уже на стадии работы с поставщиками за счет приобретения товаров, способных удовлетворить потребности конечных покупателей.

В этом случае маркетологами решаются следующие задачи:

· закупать товар, пользующийся спросом у потребителя;

· процесс закупки должен давать экономическую выгоду для оптовика (за счет получения скидок, отсрочки платежа);

· в случае некондиционного товара оптовик должен иметь возможность его замены.

Процесс закупки состоит из ряда последовательных шагов:

а) определение потребностей в конкретном товаре, конкретной торговой марке с установлением его количества;

б) определение потребностей в ассортименте, который желательно покупать у одного поставщика. С финансовой точки зрения, формирование ассортимента происходит с учетом оборачиваемости товаров, размера товарооборота и получаемой прибыли;

в) определение критериев, которые составляют исходную базу при оценке поставщиков и ведении переговоров с ними (экономические, маркетинговые, технические, логистические требования);

г) поиск и анализ поставщиков методами маркетингового исследования рынка;

д) отбор поставщиков и организация переговоров с ними;

е) размещение пробных заказов;

ж) оценка результатов;

з) заключение долговременных договорных соглашений.

Можно сформулировать основные требования к поставщикам:

· популярность (известность торговой марки);

· надежность;

· доступность;

· заинтересованность в совместной работе;

· понимание роли маркетинга в продвижении своей продукции;

· минимальные сроки поставки;

· брать на себя долю риска, например, связанного с транспортировкой.

В условиях, когда компания практически не может влиять на рынок сбыта посредством ценовой политики, т.к. вынуждена ориентироваться на ту конъюнктуру рынка сбыта, которая там складывается независимо от нее, весьма важной является функция стимулирования продаж посредством рекламы. Эта функция также не выполняется в ГП «Янтарь+». Так же как и функция по работе с рекламациями, претензиями клиентов.

Так как отдел маркетинга ответственен за определение конкурентной стратегии, маркетинговые исследования, формирование ассортимента логично будет, если отдел маркетинга будет заниматься также стратегическим и оперативным планированием, которыми на данный момент занимается директор по развитию. Таким образом, выполнение этих функций будет исключено с должностных обязанностей директора по развитию, что несомненно существенно снимет с него нагрузку.

Итак, созданный в ГП «Янтарь+» отдел маркетинга должен будет выполнять следующие функции:

1) определение конкурентной стратегии;

2) маркетинговые исследования;

3) сегментирование рынков сбыта;

4) маркетинг закупок, формирование ассортимента;

5) стратегическое и оперативное планирование;

6) стимулирование продаж;

7) организация работы с рекламациями клиентов.

После определения функций следующим шагом проектирования отдела маркетинга будет разработка организационной модели отдела. Организационную модель удобно выражать в виде матрицы распределения функций между сотрудниками отдела маркетинга и штатного расписания. Они представлены в таблице 2 и 3 соответственно.