Корпоративные системы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

CIO - менеджмент на современном предприятии

Благодаря внедрению автоматизированной информационной системы предприятие может получить следующие конкурентные преимущества:

- повышается эффективность ключевых процессов: от производства, закупок и продаж до администрирования и управления компанией;

- с ее помощью увязываются воедино основные процессы в подразделениях;

- ускоряется процесс закрытия финансовой отчетности;

- сокращаются издержки за счет централизации и автоматизации ряда процессов;

- значительно повышается операционная эффективность компании.

Для того, чтобы предприятие смогло воспользоваться этими преимуществами, необходимо при развитие информационной системы во главу угла поставить обеспечение достижения целей, стоящих перед производственными подразделениями предприятия.

Первые системы, решавшие эту задачу, получили название MRP (Material Requirements Planning -- «Планирование потребностей в материалах»).

Постепенно был совершен переход от автоматизации управления производством на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством. Итогом этого процесса явились системы, получившие название MRPII (Manufacturing Resource Planning -- «Планирование производственных ресурсов»). MRPII представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральном и денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа "Что будет, если..?". Эта методология базируется на ряде крупных взаимосвязанных функциональностей, среди которых:

* Бизнес-планирование (Business Planning -- ВР).

* Планирование продаж и деятельности предприятия в целом (Sales and Operations Planning -- S&OP).

* Планирование производства (Production Planning -- PP).

* Разработка графика выпуска продукции (Master Production Scheduling - MPS).

* Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning -- MRP).

* Планирование производственных мощностей (Capacity Requirements Planning -- CRP).

* Различные системы оперативного управления производством. Среди них системы, основанные на составлении расписаний работ на цеховом уровне (Shop Floor Control -- SFC) и системы поточного производства типа «точно-в-срок» (Just-in-Time - JIT).

Дальнейшим развитием системы MRPII стали системы ERP(Enterprise Resource Planning - «Планирование ресурсов предприятия»), CSRP ( «Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем»). В системах класса ERP сделана попытка охватить все службы предприятия, включая логистику, НИиОКР и так далее. Использование ERP содействует объединению, уменьшению числа ненужных операций, сокращению ошибок, улучшает способности к прогнозу и планированию, что может обеспечить значительное сокращение издержек и улучшение процесса производства. ERP оптимизирует прием заказов, планирование производства, закупку, производство, доставку и управление - то есть все внутренние операции. Но если конкурентное преимущество в следующем десятилетии будет определяться созданием и доставкой покупательской ценности, текущая модель ERP недостаточна. Производители должны расширять правила игры и включать нового игрока - покупателя.

Если предпочтения покупателей меняются с беспрецедентной скоростью, то каким образом возможно получать критичную информацию о рынке? Ответ прост - интегрировать покупателей с бизнес планированием и исполнительной системой. Таким образом, в системах класса CSRP реализован маркетинговый подход к управлению предприятием.

Синхронизация покупателя и отделов организации, ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным и планирующим центром компании обеспечивает способность выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкурентные преимущества. Вкрапления в реальном времени требований покупателей в системы ежедневного планирования и производства организации заставляет руководителей предприятий расширять свое внимание за пределы того "как" производить, учитывать критические продуктовые и рыночные факторы. Производители, движимые взаимодействием с покупателем, а не производством, могут создавать преимущества путем развития систематического подхода к оценке:

- какие продукты производить

- какие услуги предлагать

- на какие новые рынки нацеливаться.

Отметим еще одну проблему, существующую на всех предприятиях, которая в какой-то мере решаема с помощью информационных систем. В интеллектуальном капитале выделяются неявные знания (человеческие ресурсы) и явные знания (информационные ресурсы). В какой-то мере возникновение информационного менеджмента связано с необходимостью преобразования на предприятии неявных знаний в явные. Это объясняется тем, что информационные ресурсы значительно легче поддаются капитализации по сравнению с человеческими ресурсами.

Иначе говоря, человеческие ресурсы не могут быть собственностью предприятия. Можно нанять высококлассного специалиста, но нельзя запретить использовать полученные знания, навыки и умения вне организационной структуры, в рамках которой они были получены. Поэтому гораздо эффективнее направить усилия на оптимизацию информационных ресурсов, сделать так, чтобы опыт и знания профессионалов становились достоянием организации, причем независимо от того, связывают ли эти люди свое будущее с ней или нет. Это намного более действенный способ создания зрелой корпоративной культуры в современных условиях, чем попытка строить работу организации на основании возможностей конкретных сотрудников. Тем самым будет формироваться конкурентное преимущество предприятия, в меньшей степени зависящее от человеческих ресурсов.

Цель современного менеджмента - капитализация знаний, что достигается как путем развития человеческих ресурсов предприятия, так и эффективным информационным менеджментом, то есть управлением информационными ресурсами.

Роль информации в жизни общества огромна. Упорядоченную, доступную и активно используемую информацию оценивают как ресурс наряду с финансовыми, интеллектуальными, энергетическими и материальными ресурсами.

Объем информационной продукции сегодня превышает 1 трлн. долл. и превосходит объем рынка природных ресурсов.

Число информационных работников в США становится доминирующим и в настоящее время составляет вместе с работниками сферы обслуживания приблизительно 90% всех работающих.

Масштабы работ и затрат, которыми характеризуется информатизация различных сфер жизни общества, и значение, которое приобрели информационные ресурсы, острейшим образом поставили проблему повышения эффективности информационных систем.

Одним из самых мощных факторов, стимулирующих создание все более мощных и эффективных информационных систем, является также конкуренция, поскольку именно оперативная и полная информация дает преимущество перед конкурентами, а невнимание к качеству и эффективности ИС обязательно ведет к потере позиций фирмой и в конце концов к ее поражению.

В связи с этим становится очевидной необходимость обеспечения эффективного управления CIO- менеджмента - на всех этапах их жизненного цикла.

Понятие CIO-менеджмент (информационный менеджмент) как самостоятельное появилось в экономической информатике совсем недавно - в конце 70-х гг., когда возникла необходимость повышения эффективности при принятии ответственных решений в сфере информатизации.

В американской литературе понятие «информационный менеджмент» используется для обозначения комплекса задач управления, связанных с информационными системами включает как внутренние задачи управления в среде ИС, так и вопросы ее использования для решения разнообразных задач в сфере основной деятельности предприятия, фирмы.

Среди немецких специалистов этот термин используется в качестве общего понятия, обозначающего весь комплекс задач менеджмента в сфере обработки информации, т.е. в сфере создания и использования информационных ресурсов.

CIO-менеджмент- это специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в последние годы и все более приобретающая специфические особенности.

Информационная система, по существу, является производством, выпускающим определенную продукцию. Информация как основная производственная материя, имеющая явные особенности, ИТ как совокупность специфических этапов, информационная система как среда приложения менеджмента, - все это имеет существенную специфику, отличающую информационный менеджмент от менеджмента в других сферах.

Сфера CIO-менеджмента - совокупность всех задач управления на всех этапах жизненного цикла предприятия, включающая все действия и операции, связанные как с информацией во всех ее формах и состояниях, так и с предприятием в целом на основе данной информации.

CIO-менеджмент представляет собой круг задач управления, производственного и технологического характера, решение которых обеспечивает достижение целей организации в основной ее деятельности за счет эффективного согласованного управления как элементами, процессами и ресурсами собственно информационной системы, так и другими элементами, процессами и ресурсами предприятия.

Поле приложения CIO-менеджмента - все этапы жизненного цикла информационной системы (создание - внедрение - поддержка).

Задачи CIO-менеджмента - управление информационной системой (ИС) на всех этапах ее жизненного цикла, ее стратегическое развитие, маркетинг.

CIO-менеджмент является актуальным видом деятельности для любой фирмы - и производителя, и потребителя ИС.

Сегодня роль CIO существенным образом зависит от конкретных персоналий. То есть человек, занимающий эту должность, интерпретирует свои функции и зону ответственности по своему усмотрению. Конечно, в его распоряжении имеется такой инструментарий, как стандарты ITIL, COBIT и т.д., но вопрос о том, каким образом и до какой степени его следует внедрять на практике, зачастую остается открытым.

В результате мы наблюдаем две тенденции. Первая особенно ярко проявляется в американских и европейских компаниях, где следующий этап в карьере для директора информационной службы остается неясным, и человек, придя на этот пост, занимает его до тех пор, пока не уйдет в бизнес-руководство. Недаром три-четыре года назад в западной прессе развернулись острые дискуссии по поводу дальнейшей судьбы CIO (кстати, упомянутую расшифровку аббревиатуры CIO я позаимствовал из публикаций тех лет). В нашей стране развитие предприятий оказалось сильно сжатым во времени, и бизнес очень быстро достиг определенной ступени зрелости. Но и на отечественных предприятиях функциональное «наполнение» должности CIO зависит от конкретных людей, причем инструментарий для нее еще окончательно не сформирован. После того как это произойдет, для CIO есть два пути, которые и обозначились в ходе дискуссии на прошлогоднем CIO-Форуме: этот менеджер либо превратится в сугубо технического человека (на таком сценарии настаивают, прежде всего, представители старшего поколения ИТ-руководителей), либо будет выполнять управленческие функции.

Если CIO становится техническим директором (Chief Technology Officer), главным технологом или главным конструктором компании, то он будет обязан держать под своим контролем все технологии (не только ИТ), весь технический процесс, при этом знать в деталях все производство. Другими словами, он станет технологическим экспертом высшей квалификации. Проблема заключается в том, что директор информационной службы, который все больше и больше погружается в технические детали, со временем становится заложником тех информационных технологий и решений, которые используются в его организации. Поскольку эти решения всегда в какой-то степени уникальны (трудно найти два предприятия, где бы применялись одинаковые решения, развернутые в среде одинаковых технологических инфраструктур), его знания в полной мере нигде больше не будут востребованы, следовательно, для него этот путь ведет в карьерный тупик («карьера окончена»).

Собственно, излишняя концентрация на технической стороне дела, которую долгое время воспринимали как единственно возможный аспект деятельности CIO, и породил на Западе дискуссии о его роли и возможностях карьерного роста. Человек, ставший пленником технологий, не может продуктивно взаимодействовать с бизнес-подразделениями, от которых зависит вся оперативная деятельность компании.

Есть и другая тенденция: на должность CIO сегодня все чаще назначают не «технарей» с весьма узкой и специфической компетенцией, а менеджеров, обладающих широкими управленческими знаниями. Они приходят из бизнеса, причем нередко из финансовых служб. В этом случае в перечне требований к руководителю информационной службы на первый план выходит умение решать управленческие задачи. Тогда в аббревиатуре CIO основной буквой становится «I» («информация»), и именно поэтому я говорил о необходимости в дальнейшем заменить ее буквой «K» («знания», knowledge), то есть о трансформации Chief Information Officer в Chief Knowledge Officer -- в директора по управлению знаниями. Основной задачей CIO в новых условиях будет управление информационными потоками на предприятии. Это подразумевает уже совершенно иную карьерную траекторию, когда человек движется не в сторону технического директора, который отвечает за все информационные технологии, а в область информационных потоков.

Стремительное нарастание объемов таких потоков способствует тому, что одной из ключевых задач становится их структуризация, включая отсеивание ненужной информации, будь то спам или избыточные сведения, генерируемые в самой организации. Здесь не обойтись без соответствующей управленческой системы. Считаю, что управление знаниями оказывается особенно важным, если мы говорим о частном или акционерном предприятии, где бизнес-планы вполне реалистичны и охватывают сравнительно короткие периоды времени, а решения принимаются оперативно.

По сути, CIO и возглавляемая им служба призваны помочь бизнес-подразделениям отделить лишнюю информацию от информации, отражающей реальное качественное состояние бизнес-процессов. Концентрируясь на управлении информацией и ее структуризации, руководитель информационного департамента неизбежно приходит к пониманию того, какой свод знаний является уникальным для его организации, где кроется ее ноу-хау. Он начинает осознавать, как работает компания, какие в ней существуют бизнес-процессы и кто является их владельцем, какая информация к каким бизнес-процессам относится и т.д. Одновременно он получает функции хранителя этой ключевой бизнес-информации. Очевидно, что задача структуризации информационных потоков требует соответствующей структуризации и ИТ-подразделения, наличия штатных сотрудников, отвечающих за технологии, банковские системы и т.д., с четким разграничением их сфер ответственности.

Можно ли утверждать, что чрезмерная зависимость функционального «наполнения» должности CIO от персоны, занимающей эту должность, свидетельствует о незрелости организации с точки зрения корпоративного управления, о нежелании или невозможности внедрить передовой опыт, об отсутствии стандартов, которые позволяют подобные вещи регламентировать и единообразно формализовать?

Скажу больше: свидетельством высокого уровня зрелости и правильного выстраивания управленческой структуры компании является то, что CIO может и должен быть заменен управляющим комитетом в области ИТ или комитетом по контрольно-информационным системам. Во всяком случае в финансовом учреждении должен быть подкомитет правления или управляющего комитета банка, в котором решающий голос будут иметь все бизнес-заказчики, а также основные подразделения блока ИТ. Тогда CIO становится координатором процесса взаимодействия ИТ и бизнеса, а также гарантом того, что принимаемые решения тщательно взвешиваются.

Лично для меня подобный комитет является моей заменой, моим резервом, и я прекрасно понимаю, что конкретный директор информационной службы с его багажом знаний нужен организации на конкретный период времени. Этот человек должен ясно осознавать свое место в компании, срок, в течение которого должны быть решены поставленные перед ним задачи, и время, через которое на его место придет кто-то другой.

Если управленческая структура выстроена описанным мною образом и вместо CIO может работать управленческий комитет, то задача главы ИТ-подразделения, если уж его пригласили в организацию, заключается в том, чтобы, опираясь на собственный опыт, предложить стратегическое видение развития ИТ, решить конкретные практические задачи и построить соответствующую управленческую структуру. Впоследствии он может взять на себя контрольные функции при работающем управленческом ИТ-комитете и заняться решением совершенно новых задач, если, конечно, организация испытывает в этом потребность, а он располагает необходимыми для этого знаниями. В противном случае он обязан уйти, уступив место более опытному человеку либо специалисту, которому ранее доводилось работать в организации с таким же уровнем зрелости.

Итак, CIO, на мой взгляд, -- это исключительно временный портфельный менеджер, который приходит в организацию на период от полутора до трех лет для решения конкретных, «точечных» задач. Сформированный этим менеджером управляющий комитет по ИТ должен начать работать максимум через три месяца после его прихода в организацию.

Правильно ли я понимаю, что вы ведете речь о такой перестройке управления ИТ-службой, когда на смену одному начальнику приходит коллегиальный орган?

Да, и основная предпосылка к подобной перестройке в том, что заменой CIO не могут быть один или два человека. Каждый менеджер обычно управляет каким-то конкретным участком, и, не поставив управляющий комитет на место руководителя информационной службы, мы рискуем получить функциональный перекос в ту или иную сторону.

Вы говорите о том, что компетенцией CIO должно стать выстраивание эффективных потоков знаний внутри организации. Но ведь определение ценности тех или иных знаний для компании является прерогативой бизнес-пользователей, за это отвечают руководители бизнес-подразделений. В какой мере CIO способен решать подобные задачи исходя из своей квалификации и функциональных возможностей?

Если быть более точным, то CIO является менеджером и хранителем знаний, которые существуют в компании. Подобно библиотекарю, он должен организовать их хранение, структуризацию, разработать адекватный рубрикатор, который позволял бы сотрудникам быстро находить требуемую информацию, и предоставить оперативный доступ к знаниям тем, кому они действительно необходимы. Если продолжать аналогию с библиотекарем, то, располагая несколькими книгами по одной теме, он должен не только собрать их на одной полке, но и помочь пользователям определить, какая из книг является фундаментальной для их компании или организации, а какие вторичны. CIO, как управленец, должен организовать хранение знаний, уникальных для компании, сделать так, чтобы их уникальность была понятна акционерам и руководству, определить, кто является носителем этой уникальности, и обеспечить ее статус-кво.

Что будет означать переход от функций CIO к CKO для ИТ-подразделения и его сотрудников? Насколько сильно изменится их деятельность?

Не думаю, что потребуется радикальная перестройка. Трансформация, о которой я говорю, -- это логическое продолжение процесса выстраивания ИТ-архитектуры.

Вспомните, из каких основных блоков сегодня состоит ИТ-департамент. Первый -- проектный офис, который занимается управлением пакетом проектов и в особенности ресурсным планированием, а также планированием ИТ-бюджета и контролем за его исполнением. Второй -- служба технической поддержки информационных систем и пользователей (точнее, первая и вторая линия служб Help Desk и Service Desk). Третий -- если речь идет о финансовом учреждении -- это отдел банковских технологий, в котором сконцентрированы второй и третий уровни поддержки. Эта структурная единица отвечает за собственно банковские технологии и интеграцию приложений. Главная ее функция -- управление бизнес-процессами компании и их привязка к существующим информационным системам. Четвертый -- очень важный блок, отвечающий за тестирование систем и обеспечение контроля качества. Наконец, в ИТ-департамент могут входить подразделения, осуществляющие собственные разработки, поддержку региональной сети филиалов и т.д. Кстати, блок управления бизнес-процессами и методологии, особенно в банковской сфере, может быть выделен в отдельную структуру. Иногда, как в нашем банке, центры методологической компетенции имеются в каждом бизнес-подразделении, а, например, в банке КМБ, в котором мне довелось работать, методологическая компетенция была сконцентрирована внутри подразделения ИТ.

Тенденция, которую сегодня можно наблюдать во множестве компаний, сводится к тому, что бизнес-подразделения отвечают за выполнение бизнес-планов и получение дохода, операционные подразделения -- за повышение качества транзакций, а ИТ-подразделению все чаще отводится роль мыслительного центра, который определяет, как строить бизнес-процессы, как их оптимизировать и автоматизировать, как спроецировать их на информационные системы. На ИТ-службу ложится и сопровождение бизнес-процессов с точки зрения их работоспособности. При этом операционный блок контролирует правильность транзакций, учет сделок, соответствие требованиям законодательства и т.д. При таком распределении полномочий знания о бизнесе компании и ее бизнес-процессах, которые определяют ее уникальность, перекладываются на ИТ-подразделение. В отличие от проектного офиса, службы поддержки или отдела собственных разработок, текущая деятельность которых строится по определенным стандартам, в блок финансовых технологий и бизнес-процессов собираются эксперты, главная задача которых -- определить, как работает компания, сформулировать в понятной форме отличия данной организации от конкурентов и затем структурировать полученную информацию.

Как вы понимаете, большая часть входящих в ИТ-департамент подразделений продолжает выполнять свои функции, так что ни о какой радикальной перестройке речь не идет. Преобразование CIO в CKO есть простое отражение уровня зрелости, которого достигла компания или организация, это не причина, а прямое следствие процесса ее развития, следствие произошедшего разграничения зон ответственности бизнеса, операционных подразделений и ИТ.

Бизнес-подразделения при этом тоже должны как-то измениться?

Любые изменения диктуются самой жизнью. CIO приходится расширять сферу своей ответственности, потому что к нему стекается все больше задач, а у бизнеса остается все меньше времени на описание технологий и оптимизацию бизнес-процессов, и занимается он этим только в том случае, когда нет другого выхода либо когда есть желание заниматься не бизнесом, а технологиями.

Например, я свою роль вижу в том, чтобы договориться с бизнесом и распределить роли. Моя задача -- обеспечить поддержку бизнеса средствами информационных технологий и при выстраивании бизнес-процессов общаться с бизнесом на понятном ему языке. Как только бизнес видит, что он может передать эти задачи в ведение ИТ-службы, он начинает заниматься своими прямыми обязанностями: продажами, формированием новых продуктов и пр. В итоге мне приходится постоянно взаимодействовать с бизнес-подразделениями, и операционные отделы для меня -- такие же заказчики, но только в области надежности информационных потоков, которая становится особенно актуальной при многократном увеличении объемов транзакций. Эти отделы ставят передо мной задачу поддержки растущего бизнеса, а моя функция -- решить, как обеспечить эту поддержку.

Сфера ответственности ИТ-подразделения в организации зависит от достигнутого им уровня зрелости. Оно само должно определить свою роль в компании. Если оно хочет заниматься только поддержкой, то вся остальная функциональность, включая разработку, вернется обратно в операционные и бизнес-подразделения. Если ИТ-департамент готов сделать больше, то все остальные службы охотно освободятся от непрофильных для себя обязанностей. Как показывает мой опыт, эти подразделения готовы уже сегодня передать все непрофильные функции в ИТ-службу.

Начался ли где-либо в мире процесс преобразования CIO в CKO? Насколько распространенной стала подобная практика, существует ли соответствующая статистика?

В отношении статистики что-либо определенное я сказать не готов, но дискуссии на эту тему ведутся. Выходят книги и статьи, авторы которых анализируют роль информации и знаний в современном бизнесе. Огромные потоки информации требуют нормализации, структуризации, адекватного представления и эффективного управления.

Время от времени мне попадаются данные о должностях, которые связаны с управлением бизнес-процессами и в названии которых присутствует слово «знание» (knowledge). Правда, пока они появляются только в глобальных компаниях. В частности, я слышал о появлении такой должности в банке ING. Тем не менее, пока речь идет об отдельных экспертах, но никак не о CKO.

Весьма парадоксальным, на первый взгляд, выглядит и такой тезис: через какое-то время главным конкурентом CIO станет директор по персоналу. Причина подобных утверждений в том, что переход к управлению портфелем проектов сильно меняет и общую ситуацию в компании, и отдельные бизнес-процессы. Возникает жесткая конкуренция за ресурсы, в том числе и за сотрудников. Значит, необходимо модифицировать не только бизнес-процессы, но их понимание сотрудниками. Необходимо подобрать правильных людей и на время выполнения проектов, и на период после их завершения. Появляются такие новые показатели эффективности проектов, как количество сотрудников, которых можно будет уволить после внедрения новой системы документооборота. В зависимости от степени автоматизации ИТ-руководство предъявляет все больше требований к уровню знаний персонала. В конечном счете оно начинает управлять знаниями и профессиональными качествами сотрудников, сферами их компетенции, а значит, вторгается в сферу непосредственной компетенции службы HR.

Для примера могу привести историю внедрения в банке «Траст» системы дистанционного обучения на базе программных технологий SAP и завершающегося проекта внедрения системы управления кадрами, также создаваемой на основе продуктов SAP (сейчас идет ее тиражирование в регионы). По функциональности ИТ-подразделение становится очень похожим на службу управления персоналом -- у нас очень много общих задач.

Сколько времени есть у сегодняшнего CIO на то, чтобы переосмыслить свою роль в организации и начать переход к управлению знаниями (на тринадцатом CIO-Форуме, с которого начался наш разговор, вы сказали, что ему отпущено около трех лет)?

Я действительно считаю, что если руководитель информационного департамента не будет уделять серьезного внимания структурированию информации и управлению знаниями, то довольно быстро его роль в организации сведется к функциям технического директора, а за структурирование информации и управление знаниями будет отвечать кто-то другой. Формально его должность может по-прежнему именоваться CIO, однако уровень его ответственности и спектр решаемых задач будет охватывать исключительно технологии, которые используются в данной компании, но никак не управление информационными потоками.

Как правило, процессы, происходящие в американских компаниях, у нас проявляются с запаздыванием на четыре года. Исходя из того, насколько активно сегодня в США и Европе обсуждаются проблемы качества информации и вычленения знаний из зашумленных информационных потоков, можно предположить, что в нашей стране она станет актуальной уже через два-три года. Думаю, что у нас скоро возродятся дисциплины, связанные с теорией знаний и их структурированием. Посмотрите, какой бум наблюдается в области хранилищ данных: соответствующие проекты возникают практически в каждой организации. Уверен: в ближайшие годы информация и знания для бизнеса выйдут на первый план, и CIO будет вынужден этому соответствовать.

Роль CIO в повышении эффективности бизнеса

Одна из наиболее острых проблем крупных российских компаний -- их низкая управляемость и недостаточная (по мировым стандартам) эффективность. Даже в высокотехнологичной отрасли, одном из самых продвинутых секторов российской экономики, производительность труда, по данным компании McKinsey, составляет около 18% от уровня зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности. У этого явления есть множество причин, связанных с предысторией развития компаний, структурой собственности, традиционно сложившимися методами управления, «российским менталитетом», недостаточно развитой инфраструктурой ведения бизнеса. Так или иначе перед компаниями стоит задача повышения их управляемости и эффективности.

Возможное решение этих проблем -- переход к использованию современных управленческих технологий: стратегического, оперативного и финансового менеджмента. Наука об управлении рассматривает следующие стадии процесса управления компанией: диагностика проблем -- постановка целей -- выработка спектра возможных путей достижения целей и решения проблем -- сопоставление и оценка вариантов решений -- выбор оптимальных решений -- их реализация -- сопоставление достигнутых результатов с поставленными целями -- циклическое повторение предыдущих этапов.

Осуществление описанного цикла напрямую зависит от наличия в компании внутренней инфраструктуры для поддержки этих процессов. Инфраструктура включает коммуникационные и информационные каналы, компьютерные базы данных, средства анализа данных и принятия решений. Очень много значит и присутствие в компании профессиональных менеджеров, понимающих сущность этих задач и способных реализовать управленческие процессы.

Однако управленческая проблема состоит в том, что в открытой, развивающейся, «живой» организации постановка задачи создания информационной архитектуры не может быть окончательной. По этой причинеруководитель информационной службы не может быть просто хорошим техническим специалистом. Он должен быть в первую очередь стратегически мыслящим менеджером, разбирающимся в бизнес-процессах компании и способным предусмотреть различные варианты ее развития.

Традиционные «автоматизаторы» -- начальники отделов АСУ и технические директора, годами работающие в бизнесе, без сомнения, способны решать локальные инфраструктурные задачи и задачи, связанные с построением систем автоматизации. С одной оговоркой -- если эти задачи будут точно и однозначно поставлены на их языке, на языке технических специалистов.

С другой стороны, специалисты, хорошо понимающие суть процесса управления, -- первые лица компании (генеральные, исполнительные, финансовые директора, директора по организационному развитию) -- зачастую не владеют технической стороной дела, не готовы к постановке задач в технических терминах, не способны выразить их в виде элементов технического задания (ТЗ). Иными словами, вопрос построения эффективного управления в компаниях начинает напрямую зависеть от способностей специалистов разного профиля понимать друг друга, разговаривать на одном языке, переводить постановки управленческих задач в конкретные формулировки ТЗ и подходить к разработке самих этих ТЗ на многовариантной сценарной основе.

Достаточно ли решения этой проблемы для того, чтобы посредством информационных технологий повысить эффективность бизнеса? Увы, нет. Нужна еще совместимость менталитетов первых лиц бизнеса и лица, ответственного за информационные структуры компании, сходство в стратегическом мышлении, способность к целостному, системному восприятию бизнеса компании.

Ответом саморегулирующегося бизнес-сообщества на этот вызов времени стало введение в компаниях должности CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям) -- человека, обладающего системным стратегическим взглядом на бизнес, объединяющего компетенции менеджера и специалиста по управлению растущими информационными потоками и постоянно усложняющейся инфраструктурой.

Эффект от деятельности CIO определяется позиционированием этого руководителя в компании, выделенной ему сферой ответственности (неразрывно связанной с полномочиями) и уровнем его владения инструментами управления, в том числе стратегическими.

За что отвечает CIO

CIO принимает на себя ответственность не только за формирование инфраструктуры для создания единой информационной системы предприятия и за создание самой системы. Он также отвечает за организацию всех информационных потоков внутри компании и отчасти за ее представление во внешней (виртуальной) среде. CIO становится своего рода «информационным дизайнером» компании, обеспечивающим надежной информацией не только всех функциональных специалистов компании, но и руководителей высшего звена.

Впрочем, существуют различные взгляды на роль CIO. Вот как представлена сфера ответственности современного CIO в материалах исследовательской компании Gartner Group:

Сферы деятельности	Компетенция CIO
Бизнес-процессы	Информационная поддержка бизнес-процессов, связанных с совместной работой топ-менеджмента (бизнес-планирование, поддержка информационного обмена и принятия решений)
Разработка ИT-приложений	Организация новых и поддержка существующих разработок, ведущихся на предприятии, и общая координация разработок, ведущихся в различных бизнес-подразделениях
ИT-инфраструктура и архитектура информационной системы	Оперативное управление инвестициями в ИТ, а также поддержка ранее сделанных инвестиций и обеспечение их эффективности
Выбор разработчиков	Принятие решений о собственной разработке либо привлечение внешних исполнителей в порядке аутсорсинга
Рыночные партнерства	Установление стратегических отношений с ключевыми поставщиками и консультантами в области ИT
Распространение и применение ИT-технологий	Обеспечение широкого использования ИТ, которые облегчат потребителям и поставщикам ведение бизнеса с данной компанией, а также помогут увеличить доходность и прибыльность бизнеса
Удовлетворение потребителей	Взаимодействие с внутренними и внешними клиентами с целью обеспечения их постоянной удовлетворенности услугами ИT-подразделений
Обучение	Организация обучения всех пользователей, с тем чтобы они продуктивно использовали существующие и новые системы

С точки зрения Школы ИT-менеджмента АНХ сфера ответственности современного CIO выглядит несколько иначе:

Стратегический уровень	Разработка стратегии развития ИT-системы компании, реализация подсистемы стратегического управления; разработка архитектуры корпоративной ИС, R&D - мониторинг, поиск, выявление новых технологий для развития системы автоматизации бизнеса компании в целом; разработка корпоративной политики закупок ПО и вычислительной техники
Оперативный уровень	Поддержка планирования и контроля (подсистема оперативного управления); разработка структуры и поддержка ведения внутренних баз данных, баз знаний; создание и поддержка системы корпоративного документооборота; поддержка и автоматизация бизнес-процессов работы компании; создание и поддержка корпоративной телекоммуникационной системы (Интернет, интранет, электронная почта, телефония); создание и поддержка системы принятия решений (СППР); оперативное управление информационными системами.
Функциональный уровень	Создание и поддержка ИT-систем для решения отдельных функциональных задач: · автоматизация основных видов деятельности; · информационные задачи финансового менеджмента и автоматизация бухгалтерии; · информационные задачи управления кадровыми ресурсами; · взаимодействие с клиентами; · поддержка систем безопасности доступа и хранения информации
Административный уровень	Установка корпоративных стандартов обмена данными; разработка лицензионной политики компании; планирование и исполнение бюджета, связанного с развитием информационных технологий
Развитие персонала	Развитие человеческих ресурсов в подразделениях, занимающихся задачами информационного характера; обучение сотрудников работе с информационными системами

Столь широкий круг ответственности повышает статус CIO в иерархии управления корпорации. В западном бизнесе (и даже в правительственных учреждениях) CIO все чаще перемещается на четвертую-пятую позицию служебной иерархии, занимая обычно место после CEO (генеральный директор), COO (директор по текущим операциям) и CFO (финансовый директор).

Появление такого человека с полномочиями топ-менеджера, специалиста по организации информационных структур и потоков (а также "автоматизатора" бизнес-процессов), позволяет компании более эффективно, в том числе новыми способами, решать следующие задачи:

· вести непрерывный анализ эффективности работы компании и отдельных подразделений;

· проводить реструктуризацию бизнеса;

· организовывать эффективное управление инвестициями;

· оптимально управлять затратами и рисками;

· сокращать время прохождения управленческих сигналов в системе;

· инициировать переход на проектную организацию работ в компании;

· инициировать построение системы стратегического управления;

· создавать адекватное представление обо всех сторонах деятельности компании во внешней среде.

Возникает справедливый вопрос: кто может занять эту уникальную позицию, совмещающую в себе две ранее не совмещавшиеся компетенции: топ-менеджера и ИТ-специалиста? Практика российских компаний показывает, что сейчас в большинстве компаний при назначении на позицию CIO либо выбирается один из топ-менеджеров компании, разбирающийся в ИТ, либо на эту позицию продвигается руководитель ИТ-отдела.

Следует отметить, что привлечение сотрудника извне представляется нереальным ввиду отсутствия в России сформированного класса CIO. Следовательно, в любом случае перед сотрудником, исполняющим обязанности CIO, встает необходимость освоить соответствующие недостающие компетенции. В первом из названных вариантов топ-менеджер дополняет свое понимание бизнеса компании стратегиями использования ИТ, во втором -- руководитель ИТ-подразделения вникает в суть бизнеса компании, решая вопросы оптимизации бизнес-процессов и получения прибыли, приобретая в итоге компетенции топ-менеджера компании.



Заключение

Стоит особенно акцентировать внимание на том, что новая роль CIO в компании возможна только тогда, если лично генеральный директор твердо убежден в том, что ИТ превращаются в ценный стратегический инструмент для повышения эффективности бизнеса и получения прибыли всей компании, что внедрение КИС -- не дань моде, а целенаправленный процесс перестройки и оптимизации всех процессов в компании, конечная цель которого -- построение эффективной компании.

Глава компании принимает все стратегические решения в компании и несет всю ответственность за результаты, он больше всех заинтересован в построении эффективной компании, поэтому он выступает как основной заказчик при внедрении КИС. Реализация же выбранной стратегии при этом полностью ложится на CIO.



MRP - системы

С проблемой планирования деятельности предприятия разработчики информационных систем столкнулись еще в 1960-е гг. Тогда была разработана методология планирования потребностей в материалах MRP (Material Requirements Planning). Реализация системы, работающей по этой методологии представляет собой компьютерную программу, позволяющую оптимально регулировать поставки материалов комплектующих, контролируя запасы на складе и саму технологию производства. Основною целью, которую преследовали разработчики, являлась минимизация издержек, появляющихся на производстве. До появления MRP систем для учета и отслеживания запасов применялись карточки складского учета, в которых указывалось поступление материалов на склад, их отпуск со склада, а также их остаток. Как правило, информация с карточек дублировалась в книгах учета движения материалов. Скорость реагирования такой системы была крайне невысокой и, в силу специфики регистрации информации, приводила к значительному количеству ошибок и неточностей.

Важную роль в системах MRP играет спецификация изделия, представляющая собой перечень сырья, материалов и комплектующих, необходимых для производства конечного изделия, с указанием нормативов по их использованию, а также иерархическое описание структуры конечного изделия.

На основе плана производства, спецификации изделия и учета технологических особенностей производства осуществляется расчет потребностей в материалах. Потом составляется план закупок и производства. Что очень важно, в систему вводятся фиксированные сроки исполнения. Общая функциональная схема MRP системы показана на рис.1

Рис.1. Общая функциональная схема MRP системы.

Методы планирования MRP стали учитывать информацию о составе изделия, состоянии складов и незавершенного производства, а также заказов и планов-графиков производства.

Информационной системой класса MRP заказы упорядочиваются, например, по приоритетам или по срокам отгрузки; формируется объемный план-график производства который обычно создается по группам продукции и может быть использован для планирования загрузки производственных мощностей; для каждого изделия, попавшего в план-график производства, состав изделия “детализируются” до уровня заготовок, полуфабрикатов, узлов и комплектующих изделий; в соответствии с планом-графиком производства определяется график выпуска узлов и полуфабрикатов, а также оценивается потребность в материалах и комплектующих изделиях, и назначаются сроки их поставки в производственные подразделения.

Алгоритм MRP не только выдает заказы на пополнение запасов, но и позволяет корректировать производственные задания с учетом изменяющейся потребности в готовых изделиях. Следует отметить, что методы MRP применимы не на каждом типе производстве.

Пример:

Методы MRP получили распространение в США и практически не применялись в Японии. Дело в том, что японские методы управления в машиностроении в основном были ориентированы на массовое производство, а американские -- на мелкосерийное. В условиях мелкосерийного производства может меняться номенклатура и структура заказов. Изменение потребностей в готовой продукции ведет к изменению потребностей в комплектующих изделиях, сырье и материалах. В массовом производстве можно достаточно эффективно использовать более простые, объемные методы учета и планирования.

Успешный рост Интернет-экономики открывает для традиционных компаний новые возможности взаимодействия между собой и с конечными пользователями. Однако развертывание электронно-коммерческих проектов не может не затронуть офлайновой стороны бизнеса. Помимо организации Web-присутствия и устройства фронт-офиса, необходимо упорядочить внутренние бизнес-процессы компании, создать надежный бэк-офис:

· оптимизировать работу подразделений компании, прописать до мелочей функции каждого подразделения, логично организовать взаимодействие;

· откорректировать внутренние бизнес-процессы так, чтобы они вписывались в электронную коммерцию;

· увязать внутреннюю систему планирования с электронно-коммерческими системами сбыта и снабжения.

И здесь на помощь приходят системы планирования корпоративных ресурсов (ERP-системы). Различные поколения этих систем возникали как ответ на извечно актуальную потребность достижения конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности внутренних бизнес-процессов.

Наша первая публикация касается первого поколения корпоративных информационных систем - систем MRP (Material Requirements Planning, планирование потребностей в материалах). Мы планируем в скором времени поместить в данном разделе обзоры более поздних версий корпоративных информационных систем, а также осветить направления их дальнейшей эволюции, связанные с развитием Интернет и электронной коммерции.

Методология MRP

MRP-системы - это компьютерные информационные системы поддержки оперативного планирования на предприятии. Внутренние алгоритмы этих систем реализуют методологию Material Requirements Planning (MRP), которая, как следует из названия, связана с управлением товарно-материальными запасами. Она направлена на достижение следующих целей:

· минимизировать запасы сырья и готовой продукции на складах;

· оптимизировать поступление материалов и комплектующих в производство и исключить простои оборудования из-за не прибывших вовремя материалов и комплектующих.

В соответствии с этим закупки материалов и комплектующих всего отрезка планирования распределяются по плановым периодам (например, дням), причем объем и время закупок рассчитывают так, чтобы в каждый плановый период на предприятие поступало именно столько материалов и комплектующих, сколько требуется производству в этом плановом периоде.
Таким образом, MRP-системы согласовывают действия сбытовых, снабженческих, складских и производственных структур предприятия:

С точки зрения архитектуры, MRP-системы должны включать в себя функциональный блок и внутреннюю базу данных, а также поддерживать одновременную работу многих пользователей.

Алгоритм работы MRP-систем

Информация на входе и выходе

Теперь о внутреннем алгоритме работы MRP-систем. Для простоты речь ниже будет идти о дискретном производстве.

Как и всякая компьютерная программа, MRP-система обменивается с окружающей средой входной и выходной информацией:

MRP-системы используют следующие входные данные.

· Основной производственный план-график (объемно-календарный план, Master Production Schedule) - документ, в котором расписано, сколько единиц конечного изделия будет производиться в каждый плановый период отрезка планирования.

· Данные о состоянии запасов (книга учета запасов, Inventory Status File) - документ, максимально полно раскрывающий информацию о каждой учетной единице сырья, материалов, комплектующих, конечных изделий, включающую:

o общее описание - идентифицирующий код, характеристика, размер, вес ипр.;

o данные о запасах: единица запаса, расположение, размер запаса, статус (например, находится на руках, на складе, в текущих заказах), оптимальный запас, страховой запас и пр.;

o данные по закупкам и продажам: единица закупки/продажи, основные поставщики/покупатели, цена, время доставки, реквизиты поставщиков/покупателей, дополнительная информация (например, возможные задержки поставок);

o данные по производству (например, время производства и стандартная партия) и производственным заказам на закупку.

· Состав изделия (Bill of Materials File) - документ, содержащий:

o перечень сырья, материалов и комплектующих (с указанием их количества), необходимых для производства конечного изделия;

o иерархическое описание структуры конечного изделия.

С технической точки зрения указанные входные данные представляются в виде таблиц внутренней базы данных MRP-системы. MRP-методология предъявляет повышенные требования к входной информации, поэтому данные указанных таблиц должны своевременно обновляться в случае каких-либо изменений.

Результатами работы MRP-системы являются следующие документы.

· График заказов на закупку/производство материалов и комплектующих (Planned Order Schedule) - документ, расписывающий, какое количество сырья, материалов, комплектующих должно быть заказано в каждый плановый период в течение срока планирования. Этот документ определяет внутрипроизводственный план сборки комплектующих и план внешних закупок.

· Изменения к графику заказов на закупку/производство материалов и комплектующих (Changes in planned orders) - документ, содержащий корректировки запланированных ранее заказов на закупку/производство комплектующих.

1. Составляется таблица общих потребностей в материалах и комплектующих. Последовательность ее создания такова.

o Древовидная структура состава изделия разворачивается в линейный список материалов и комплектующих (1а):

§ узловые элементы различных уровней сборки кодируются - корневому элементу присваивается код 0, элементам самого верхнего уровня сборки - код 1 и т.д. по уровням;

§ если некоторый элемент встречается на различных уровнях, ему присваивается код самого нижнего из этих уровней (и, таким образом, в линейном списке этот элемент встретится только один раз);

§ разузлование состава изделия происходит последовательно по уровням - сначала обрабатывается уровень 0, затем уровень 1, и т.д.

В приведенном ниже примере изделию A будет присвоен код 0, узлу C - код 1, узлам D и B - код 2. Узел B встречается на более высоком уровне сборки, но учитывается на нижнем уровне.

o Из книги учета запасов переносятся данные о материалах и комплектующих, необходимых для производства конечного изделия, и, в частности, данные о времени их поставки/производства (1б).

o Переносятся плановые показатели выпуска конечного изделия из основного план-графика производства (1в).

o По каждому материалу и узлу для каждого планового периода разворачиваются брутто-потребности; при этом используются данные состава изделия (количество каждого материала/узла, необходимое для производства конечного изделия или промежуточного узла) и информация о времени поставки/производства материалов и комплектующих.

В приведенном ниже примере брутто-потребность в элементе В во втором плановом периоде (она равна 400) получается так: потребность производства А в элементе В в третьем плановом периоде - 200 элементов (100·2), потребность производства С в элементе В в третьем плановом периоде - тоже 200 элементов. С учетом того, что время поставки/производства элемента В - один плановый период, заказ элемента В записывается во второй плановый период в количестве 400 единиц (200+200). Аналогично рассчитываются остальные ячейки таблицы.

2. Материалы, не используемые для производства конечного изделия, но присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование как отдельный пункт.

3. По каждому материалу на каждый плановый период считается нетто-потребность. При этом используются данные о состоянии запасов. Нетто-потребность считается по формуле:

нетто потребность = брутто-потребность - (текущие запасы + активные заказы - страховой запас)

О страховом запасе. В идеале MRP-система не должна создавать страховых запасов. Однако в реальности случаются непредвиденные и неустранимые срывы поставок материалов. Для поддержания процесса производства в подобных ситуациях создают страховой запас. Его размер определяется заранее компетентными лицами и зависит от конкретных условий производственного процесса.