Анализ планирования и развития карьеры работника организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через деловую карьеру. Деловая карьера - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении деловая карьера представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Деловая карьера -- поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

Главным объектом деловой карьеры является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называют основной состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. деловой карьера кадры

На результативность деятельности предприятия и организации, конечно, определяющее влияние оказывает экономический аспект в управлении персоналом. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в деловой карьере на учет интересов работника, повышение мотивирования труда, как условие более высокой его результативности. Хорошо составленная карьерограмма позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Судя по количеству публикаций и упоминаний, складывается впечатление, что деловая карьера является очень актуальной темой. Возрастание её роли вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий в связи с переходом к рынку. Сегодня острейшей проблемой остается разработка и реализация деловой карьеры, ориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей.

Целью данной курсовой работы является изучение деловой карьеры ООО «КОМ», выявление её недостатков и разработка рекомендаций по их ликвидации и совершенствованию деловой карьеры в целом.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить основные подходы к определению содержания деловой карьеры ООО «КОМ»;

2. Изучить этапы и условия разработки деловой карьеры ООО «КОМ»;

3. Исследовать существующую деловую карьеру на предприятии;

4. Предложить мероприятия по улучшению деловой карьеры на ООО «КОМ».

Предметом исследования являются теоретические и методические разработки деловой карьеры. Объектом изучения выступает ООО «КОМ».

При написании курсовой работы были применены такие социологические методы исследования как анкетирование, опрос, наблюдение и анализ документов.

1. Теоретические аспекты планирования и развития деловой карьеры персонала

1.1 Понятие и цели деловой карьеры персонала

Деловая карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

Среди основных видов деловой карьеры выделяют следующие:

- внутриорганизационная;

- межорганизационная;

- профессиональная - специализированная;

- профессиональная - неспециализированная;

- вертикальная именно с этим направлением связывают само понятие карьера, т. к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальная имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительная (скрытая) данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является наиболее привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное общение, отдельные важные поручения руководства;

- ступенчатая.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач:

- достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышение качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

В качестве основных целей деловой карьеры можно выделить следующие: получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы; занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их; иметь работу или должность, которая носит творческий характер; работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости; иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение; иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры - процесс постоянный.

1.2 Этапы деловой карьеры

На современном этапе, да и вообще во все времена, деловая карьера играла одну из главных ролей в жизни человека, именно благодаря ей человек мог сказать о себе успешен ли он, добился ли он максимальных результатов в своей трудовой жизни. Но карьера - это временное понятие, т.е. нельзя сказать, что за один день человек может достичь вершины карьеры (если конечно не случается особых чудес). Так получается, что достичь максимальных результатов в трудовой жизни он может только поэтапно. Поэтому в современном мире принято говорить об этапах деловой карьеры.

Современные специалисты в этой сфере, говоря о этапах деловой карьеры, подразумевают отдельные отрезки трудовой жизни человека на его трудовом попроще, причем зачастую случается так, что у человека его карьера не будет связана с одним предприятие (как скажем это было в советское время)Малуев П.А. Управление персоналом. - М.: Альфа-пресс, 2011. - 184 с. . В современном мире отношение к таким этапам трудовой жизни разное, для кого-то не важно где и как он построит свою карьеру (современной молодежи например хочется лишь получать хорошее вознаграждение за свой труд), для кого-то это превращается в главную цель жизни, когда уже неважно какими средствами можно будет этого достичь.

Можно сказать, что сам процесс развития деловой карьеры человека начинается с того момента, как он пришел в компанию. Сотрудник таким образом не только начинает презентовать себя, как перспективного работника, но и начинает понимать достаточно ли возможностей у компании, чтобы та могла развиваться. На этом первом этапе сотрудник определяет есть ли в фирме возможности для роста и развития, и если этого достаточно, то он работает и стремиться к росту в должности. Бывает ,что у многих первый этап на этом и заканчивается, кто-то осознает, что компания ему не подходит, кто-то хочет попробовать себя в другой сфере.

На последующем (втором этапе) происходит формирование собственного личного плана развития собственной карьеры, т.е. сотрудник начинает осознавать какие должности он может занять и какие усилия при этом он может приложить. Деловая карьера в компании осуществляется не только «вверх», но можно сказать и о горизонтальном перемещении работника, например, из одного отдела в другой, из одного подразделения в другое.

На протяжении развития сотрудника в компании происходит процесс, при котором фирма понимает соответствует работник их требованиям или нельзя здесь забывать и о развитии карьеры работника ,что связано с различной профессиональной переподготовкой штата. Тренинги, специальные курсы, стажировки - все это будет способствовать развитию профессиональных навыков и качеств сотрудника, т.е. компания может воспитать именно такого работника, который будет соответствовать ее требованиям. При этом новые навыки и знания работник должен применять в своей работе, чтобы бы доказать эффективность вложенных в него денежных средств компании.

Также в современной управленческой науки принято рассматривать этапы деловой карьеры как отрезки жизни человека, т.е. определенный возраст сотрудника соответствует определенному этапу в его карьере Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.. В течении этих периодов в своей жизни человек достигает поставленных перед собой целей и задач.

Начнем с предварительного этапа, который охватывает обычно возраст, когда человек учится в школе, оканчивает университет и оканчивается в возрасте 25-28 лет. Обычно этот период характеризуется частыми сменами работы, что связано с тем, что выпускник ВУЗа зачастую не может найти применение полученным знаниям, ищет себя в той или иной сфере, формирует для себя образ «идеальной» для него работы.

Второй этап в деловой карьере человека называют этапом становления (25-30лет), когда идет процесс освоения выбранной профессии ,формируются профессиональные навыки. Этот этап характеризуется и появлением семьи, поэтому финансовый вопрос на этом этапе стоит как никогда остро.

Этап продвижения (30-45 лет) характеризуется самими процессом роста профессиональной квалификации работника, и именно на этом этапе и происходит само продвижение по карьерной лестнице. У работника на этом этапе уже богатый опыт, есть все необходимые навыки и умения. При этом сам работник уже «знает себе цену», стремиться продать свой опыт как можно выгоднее, он знает, что его навыки необходимы компании и это придает эму профессиональной уверенности.

Есть в деловой карьере и этап сохранения (45-60лет), это пик деловой карьеры человека. Работник продолжает совершенствоваться в профессиональном плане, сохраняет полученные навыки. При этом на этом этапе работник хочет уже учить, передает свои знания молодым сотрудникам.

Обычно деловая карьера завершается в возрасте от 60 до 70 лет. Это период выхода на пенсию, целью уже становится личное счастье, а не трудовая карьера. Можно сказать, что работник уже не задумывается о карьерном совершенствовании, скорее он хочет уже отдохнуть и увидеть мир (очень характерно для американской системы деловой карьеры).

В любом возрасте сотрудник сталкивается с процессом управления своей карьерой, когда он приобретает новые знания и умения, определяется со сферой работы и необходимым доходом Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, - 2010. - 315 с.. Успешный сотрудник на последнем этапе работы может с гордостью сказать, что он получил не только знания, что он не только принес пользу компанию, но и обучил молодых работников.

В молодом возрасте человек ждет карьерного роста, уже в зрелом возрасте он задумывается о руководящих постах Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: 2011. - 385 с.. При этом большинство не стремятся самостоятельно занят должность руководителя, а ждут назначения, что говорит об их пассивности. Именно поэтому на предприятии должна формироваться собственная программа управления карьерой, которая бы позволила сотруднику самостоятельно предпринимать необходимые шаги для развития профессиональных навыков. К тому же само государство должно более внимательно относиться к таким программам, ведь развитие страны напрямую зависит от профессиональных навыков ее граждан.

В следующей главе мы рассмотрим развитие системы кадров и саму кадровую политику новгородского предприятия ООО «Ком», которое уже несколько лет позиционирует себя как успешно развивающееся предприятие с грамотным отношением к своим сотрудникам и проведением современной кадровой политикой. О том насколько она эффективна будет рассмотрено в третьей главе работы, где и будут определены необходимые мероприятия по ее совершенствованию.

2.Организационно-экономическая характеристика организации

2.1 Общие сведения об организации

В данной курсовой работе рассматривается кадровая политика новгородской компании Общество с ограниченной ответственностью «КОМ» Великий Новгород. Предприятие было основано в 1994 году.

ООО «КОМ» имеет два основных направления деятельности:

I. Техническое обслуживание, ремонт, восстановление, модернизация, антикоррозийная защита промышленного оборудования и строительных конструкций предприятий.

II. Строительство. ООО «КОМ» предлагает своим заказчикам полный спектр услуг в области нового cтроительства, капитального ремонта, реконструкции и реставрации промышленных, жилых, административных зданий, сооружений и конструкций.

Деятельность предприятия осуществляется на основании:

- Лицензии Государственного комитета Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу в соответствии с государственным стандартом.

-Лицензии ГОСАТОМНАДЗОРА России № СЕ-03-101-1524 «Эксплуатация блоков атомных станций в части выполнения работ и предоставления услуг эксплуатирующей организации»

Фирма «КОМ» является юридическим лицом, имеющим организационно-правовую форму - Общество с ограниченной ответственностью, код 65 в соответствии с Общероссийским классификатором организационно-правовых форм (ОКОПФ) ОК-028-99.

Участниками ООО «КОМ» являются два физических лица, имеющие равные доли в уставном капитале. Высшим органом управления является общее собрание его участников. Единоличный исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство деятельностью ООО «КОМ» и подотчетный общему собранию его участников - Генеральный директор избранный из числа участников общества.

В компетенции общего собрания участников общества, находится решение таких вопросов, как: изменение общего устава общества; утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов; решение о реорганизации или ликвидации общества.

Исполнительный орган общества - генеральный директор. Он осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия. В подчинение генерального директора находятся: технический директор, главный инженер, главный бухгалтер, отдел контроля качества и планово-экономический отдел (Приложение А).

Рассматривая структуру управления ООО «КОМ», можно выделить четыре уровня управления организацией. На первом уровне управления находится Генеральный Директор, который является Председателем Совета директоров. На втором уровне находятся руководители служб, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору. Непосредственно директорам служб подчиняются начальники отделов, так например, директору по маркетингу начальник отдела заказов и начальник технического центра маркетинга. И непосредственно начальникам отделов подчиняются другие служащие организации. Так, начальнику отдела заказов подчиняется два менеджера по маркетингу и три менеджера по заказам. Графическая модель организационно-управленческой структуры ООО «КОМ», сложившаяся на настоящий момент представлена в приложении А.

Данная структура определяет сложившуюся в фирме систему взаимоотношений между должностями, порядок координации их действий, задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Как видно из схемы организационная структура фирмы является централизованной и многоуровневой вертикальной, линейно-функциональной.

Данная структура имеет преимущество - возможность осуществлять более тесный контроль за деятельностью подразделений, но увеличивает вероятность искажения информации и время ее получения, для решения даже простого вопроса требуется значительное время.

В компетенции общего собрания участников общества, находится решение таких вопросов, как: изменение общего устава общества; утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов; решение о реорганизации или ликвидации общества.

Исполнительный орган общества - генеральный директор. Он осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия. В подчинение генерального директора находятся: технический директор, главный инженер, главный бухгалтер, отдел контроля качества и планово-экономический отдел (Приложение А).

В ведении технического директора находятся следующие подразделения:

- отдел автоматизированной системы управления (информационная поддержка управления; приобретение, ремонт вычислительной техники; программное обеспечение; приобретение расходных материалов);

- служба обеспечения качества (контроль за качеством, проверка и ремонт средств измерения, испытания и химический анализ);

- технический центр;

- инженерный центр по эксплуатации (обеспечение производства инструментов и ремонтных работ)

В ведении главного инженера и технического директора находятся:

- отдел материально-технического снабжения (контроль и обеспечение сырьем и материалами; учет незавершенной и готовой продукции);

Отделу по управлению персоналом подчиняются:

- отдел кадров (учет и контроль личных дел персонала, фиксирование приема на работу, учет занимаемых должностей, фиксирование перехода на другую работу и увольнение, контроль за соблюдением действующего законодательства, организация мероприятий направленных на повышение квалификации работников, а также периодических аттестаций на соответствие квалификации и занимаемой должности);

- канцелярия (регистрация входящей и исходящей информации, оформление документов);

- административно-хозяйственный отдел;

Планово-экономический отдел контролирует:

- отдел финансов, планирование и экономического анализа (планирование и управление финансовыми потоками, разработка бизнес-плана, контроль за выполнением текущих планов).

Бухгалтерия занимается подготовкой и ведением бухгалтерского учета и отчетности.

Рассматривая структуру управления ООО «КОМ», можно выделить четыре уровня управления организацией. На первом уровне управления находится Генеральный Директор, который является Председателем Совета директоров. На втором уровне находятся руководители служб, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору. Непосредственно директорам служб подчиняются начальники отделов, так например, директору по маркетингу начальник отдела заказов и начальник технического центра маркетинга. И непосредственно начальникам отделов подчиняются другие служащие организации. Так, начальнику отдела заказов подчиняется два менеджера по маркетингу и три менеджера по заказам.

Координация деятельности на ООО «КОМ» осуществляется посредством прямого контроля, осуществляемого как непосредственными руководителями подразделений и специальными функциональными службами (служба качества, отделом финансов, планирование и экономического анализа), так и высшим уровнем управления.

Для координации деятельности на ООО «КОМ» разработаны специальные должностные инструкции, в которых определены требования к работнику, его функции, положение в оргструктуре, отношение с другими сотрудниками, ответственность и права. Также в организации разработаны правила внутреннего распорядка. Все это стандартизирует трудовой процесс, облегчает механизм координации деятельности.

2.2 Результаты деятельности организации

Возможность решать проблемы с ремонтом оборудования качественно, в кратчайшие сроки и без остановки производства, надежность применяемых материалов и технологии, высокий профессионализм специалистов, отличная техническая оснащенность позволили предприятию найти спрос на свои услуги во многих отраслях промышленности.

На настоящий момент постоянными заказчиками ООО «КОМ» являются Нововоронежская АЭС (Воронежская область), Балаковская АЭС (г. Балаково), ОАО «Таганрогский металлургический комбинат» (г. Таганрог), НАК «Азот» (г. Новомосковск Тульская область), ОАО «Щекинский АЗОТ» (Тульская область), ОАО «Акрон» (Великий Новгород) и многие другие по всей России.

За эффективную работу в сфере промышленного производства, внедрение новых технологий ООО "КОМ" удостоено: Диплома I степени в номинации "Лучшее малое предприятие области 1997г." на областном объединенном конкурсе г. Новгород; диплома победителя в номинации "Бизнес - стабильность" на городском конкурсе «Предприниматель года» Великий Новгород 2002 год; диплома победителя конкурса по Новгородской области в номинации «Лучшее малое предприятие в сфере промышленного производства и строительства» (национальная премия в области предпринимательской деятельности «Золотой Меркурий») в 2004 и 2006 годах.

Основные показатели деятельности представлены в таблице 1 (приложение Б,В, С,Е)

Таблица 1Основные показатели деятельности ООО»» за 2010-2012гг, тыс руб.

Показатели	Ед. изм.	2010год	2011год	2012 год	Абсол. Отклонение	Темп роста
					2011- 2010 гг.	2012-2011гг.	К 2010 г., %	К 2011 г., %
Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг	тыс. руб.	6 324,5	7 409,2	6 879,7	+1 084,7	-529,5	117	93
Прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услуг	Тыс .руб.	543,4	509,6	392,8	-33,8	-116,8	94	77
Прибыль (убыток) до налогообложения	Тыс. руб.	174,3	-82,3	-13,1	-256,6	69,2	-47	16
Чистая прибыль (убыток)	Тыс. руб.	-34,6	-183,4	-94,5	-148,8	88,9	530	52

Темп роста к 2010 году составил 96%. Выручка от продаж по предприятию за 2011 год составила 7 409 тыс. руб. В сравнении с 2010 годом выручка увеличилась на 1 084 тыс. руб. (17%), однако в 2011 г. выручка от продаж уменьшилась на 529,5 тыс.руб. Прибыль от продаж с каждым годом уменьшалась, если в 2011 г. она уменьшилась на 33,8 тыс.руб., то в 2012 г. - на 116,8 тыс.руб. За 2007 год была получена прибыль до налогообложения в размере 174,3 тыс. руб. За последние два года наблюдался убыток до налогообложения : в 2011 г. он составил 82,3 тыс.руб., в 2012 г. он уменьшился до 13,1 тыс.руб. Чистый убыток за 2011 год составил 183,4 тыс. руб., что на 148,9 тыс.руб. больше убытка, полученного в 2010 году., но в 2012 г. чистый убыток сократился на 88,9 тыс.руб. и составил -94,5 тыс.руб.

Результаты расчетов коэффициентов ликвидности и платежеспособности представлены в таблице 2

Таблица 2 Динамика коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО «КОМ» 2010-2012 гг

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения, (+, -)
				2011-2010	2012-2010
1	2	3	4	5	6
Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л)	0,0004	0,0001	0,0022	-0,0003	0,0021
Коэффициент общей ликвидности (Ко.л.)	0,4453	0,4778	0,3335	0,0325	-0,1443
Коэффициент срочной ликвидности (Кс.л.)	0,222	0,3042	0,0911	0,0822	-0,2131
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (Кл.м.с)	0,2364	0,1669	0,2121	-0,0695	0,0452

Из таблицы видно, что в течение периода исследования (2010-2012 гг.) Значения коэффициентов ликвидности значительно ниже рекомендованных значений . Также отмечено, что коэффициент абсолютной ликвидности в 2011 году снизился на 0,0003 пункта по сравнению с 2010 , но в 2012 году это соотношение увеличилось на 0,0021 пунктов , в связи с увеличением денежных потоков. Это говорит о том , что компания может охватить большую часть своих обязательств . Но в целом, компания не в состоянии платить по обязательствам времени , так как значения коэффициентов значительно уступает пределах нормы. Коэффициент общей ликвидности в 2011 году увеличился на 0,0325 пунктов, но в 2012 году он снизился на 0,1443 пунктов , что связано с уменьшением оборотных активов , которая могла бы охватывать текущие обязательства . Низкий коэффициент общей ликвидности предполагает иррациональное вкладывают свои деньги , и теперь они используются неэффективно . Низкая стоимость срочных показателей ликвидности предлагая необходимость систематической работы с должниками , чтобы обеспечить быстрый сбор дебиторской задолженности. В 2012 году этот показатель снизился на 0,2131 пункта. Коэффициент ликвидности в мобилизации средств в 2012 году составил 0,2 , т.е. он увеличился на 0,0452 по сравнению с 2011 . Но это не входит в рекомендуемый интервал , указывая, что большие запасы и краткосрочные обязательства .

3.Анализ планирования и развития карьеры работника организации

3.1 Характеристика кадровой работы в организации

Персонал предприятия - это весь личный состав, работающий по найму, постоянных и временных, квалификационных и не квалификационных работников. Персонал представляет собой сложно социально-экономическую категорию.

Эффективность производства зависит в наибольшей степени от наличия, состава, уровня квалификации и эффективности использования персонала.

Структура и численность работников зависят от организационно-правового статуса предприятия, форм собственности и степени участия работников в хозяйственной деятельности.

Следующим этапом характеристики предприятия является анализ персонала , который нужно начать с динамики среднесписочной численность персонала в таблице 3. В ООО "КОМ" сформировался коллектив профессионалов, знаний и умений которых хватит для решения любых поставленных задач.

Таблица 3 Структура кадров предприятия ООО «КОМ по категориям

Категории персонала	2010г.	2011г.	2012г.	Откло нение (+, -)	Отношение 2012г. к 2010г. в %
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %
Всего работников	1448	100	1561	100	1670	100	222	115,33
Руководители	98	6,77	112	7,17	120	7,19	22	122,45
Специалисты	344	23,76	376	24,09	412	24,67	68	119,77
Служащие	99	6,84	140	8,97	162	9,7	63	163,64
Рабочие	907	62,64	933	59,77	976	58,44	72	107,61

Как видно из таблицы, большая часть работников персонала занимают 62, 64% в 2010 году, в последующие годы их доля снижается, и в 2012 году 58,44%. Это объясняется спецификой производства, основной деятельностью которых ремонт. Доля в компании в 2010 г. составил 6,77% в 2011 году, снизился до 7,17%, а в 2012 стал 7,19%.Причина этого изменения может быть обучение. Профессиональный течение 3 лет имеет тенденцию к увеличению, так в 2010 году это было 23.76% в 2011 году, 24,09%, а в 2012 году, 24,67%.

Динамика численности работников также имеет тенденцию к увеличению. В 2010 году их доля составляет 6,84%, в 2011 году этот показатель увеличился на 2,13%, в то время как в 2012 году он составил 9,7%. Просто в соответствии с таблицей, что один из представителей руководящих работников и счетов для 9 на специалиста имеет 3-х человек (в отчетном году). Схематично, структуру кадра показан на рисунке 1

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис 1. Структура кадров предприятия ООО «КОМ» по категориям

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.

Для этого проведем анализ движения и постоянства кадров.

Таблица 4 Движение и постоянства кадров ООО «КОМ»

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение (+, - )	Отношение 2012г. К 2010г., %
Списочный состав работников на начало года, чел.	1448	2561	1670	222	115,33
Принято работников, чел.	256	238	242	-14	94,5
Выбыло работников, чел.	143	129	151	8	105,6
В том числе:
По собственному желанию	98	79	84	-14	85,7
За нарушение трудовой дисциплины	9	11	6	-3	66,6
По соглашению сторон	20	25	28	8	140
Прочее	16	14	33	17	206,2
Списочный состав работников на конец года, чел.	1561	1670	1448	-113	92,7
Количество работников проработавших весь год, чел.	1305	1432	1206	-99	92,4
Среднесписочная численность работников, чел.	1526	1642	1421	-105	93,1
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,14	0,17	-	1
Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,08	0,11	-0,02	122,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,05	0,06	-0,01	120
Коэффициент постоянства состава	0,86	0,87	0,85	0,01	98,8
Коэффициент замещения	0,07	0,07	0,06	-0,01	85,7
Коэффициент общего оборота	0,26	0,22	0,28	0,02	107,7

Анализ движения персонала на предприятии : Кадровая компания в результате систематического приема и увольнения всех изменения времени . Эти изменения называются труд и торговля людьми являются наиболее распространенным показателем ее динамики .

Рассмотрим изменение количества занятых работников на предприятии. Этот коэффициент является непрерывным . В 2010 году он был 256 сотрудника в 2011 году уменьшилось количество принятого на 18 человек , но в 2012 году этот показатель снизился до 14, и сделал 242пользователей . Рост составил 94,5% .

Далее проанализировать количество уволенных работников , она имеет тенденцию к снижению. В 2010 году уволен сотрудник был 143 в 2011 году , число уволенных сократилось на 14 человек , а в 2012 этот показатель увеличился до 14, и 151 человек . Это число уволенных работников с ограниченными каждый год, говорит хорошие условия труда и достойную заработную плату на предприятии.

Теперь , со всеми из приведенных выше данных , можно анализировать данные, полученные коэффициенты :

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис 3. Динамика изменения коэффициентов движения трудовых ресурсов

Оборот соотношение по приёму в 2010 - 2011 в отчетном году снизилась на 1% и составил 0,17 . Темпы роста более 3 лет является 100% . Коэффициент выбытия кадров в период имеет тенденцию к снижению . В базовом году это было 0,09 в следующем году снизился до 0,08 , а в отчетном году было 0,11 . Коэффициент прием для более 3 лет коэффициент выхода на пенсию. Эта положительная тенденция может объясняться удовлетворенности работников их рабочие места, заработную плату или социальной защиты.

Постоянный коэффициент кадров колеблиться из года в год . В 2010 году этот показатель составлял 0,86 , и 0,87 в 2012 году- 0,85. Темп роста составил 98,8 %

Коэффициент замещения имеет тенденцию к уменьшению . В 2010 году этот показатель составлял 0,07 , и 0,06 в 2012 году. Темп роста составил 85,7 %

В заключение , дать оценку скорости оборота . В 2010 году этот показатель составлял 0,06 в 2011 году увеличился на 16,6% , а в 2012 упал на 17,7 % по сравнению с предыдущим годом . Рост составил 107,7 %.

Кадровая политика направлена ??на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий . Важно центре внимания политики занятости выступает деятельности по найму . Цель отбора персонала - сформировать сплоченную команду профессионалов , чтобы обеспечить рабочие организации , чтобы выбрать один из предложенных кандидатов именно те сотрудники, которые наилучшим образом отвечают требованиям занимаемой должности или на рабочем месте .

В ООО « КОМ» есть определенная методика персонала планирования. Если есть необходимость для персонала , руководитель на основании запросов соответствующих ведомств ООО " КОМ " и анализ численности персонала , начальник отдела дает задание подготовить штатное анонс произошел вакансия . Это заявление направляется в печатных СМИ ( чаще всего , эта газета «Дело» , «Волхов» ) . Если вам нужен квалифицированный вербовку , Специалист кадрового отдела обрабатывает соответствующий запрос в частных агентств занятости .

Используется в ООО «КОМ» и неформальные источники набора кадров - найти кандидатов среди друзей и родственников тех, кто работает в организации. Таким образом, мы можем сказать, что организация работает в политику открытого персонала .

Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 2.6.

Таблица 5 Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ООО «КОМ»

№	Внешние источники	Внутренние источники
1	СМИ: объявления в газетах	Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых
2	Обращение к агентству занятости	Собственная база данных
3	ВУЗы

Таким образом, в ООО «КОМ» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации).

Информация об отборе персонала в период за 2010-2012 гг. приведена в таблице 6.

Таблица 6 Информация об отборе кандидатов в ООО «КОМ» за 2010-2012 гг.

Источники	Годы
	2010	2011	2012
	Кол-во обративш.	Кол-во отобр.,	Кол-во обративш.,	Кол-во отобр.,	Кол-во обративш.,	Кол-во отобр.,
Внутренний источник	29	24	41	43	43	48
Внешний источник	27	20	38	29	44	31
Итого:	56	44	79	72	87	79

Таким образом, данные в таблице 6 показывает, что в ООО «кОМ» доминируют внутренние источники набора, внешние источники используются в меньшей степени, вполне вероятно, в связи с отношением затрат на подборе персонала из внешних источников.

Анализ документов показал, что подбор персонала, ООО «КОМ» проводится на основе организационных документов, указанных в таблице 7.

Таблица 7 Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ООО «КОМ»

Название документа	Содержание документа
1. Должностная инструкция претендента на должность	В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности
2. Анкета соискателя	Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность
3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность	Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью

Как следует из таблицы 7, в ООО «КОМ» отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.

3.2 Подготовка и повышение квалификации работников организации

В рамках написания курсового проекта среди сотрудников ООО "КОМ" было экспериментальное исследование , целью которого было определить степень профессионализма и мотивации в организации. Сроки исследования - с 01.10 . 2013 по 01.11 . 2013 года. Методы исследования были вопросник , а также семантический дифференциал Яковлева Е.Л. Имидж и социальные роли// Политический маркетинг, №7(76), 2009. - С.9-14 .

В исследовании использовался метод случайной выборки, отличительной чертой которого является то, что все представители целевой аудитории имеют равные шансы быть избранными для проведения исследования. Объём выборочной совокупности составил 100 человек. Согласно мнению Дж. Гэллапа при таком количестве респондентов полученные данные имеют характер приближенной надёжности, а ошибка выборки не превысит 10% Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. -- СПб.: Питер, 2006. -- 464 с: ил. -- (Серия «Деловой бестселлер»).. Этот показатель является приемлемым, поскольку исследование, проводимое нами, не является маркетинговым.

В ходе исследования было предложено ответить на вопросы анкеты . Результаты опроса таковы:

Вопросы о возможностях карьеры , мотивация к развитию ответы компетенций респондентов распределились следующим образом : 44 % указали, что поле вступления в "КOM ", возможность карьерного роста не будет реализован . 18 %, 9% , 4,3 % выше уровня профессиональной иерархии , занимали более высокое положение , улучшили свои навыки, профессиональный уровень (рис. 4) .

Возможность карьерного роста

Рисунок 4- Распределение респондентов по ответам

61% , которые в основном повышает свои профессиональные навыки, общаясь в ходе работы с более опытными коллегами (рисунок). 81% респондентов считают, что они работают в компании постоянно развиваются профессионально, и 36% сказали, что компания, есть все возможности для дальнейшего профессионального роста (рис. 5).

Следующая были причины стабильности персонала в компании с помощью вопроса, который держит работников в исследуемой компании.

Профессиональный рост

Рисунок 5 - Ответы респондентов на вопрос о профессиональном росте

Рисунок 6 - Ответы респондентов на вопрос о профессиональном росте

41 % считают компания ООО «КОМ» стабильным предприятием, 30% дорожат отношениями с коллегами, 25% считают свою работу интересной (Рисунок 7).

Что удерживает людей в компании

Рисунок 7 - Ответы респондентов на вопрос о стабильности в организации

И только 15% сказали, что они хотят остаться в компании, потому что есть реальная возможность для профессионального роста, а 8% заявили, что они рассматривают в будущем с собственной карьере компании 'с в качестве причины для продолжения.

Таким образом, можно сделать вывод, что система подготовки и повышения квалификации в компании присутствует. Компания имеет традицию профессионального передачи знаний от более опытных к менее опытных коллег. Эта тенденция характеризуется необходимости осуществления внутреннего обучения организации при активном участии высококвалифицированных и опыта.

Рассмотрим динамику подготовки персонала в таблице 8

Таблица 8Динамика прохождения обучения персоналом в период 2010-2012гг.

Категория персонала	Количество программ за год	Темпы прироста цепные, %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	07/06	08/06
Руководители, в т.ч.	311	168	215	-46,0	28,0
внешнее обучение	151	93	64	-38,4	-31,2
Специалисты, в т.ч.	352	432	345	22,7	-20,1
внешнее обучение	115	130	90	13,0	-30,8
Рабочие, в т.ч.	613	449	499	-26,8	11,1
внешнее обучение	128	76	88	-40,6	15,8
Служащие, в т.ч.	0	3	0	-	-
внешнее обучение	0	2	0	-	-
Итого	1276	1052	1059	-17,6	0,7

Согласно таблице 8, можно отметить, что необходимость увеличить число программ подготовки специалистов.

Рассмотрим динамику затрат на повышение квалификации персонала с 2011 по 2012 г.г.

Таблица 9 Затраты на повышение квалификации персонала в компании

Показатель/Учебный центр	2011	2012
	Тыс руб.	Чел.	% от прибыли	Тысруб	Чел.	% от прибыли
Учебный цент	48	4	0,5	24	2	1,6
Учебный класс в г. Санкт-Петербурге	10	10	0,1	10	10	0,7
Специализированный учебный центр	32	1	0,3	18	2	1,2
ВУЗ	35	2	0,4	32	1	2,1
ИТОГО	125	17	1,3	84	15	5,6

Как видно из таблицы 9, доля затрат на повышение квалификации персонала в прибыли предприятия является значительной: в 2011 году-1,3%, в 2012 г. - 5,6%. Однако, увеличение доли затрат на обучение персонала связана с снижением прибыли в 2011 г. Затраты на обучение планируются в смете затрат в начале планового периода и относятся на управленческие и коммерческие расходы.

Оценка качества персонала является оценка уровня образования персонала фирмы.

Таблица 10Динамики качественного состава персонала ООО «КОМ»

Уровень образования	2010г.	2011г.	2012г.	отклонение (+, -)
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %
Всего работников	1448	100	1561	100	1670	100	222
Высшее	535	36,95	560	35,87	587	35,15	52
Среднеспециальное	403	27,83	451	28,89	504	30,18	101
Общее среднее	510	35,22	550	35,23	579	34,67	69

В любой компании , важно наличие работников с высшим образованием наибольшим числом работников " КOM " имеет высшее образование. На базовом году 535 человек (37%) , в 2011 году, 560 человек (36%) в 2012 году , 587 человек ( 35 %). течение рассматриваемого периода категории работников с высшим образованием имеет тенденцию к росту . отклонение 52 человек . Этот показатель связан с конкретными услуг, оказываемых в настоящее время требует глубоких знаний .

Кроме того, большинство работников являются сотрудники со средним образованием . В базовом году , и 510 человек (35%) , в 2011 году, 550 человек (35%) в 2012 году, 579 человек ( 34,6 %) . В течение рассматриваемого периода категории работников с общим средним образованием находится на подъеме . Отклонение было 69 . В основном здесь водители, рабочие и т.д. делают свою работу не требует диплом о высшем или профессионально-технического образования . В базовом году среднее образование имели 403 человек ( 27,8 %) в 2011 году, 451 человек ( 28,9 %) в 2012 году, 504 человек (30%) . Более 3 лет тенденция в сторону повышения .

Сотрудники ООО «КОМ» для образовательному цензу схематически показано на рисунке 8

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис 8. Распределение работников ОАО «КОМ» по образовательному цензу

3.3 Система кадровой подготовки как основное направление работы кадровых служб ООО «КОМ»

Чтобы обеспечить реализацию производственной стратегии на ближайшие годы, любому предприятию уже сейчас необходимо максимально увеличить долю молодых специалистов и рабочих. Иначе, когда опытные сотрудники начнут уходить на пенсию, переводить на освободившиеся вакансии будет просто некого. Поэтому необходимо разрабатывать специальные программы подбора и стажировок молодых специалистов.

Так можно привлекать привлекают исключительно выпускников с высшим и средним профессиональным образованием. Кроме этого, на предприятии нужно широко используется механизм временного трудоустройства студентов и учащихся для прохождения производственной практики.

Для того чтобы решить проблему привлечения специалистов и рабочих в необходимости предприятия разработать систему патронажа наставничества на предприятии.

Проект наставничество - это форма профессионального обучения и трудоустройства работников с целью получения и быстро осваивает профессию ( специальность ) , развитие профессиональной и творческой деятельности , адаптация на рабочем месте. Наставники учат молодых рабочих и специалистов эффективные методы работы , помочь им повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть профессией, знакомят с традициями коллектива. Срок подобной формы адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года.

Для этого необходимо разработать Положение о молодых специалистах и инженерах-стажерах. Наставничество должно осуществляться на основании договоров, соглашений, заключаемых между наставником и молодым специалистом. Права и обязанности наставников и молодых специалистов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, устанавливаются в вышеназванных документах, а также в коллективном договоре организации.

Последовательно должны внедряются механизмы конкурсного подбора персонала, в том числе молодых специалистов.

Например, конкурс призван продемонстрировать возможность карьерного продвижения для тех работников, кто уже «перерос» свою нынешнюю должность, стать для них своего рода кадровым «лифтом».

Методика конкурсного подбора персонала на занятие вакантной должности при организации конкурса в форме подбора как представлено на рисунке 9.



Рисунок 9 - Методика конкурсного подбора персонала при выборе «подбора» в качестве парадигмы конкурса

По итогам конкурса сотрудники, показавшие высокие результаты, включаются в кадровый резерв предприятия. После оценки их деятельности в реальных производственных условиях они получат предложение занять вышестоящую должность. На этом этапе непосредственно проводится сам подбор кандидатов. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах: интервью; публичное выступление; опрос работников организации, клиентов, партнеров

Новая схема - подбор руководителей «изнутри» с продвижением наверх самых способных, проверенных - более эффективна как с экономической, так и с организационной точки зрения. И, что тоже крайне важно, это существенно повышает трудовую мотивацию молодых работников, создает для них новые стимулы в деле профессионального совершенствования.

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам.

Безусловно, подготовка достойных преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате - повышения эффективности работы всего персонала.

3.4 Совершенствование работы по планированию и развитию карьеры работников организации

Одним из направлений кадровой работы в ООО «КОМ», ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, является планирование карьеры.

Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 11.

Таблица 11

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятие по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Отдел кадров	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация.

Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация - это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с начальника отдела и главного специалиста, замещаются по конкурсу.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Процесс развития карьеры проходит по следующим этапам (Приложение П)

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник - добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, профессиональный рост, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника . В плане должны быть указаны следующие сведения:

общие анкетные данные;

заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.

на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

сроки планируемого перемещения;

виды стимулирования;

наименование видов подготовки в СНФПО;

сроки подготовки в СНФПО;

планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;

предполагаемое направление обучения;

оценки, получаемые работником при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т.п.;