Кадровые технологии

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Содержание и характерные особенности кадровых технологий

2. Виды кадровых технологий

3. Применение кадровых технологий

Заключение

Литература

Введение

Государственное управление в России в период происходящей трансформации общественного строя находится в стадии становления, поиска и апробирования новых форм и методов. Этот чрезвычайно сложный и противоречивый процесс характеризуется практически полным отсутствием системности и последовательности в проведении государственной кадровой политики, что ощущается и в федеральных и в региональных органах государственной власти, от эффективной деятельности которых во многом зависит успех проводимых в России реформ.

Совершенно очевидно, что политические и иные реалии нашего времени невольно отражаются на судьбах многочисленного (по некоторым оценкам чрезмерно многочисленного) в кадровом отношении аппарата государственной службы. Голосование в Государственной Думе по Закону о бюджете на 2014 год убедительно показало, что кадровая политика в отношении государственных служащих просто отсутствует. Об этом, в частности, свидетельствует то, что никого не интересуют функции и структура аппарата, а только политические мотивы определяют, каким должно быть количество работников в Администрации Президента Российской Федерации, в том числе и в субъектах Федерации. Ничем иным, как сведением политических счетов, такие прецеденты назвать нельзя.

Постоянное выяснение отношений по данному вопросу в органах власти различного уровня прямо приводит к негативному общественному восприятию не только органов власти, но и людей, которые там работают. Конечно, нельзя отрицать, что и сами чиновники дают повод для такого к себе отношения. Заметим, вместе с тем, что исключительно негативное восприятие государственных служащих отнюдь не способствует повышению качества государственного управления.

Не способствует этому и уровень профессиональной подготовленности государственных служащих. На волне эйфории, связанной с началом демократических реформ в России, многим казалось, что для управления государством достаточно поменять управленческие кадры по политическому принципу и придать им ранг государственных служащих, как все станет на свои места. Новые управленцы, воодушевленные идеями перемен и занявшие государственные должности, поведут страну по новому пути. Но в России это уже было. Или мы не в силах забыть слова о “кухарке, управляющей государством”, несмотря на всю ее нынешнюю образованность? А чего стоят все разговоры и действия в отношении частых и многочисленных сокращений аппарата государственного управления, результатом которых, как правило, являлось не только некое временное “подвешенное” состояние работников в ожидании сокращения, но и очередное увеличение их количества? Причем, под такое сокращение попадают далеко не худшие кадры. Все это еще раз подчеркивает ту незначительную роль, которая отводится в России кадрам государственной службы.

Таким образом, налицо проявление глубокого кризиса становления государственной службы в современной России. По мнению экспертов, кризис больше всего и, прежде всего, с точки зрения общества, проявляется в таких раздражающих общественное сознание явлениях, как коррумпированность чиновников, их злоупотребления служебным положением, негативные проявления бюрократизма, отсутствие “прозрачности власти”. Очевидно и продолжающееся отдаление между населением и органами государственной и муниципальной власти. Кризис государственной службы, с точки зрения самих управленцев, выглядит как нестабильность аппарата управления, связанная с частой его реорганизацией и произволом в кадровой политике (работники подбираются “под команду”, прежде всего, на основе келейности, чинопоклонства, протекционизма, возврата “долгов” за помощь в победе на выборах и личной преданности). Кроме того, текучесть кадров, зачастую авторитарный стиль управления, стремление многих ответственных работников не столько продуктивно трудиться, сколько имитировать деятельность, в значительной степени способствуют усугублению кризиса.

Каковы же возможные решения обозначенной проблемы?

Как кажется, основой предлагаемых решений может быть глубокое переосмысление роли и места государственной службы в создающейся системе политических, экономических и социальных отношений в российском обществе. Государственная служба в России должна стать самостоятельным социальным институтом, в рамках которого могли бы достойно проявиться все необходимые для современной России преимущества цивилизованного управления государством. И в этом должны помочь современные кадровые технологии.

Глава 1. Содержание и характерные особенности кадровых технологий

С 2004 года в Российской Федерации функционирует Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАГС). РАГС, в соответствии с Указом Президента РФ,[1]призвана выполнять функции учебно-методического, научного и информационно-аналитического центра по проблемам государственной службы в Российской Федерации, а также управления системой переподготовки и повышения квалификации государственных служащих. В соответствии с распоряжением Президента Российской Федерации № 197-рп от 26 апреля 2005 года региональные кадровые центры, подведомственные РАГС, преобразованы в академии государственной службы с сохранением за ними статуса образовательных учреждений высшего профессионального образования. Их учредительство возложено на РАГС. Таким образом, была создана система профессиональной подготовки и переподготовки государственных служащих.

В соответствии с уставом РАГС набор слушателей осуществляется как на бюджетной (по направлениям органов государственного управления субъектов Федерации), так и на коммерческой основе. Такие же правила приема установлены и для региональных академий. Предусмотрена и научная подготовка кадров государственных служащих (очная и заочная аспирантуры, докторантура, соискательство). Если с заочными формами обучения в Академии (в том числе в аспирантуре и докторантуре), а вернее с последующим трудоустройством выпускников, проблем практически нет, то слушатели, аспиранты и докторанты очной формы обучения совершенно не защищены действующим законодательством. Парадокс заключается в том, что несмотря на официальное направление государственных служащих на учебу в РАГС, выдаваемое структурами государственной власти регионов, очная форма обучения, предусматривает увольнение работника в связи с поступлением в учебное заведение. Кроме того, в соответствии с Федеральным Законом РФ “О высшем и послевузовском профессиональном образовании” от 22 августа 2006 г. № 125-ФЗ, государственные служащие, поступившие в очную аспирантуру и докторантуру, переходят в разряд научных и научно-педагогических кадров в системе послевузовского профессионального образования. Вследствие этого государственный служащий (заметим, направленный в РАГС для обучения в аспирантуре и докторантуре органами государственной власти):

А) утрачивает статус государственного служащего;

B) теряет законодательно подтвержденную возможность вернуться к месту прежней работы;

C) лишается любых гарантий трудоустройства в органы государственного управления после защиты диссертации;

D) теряет непрерывный стаж государственной службы и льготы по оплате труда.

Попыткой исправить данную ситуацию можно считать Указ Президента РФ от 3 сентября 2007 г. № 982, который предусматривает включение в стаж государственной службы (п. 1) “времени обучения государственных служащих в учебных заведениях с отрывом от работы (службы) в связи с направлением соответствующим государственным органом для получения дополнительного и профессионального образования, повышения квалификации или переподготовки”. Но понятие “послевузовское профессиональное образование” и понятие “дополнительное профессиональное образование” в правовом порядке не рассматриваются как идентичные.[2]

Таким образом, правовая неурегулированность подготовки государственных служащих, в частности, очная ее форма, препятствует использованию знаний, умений и навыков выпускников РАГС в системе государственной службы. Парадокс заключается в том, что существует реальная ситуация, при которой направленные органами государственной власти на учебу государственные служащие оказываются не только невостребованными той структурой, которая их направила, но и никому не нужными в принципе. А ведь на их подготовку затрачиваются далеко не малые бюджетные средства.

Существует еще одна особенность государственной службы. Государственный служащий, как известно, может быть субъектом трудовых и государственно-управленческих отношений.[3] При этом первые касаются его работы в государственном органе, где он служит, а вторые -- государственно-управленческих функций за пределами коллектива того органа, где он служит. Так, например, государственные служащие (должностные лица) из числа администрации государственного учреждения (предприятия) наделены правом давать обязательные указания работнику в процессе его трудовой деятельности. И в этом смысле он находится в подчиненном положении. Однако здесь связь должностных лиц с работниками -- государственными служащими строится по линии организации и управления совместным трудом, в силу чего такие связи всегда выступают как внутриколлективные и носят характер производственного, а не административного управления. Такой характер связи предопределил их место в качестве элемента сложных трудовых отношений и принадлежность к предмету трудового права, а не административного.

Каковы же выходы из данной ситуации? Их, как минимум, два.

Первый, наиболее легкий, -- не использовать при подготовке государственных служащих очные формы обучения, в том числе аспирантуру и докторантуру. Но, не чревато ли избрание подобного пути разрушением РАГС и региональных академий, утратой ими функций высших учебных заведений и превращением в некие заурядные курсы переподготовки или повышения квалификации? Не разрушится ли существующая на достаточно высоком уровне научная база подготовки государственных служащих? Только при правильных, с точки зрения государственного управления, ответах на эти вопросы данный путь может быть использован.

Второй путь, более сложный и требующий при выборе политической воли. Суть его в том, что необходимо нормативно отрегулировать процесс подготовки государственных служащих, прежде всего, с точки зрения рационального использования затрачиваемых бюджетных средств. В связи с этим, следует возвратиться ко всем существующим многочисленным нормативным документам, регламентирующим подготовку государственных служащих и привести их в соответствие друг другу. Именно с этой целью должна быть принята государственная кадровая доктрина России, основанная на приоритетах федеральной и региональной кадровой политики в системе государственной службы. Многочисленные проекты этой доктрины затерялись в коридорах власти.[4] Принятие государственной кадровой доктрины способствовало бы и решению еще одной, очень значимой для дальнейшей судьбы России, проблемы -- проведению “чистых” выборов в органы государственной власти или хотя бы предотвращению негативных последствий для страны выборов с использованием “грязных” технологий. В конце концов, при цивилизованном управлении государством, не зависимо от того, какие технологии использовались во время выборов, стабилизирующим фактором на этом фоне является четко организованная система государственной службы. Именно поэтому она и необходима.

Глава 2. Виды кадровых технологий

Анализируя существующие в конкретных госорганизациях кадровые технологии, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровых технологий:[5]

А) пассивная;

B) реактивная;

C) превентивная;

D) активная.

Пассивная кадровая технология. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство госорганизации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированных служащих для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).[6]

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.[7]

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении структуры организации или законодательства. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающем скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для вновь создаваемых организаций.

Таблица 1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита персонала
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в деятельность организации, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится внутри организации, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в
	мотивации)	стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации

 

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах.

Все управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.

В современной концепции кадровой технологии сотрудники рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами.

Движение от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

- переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

- оказанием наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;

- профессионализацией сферы управления персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных просто фиксировать состояние кадров;

- ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой.

К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:

* обеспечение организации квалифицированными кадрами;

* создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

* совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

* повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

* предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;.

* формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

* совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

* участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:[8]

a) эффективность подбора и расстановки сотрудников;

b) справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

c) продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

d) быстрое и эффективное решение личных проблем.

Глава 3. Применение кадровых технологий

Государственное управление, существующее тысячелетия, не является стереотипной, инертной системой, имеющей аналоги, - оно постоянно претерпевает радикальные изменения и находится сегодня в стадии становления, апробирования его различных моделей. Суть рассматриваемой проблемы состоит в совершенствовании государственного управления на основе профессионализма и компетентности кадров, использования ими средств автоматизации управленческих процессов и внедрения усовершенствованного информационного обеспечения, что связано с переходом от рутинных примитивных социальных технологий к качественно новым информационным технологиям, играющим решающую роль в поддержке принятия решений.

Однако воспринимается она неадекватно, что обусловлено рядом противоречий, главным среди которых является противоречие между организацией государственного управления, его новыми задачами и во многом сохранившимися старыми подходами, технологиями, формами и методами управленческой деятельности. Это, в свою очередь, обусловливает особый интерес к социологическим оценкам рассматриваемого реального процесса. В итоге, центральной проблемой становятся, прежде всего, управленческие кадры, от степени способности, компетентности и профессионализма которых зависит эффективность государственного управления. Результативная работа с кадрами является одним из ключевых моментов современного этапа экономических реформ в России, а профессионализм государственных служащих - острейшей проблемой современности.

Одна из трудностей, с которой новое государство сталкивается, заключается в неподготовленности значительной части кадров к эффективной работе в новых условиях. Поэтому цели реализации экономических реформ во многом зависят от качества поиска, оценки, отбора, выдвижения и продвижения кадров, то есть от результативности и информационного обеспечения государственного управления.

Проведенное в регионе исследование[1] выявило следующую картину.

По мнению экспертов (73%), кризис прежде всего и больше всего проявляется в коррумпированности чиновников, злоупотреблении служебным положением, проявлении бюрократизма, а с точки зрения управленцев (69%) этот кризис выражается в нестабильности аппарата.

Руководители региональных кадровых служб (53%) видят одно из проявлений кризиса в сфере государственного управления в недостаточном профессионализме и деловитости современного кадрового корпуса.

Имеются весьма существенные резервы для сокращения и рационализации аппарата. Значительным проявлением кризиса являются также серьезные упущения в стиле и в самой кадровой работе.

Констатировано неудовлетворительное состояние информационного обеспечения. В число важнейших проблем респонденты (63,5%) включают внедрение мониторингового анализа и информационно аналитического сопровождения кадровых процессов.

Низкие требования к квалификации высшего административно-управленческого персонала регионального уровня (77%). Из рис. 1 явно видно, какие меры следует предпринять в целях улучшения работы органов управления.

Рис.1. Факторы улучшения работы органов регионального управления (в процентах)

Как показал анализ данных социологических исследований, рейтинг информационного обеспечения достаточно высок, чтобы сделать вывод о том, что качественно новые информационные технологии не только - основа совершенствования управления, способная разрешить его противоречия, но и призваны стать насущной потребностью кадров государственного управления.

Результаты анализа социологических исследований позволяют корректировать методологию создания и внедрения информационных технологий, гибко и оперативно совершенствовать методы и средства обработки информации при подготовке и принятии решений в зависимости от внешних и внутренних условий функционирования информационных систем. Данные проведенных исследований позволили сделать следующий вывод: придание республикам статуса суверенных в составе Российской Федерации потребовало изменения принципов регионального функционирования, социально-экономического взаимодействия государственных и муниципальных органов власти, уровней и методов информационного обеспечения. кадровый технология управление персонал

Эффективность создания и внедрения новых информационных технологий для подготовки и принятия управленческих решений сдерживается рядом причин, основными из которых являются:

* динамика происходящих преобразований в регионах существенно опережает темпы перестройки систем информационного обеспечения республиканских органов управления;

* несоответствие существующей структуры управления в республике условиям решения задач различных сфер (экономической, социальной, политической, финансовой, материально-ресурсной, национальной), отсутствие эффективного механизма создания и использования специальных баз данных и баз знаний общего пользования;

* существующий процесс информатизации управленческих структур, внедрение в их повседневную деятельность новых информационных технологий находится в стадии осмысления, формирования заказа на его реализацию. При этом, управленческая задача формулируется слабо, либо не формулируется совсем;

* информационное обеспечение ориентировано в основном на решение задач информационно-справочного и сводно-группировочного характера;

* отсутствие в действующих системах информационного обеспечения единых моделей по реализации полного цикла процесса подготовки и принятия управленческого решения, простых и удобных методов и средств взаимодействия лиц, принимающих решения;

* государственный служащий как центральное звено в управляющей системе, потребитель и источник информации, не готов ни в организационном, ни в экономическом, ни в социальном плане к внедрению новых информационных технологий в повседневную деятельность госаппарата.

Одним из оптимальных вариантов решения перечисленных проблем информационного обеспечения госуправления является создание мощного средства системы информационной и интеллектуальной поддержки и принятия решений (СИИППР) - регионального банка кадровой информации (РБКИ).[2]

Нельзя однозначно сказать, что идеи создания подобной базы данных являются сегодня “ноу-хау”. На федеральном уровне государственного управления подобная система успешно функционирует, например, в Совете Федерации Федерального Собрания РФ, отдельных силовых министерствах. Однако в регионах отсутствуют научно-обоснованные подходы к их проектированию и они практически не внедрены по разным причинам. С одной стороны, это отсутствие финансирования и стандартов. С другой, - просто нежелание ее создания, так как отдельные представители очередной смены власти (немалая доля среди которых - не имеющие элементарного представления об управлении) на фоне своей “серости” противоречат передовым технологиям. К тому же, ум и энергия квалифицированных специалистов слишком явно будут вступать в это противоречие.

В качестве примера рассмотрим разработанный в Республике Мордовия РБКИ, представляющий из себя совокупность информационных и программно-технических комплексов, созданных для накопления, хранения, обработки, анализа и обеспечения руководства администрации региона необходимой информацией по организации и проведению кадровой политики.[3]

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Работая с подобным "банком", приводит к минимальным затратам времени при высокой эффективности работы. Банк данных легко читается, копируется, правится, распечатывается, в нем легко выделяются фрагменты, ведется поиск информации и т.д. В этом случае текстовые файлы служат наиболее удобным, а иногда и единственно возможным хранилищем разнообразной информации.

Процесс информационного обеспечения государственного управления в определенной степени носит стихийный характер. Создание же регионального банка кадровой информации позволит сделать его управляемым и регулируемым.

Целесообразность создания РБКИ связана, в первую очередь, с обеспечением возможности для руководства регионального госаппарата проводить свою кадровую политику на основе объективной оценки профессионально-деловых и личностных качеств персонала, исключая или ограничивая вероятность субъективизма, ведомственного или местнического влияния.

Эффективным механизмом реализации кадровой политики может стать независимый от министерств и ведомств кадровый мониторинг на статическом и персональном уровне, особенно в связи с ведением Государственного реестра служащих. Одним из средств должен стать централизованный учет руководящих кадров государственной службы в рамках РБКИ. Именно эти кадры представляют особый интерес для формирования резерва кадров на региональном уровне.[4]

Необходимость такого механизма оправдывает даже дублирование кадровой информации в РБКИ по отношению к данным ведомственного кадрового учета, ибо у них различные цели и потребители. Кроме того, относительно большое количество государственных служащих, подлежащих учету, необходимость оперативной актуализации кадровой информации требуют создания распределенной базы ее данных с дублированием этой информации в централизованный РБКИ. Вопросы определения объема учитываемого контингента на каждом уровне, порядка сбора и обмена кадровой информацией определяются нормативными актами. Централизованный учет руководящих кадров в рамках РБКИ также позволит обеспечить эффективный подбор и расстановку руководящих кадров, их ротацию между ведомствами.

Наконец, основанием для создания РБКИ, как автоматизированной информационной системы, являются высокие требования к качеству анализа кадровой информации для высшего административного руководства. Эти требования, с одной стороны, оправдывают даже относительно высокие расходы на создание и ведение РБКИ, а, с другой, не могут быть оперативно удовлетворены иным способом без применения новых информационных технологий, без использования, "безбумажной" технологии. Региональный банк кадровой информации явится средством создания, ведения и развития информационных ресурсов регионального государственного управления.

Проведение политики "централизации" и интеграции в регионе с использованием информационных ресурсов может значительно повысить эффективность деятельности администрации.

Создание РБКИ позволяет обеспечить политическое руководство республики, управления региональной государственной службы справочными и другими информационными материалами по вопросам проведения кадровой политики, включая вопросы создания резерва управленцев на высшие должности. Для этого необходимо иметь при РБКИ группу квалифицированных аналитиков-специалистов по кадровой деятельности.

Обеспечение высшего качества аналитической обработки кадровой информации, в свою очередь, возможно на основе:

- расширения базы учитываемого контингента государственных служащих;

- определения оптимальных показателей на каждого субъекта учета, особенно отражающих качественные признаки;

- унификации состава и формы представления данных для различных категорий работников;

- включения неформализованных показателей;

- унификации и согласованности методов и средств ведения федеральных и региональных баз данных и средств анализа;

- обеспечения целостности системы кадровых данных и др.

Удовлетворение подобных требований возможно лишь в условиях применения прогрессивных информационных технологий. То есть речь идет о создании централизованной в рамках региона системы кадровой информации, работающей на основе единых принципов, методик, стандартов и критериев.

Учитывая, прежде всего, финансовые трудности, РБКИ предлагается место в составе новой структуры - единого управления кадровой политики региона, информация о кадрах в котором будет закладываться по степени иерархичности, начиная от высших органов государственной власти и кончая муниципальным уровнем.

На рис. 3 (на примере Республики Мордовия) продемонстрирована схема, на которой обозначено место РБКИ в кадровой политике региона.[5]

РБКИ является уникальным инструментом руководства региональной госслужбы. Требования к нему в полной мере могут быть удовлетворены лишь на основе интеграции результатов деятельности многих органов представительной и исполнительной власти, их кадровых служб во взаимодействии с субъектами и объектами кадровой деятельности. Многие из этих субъектов используют собственные информационные системы, с которыми может взаимодействовать РБКИ. При создании структурной схемы взаимодействия РБКИ с пользователями и источниками важным фактором является их определение и разграничение.

В существующей сегодня иерархии госаппарата целесообразно произвести деление на внутренние источники информации, которые одновременно являются конечными пользователями, и внешние - первичные источники информации. Разумеется, держателями источников информации являются руководители аппаратов госструктур, их кадровые и учебные подразделения. Состав внешних и внутренних источников является открытым. Их взаимодействие, а также пользователей с РБКИ приведено на рис.4.

Основным предназначением РБКИ является централизованное хранение кадровой информации, унификация методов, данных и процедур обработки данных по работе с кадрами, использование инструментария профессионально-психологической диагностики, включая профессиограммы, методики прогноза индивидуальной служебной перспективы с учетом личного потенциала кадров при ведении баз данных, информирование региональных государственных органов об информационных ресурсах банка.

Как представляется, можно сделать шаг вперед по пути создания системы, способной компетентно и результативно регулировать общественные отношения, инициировать прогрессивные, социально-ориентированные проекты, стоять на страже закона и правопорядка. Это позволит не только минимизировать проявление факторов торможения в деятельности властных структур регионов, но и повысить эффективность всего государственного управления, поможет формированию в общественном сознании позитивного имиджа государственной власти, укреплению доверия к ней, расширению социальной базы ее поддержки.

Исходя из вышесказанного, было бы крайне полезным создание и применение РБКИ в государственном управлении. Это особенно важно при формировании резерва кадров, их подборе и аттестации. Внедрение регионального банка кадровой информации в территориальном управлении будет способствовать упорядочению работы госаппарата в целом, установлению четких требований к кадрам по каждой должности, стимулированию профессионального развития и духовно-нравственного укрепления государственной региональной власти.

Таким образом, совершенствование государственного управления на основе новых информационных технологий, интеллекта, компетентности и профессионализма его кадров - мощное и рациональное средство построения новой системы государственного управления, так необходимой для сегодняшней России.

Заключение

Стабильность системы государственной службы является гордостью западных демократий. Политические кризисы власти не должны влиять на процесс управления страной. В России происходит все с обратной точностью. За доказательствами далеко ходить не нужно. Августовские 2001-го, октябрьские 2003-го, да и события 2008 года ярчайше продемонстрировали неадекватность действий власти в период политических бурь. Общеизвестно, что болезнь лучше предотвращать, чем лечить. И роль универсального лекарства, которым может являться стабильно функционирующая, не подвластная политическим бурям, четко организованная система государственной службы, совершенно очевидна. Эту роль данная система может выполнить только в рамках социального института.

Институционализация государственной службы, как процесс формирования типа её деятельности в качестве социального института, далека от завершения. В “зародышевой” стадии находятся даже предпосылки этого процесса:

* отсутствуют общественные потребности в новых типах деятельности государственной службы и соответствующие им социально-экономические и политические условия;

* необходимые организационные структуры и связанные с ними социальные нормы и регуляторы проведения находятся в стадии становления;

* не произошло интернационализации индивидами (ни руководителями органов государственной власти, ни персоналом государственной службы, ни населением) новых социальных норм и ценностей, связанных с государственной службой и объективно проявившихся в современном российском обществе;

* не сформирована система взаимосвязи потребностей личности и государства, не проявились новые ценностные ориентации, не оправдались и ожидания, связанные с переменами в обществе.

Не произошло интеграции государственной службы в качестве нового вида деятельности в созданную структуру политических и производственнно-экономических отношений. Поэтому не сформирован определенный набор формальных и неформальных критериев, с помощью которых должна объективно оцениваться деятельность государственных служащих различного уровня и осуществляться контроль общества за соответствующими нормами поведения. Только эмоциональные оценки явно недостаточны, а зачастую и опасны.

Таким образом:

Государственная служба должна приобретать статус социального института. Только в его рамках, в принципе, возможна профессиональная защита кадров государственной службы как норма государственно-общественного регулирования его деятельности, как норма регулирования взаимоотношений в обществе.

Только в рамках социального института могут быть созданы оптимальные условия для функционирования системы государственной службы.

Должна быть активизирована политическая, социально-экономическая, правовая и организационная деятельность структур, претендующих на представление интересов персонала государственной службы в рамках её оформления как социального института современного российского общества.

Только применение современных кадровых технологий в государственной службе может способствовать выходу её из затяжного кризиса.

Список источников

1. Конституция Российской Федерации 2003 года.

2. ФЗ РФ “О высшем и послевузовском профессиональном образовании” от 22 августа 2006 г. № 125-ФЗ

3. ФЗ РФ от 31 июля 2005 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации. 2005. № 31. Ст. 2990.

4. Варламов К.И. Кадры и социальное управление // Проблемы теории и практики управления, 2009. №4. С. 63-68.

5. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления, 2008. №4. С. 45-50.

6. Волошина В.В., Титов К.А. Государственная служба в Российской Федерации: теоретико-правовое исследование. М.: Луч, 2000.

7. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации / Под общ. ред. С.В.Пирогова. М.: Издательство РАГС, 2008.

8. Государственная служба: теория и организация. Курс лекций. Под ред. проф. Охотского Е.В. Ростов н/Д. 2008.

9. Никитин В.Я. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления 2000. №2. С.11-17.

10. Овсянко Д.М. Государственная служба Российской Федерации», учебное пособие, М., 2009.

11. Проблемы повышения эффективности государственной власти и управления в современной России / Под ред. Игнатова В.Г. Р-н/Д. 2008.

12. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы // Проблемы теории и практики управления 2009. №1. С.15-21.

13. Слепцов Н.С. Проблемы формирования государственной региональной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих // Социологическое обеспечение государственной службы. М.: РАГС, 2001. № 10.

14. Теоретические проблемы государственного управления и государственной службы / Под ред. Б.Н. Бессонова М., 2009.

Размещено на Allbest.ru