Управленческое консультирование

3

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Переход к новому типу рыночных отношений породил множество разнообразных программ и «рецептов» по оздоровлению экономики. В большинстве из них основное внимание уделяется организационным, техническим и финансовым сторонам деятельности. О проблемах управления персоналом упоминается чаще в рамках традиционных методов по набору, обучению и управлению кадрами. Между тем, рынок требует новых подходов в работе с персоналом, предполагающих максимальное использование его потенциальных возможностей. Кризисное состояние общества продуцирует скудость мотивации; неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным стимулированию. Поэтому одной из главных задач руководителя в работе с персоналом является выработка мотивационной стратегии преодоления кризиса труда, представляющую собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра развития на этой основе трудового потенциала.

Главная гипотеза:

Отсутствие у руководства организации - заказчика специальных знаний в области воздействия на мотивационный комплекс персонала.

Гипотезы следствия:

1. В организации отсутствует благоприятный мотивационный климат.

2. Характерна низкая степень удовлетворения первичных потребностей у сотрудников фирмы - заказчика.

3. Ограничения со стороны руководства, затрудняющие раскрытие творческого потенциала работников.

4. Отсутствие поддержки и контроля руководства за процессом приобретения знаний и навыков в профессиональной сфере у сотрудников фирмы. Методологической базой исследования выступала теория мотивации А. Маслоу и мотивационная модель Ф. Херцберга.

1. Анализ теоретико-методологических основ мотивации персонала организации

1.1 Общая характеристика процесса управленческого консультирования по вопросам мотивации персонала

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование, давно признано важной профессией, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организацией практические задачи, а также усваивать чужой опыт. Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых, так и в менее развитых странах пользовались такими услугами, - отдельно в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки мер, консультированием по инженерно-техническим вопросам и другими профессиональными услугами.

Одна из главных движущих сил рыночной экономики - использование механизмов внутреннего развития и саморегуляции, действующих в различных социально-экономических областях. Возникновение таких механизмов, с одной стороны - показатель достижения определённого уровня развития того или иного вида деятельности, а с другой - отражение роста и усложнения общественного спроса на соответствующие профессиональные продукты. Именно в указанном контексте можно рассматривать тенденции, набирающие силу на рынке консультационно-педагогических услуг. В последнее время становится очевидным появление здесь целого ряда центров самоорганизации, которые берут на себя ответственность за устойчивость и воспроизводство различных функциональных участков консультационной деятельности, закрепление её профессионального и социального статуса. Так, к концу 1998 г. в городе Харькове насчитывалось уже 35 организаций, в функции которых входит оказание разного вида консультационных услуг физическим и юридическим лицам. Кроме того, в Москве уже несколько лет действует сеть профессионального взаимодействия специалистов, которая ставит перед собой цель - способствовать консолидации культурного потенциала в сфере управленческого консультирования, а также созданию условий для налаживания сотрудничества заинтересованных субъектов по эффективному и социально значимому использованию ресурсов консультационной деятельности. В её задачи входит налаживание партнёрских отношений, проведение встреч, семинаров, конференций и дискуссий по актуальным вопросам развития управленческого консультирования, обмен опытом реализации консультационных проектов на различных предприятиях, формирование цивилизованных рыночных отношений в области оказания консультационных услуг по развитию организации.

Теперь, прежде чем обратиться к рассмотрению особенностей процесса управленческого консультирования по вопросам мотивации персонала, следует уточнить основные понятия, употребляемые для рассмотрения данной темы.

Под процессом управленческого консультирования будем понимать любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это.

Консультант по вопросам управления - это человек, постоянно или периодически выполняет все или часть типичных консультационных функций в области управления.

Термин «клиент» используется как общее понятие и относится к менеджеру, руководителю или организации, пользующейся услугами консультантов по вопросам управления в частном бизнесе, общественных организациях и т.д.

Работа, которую выполняет конкретный консультант для конкретного клиента, обычно называется «консультационное задание». Персонал - это совокупность юридически оформленных на фирме, в организации работников, принимающих участие в осуществлении хозяйственной деятельности.

Кадры - это совокупность занятых, применительно к которым, в первую очередь рассматриваются признаки постоянства работы и наличие профессиональной подготовки. Трудовой коллектив - это сложный регулируемый администрацией, общественными организациями и саморегулируемый социальный организм. Теперь перейдём к рассмотрению особенностей управленческого консультирования по вопросам мотивации персонала. Эта проблема была выявлена консультантом на стадии предварительного диагноза проблемы и определена как основная в процессе консультационной работы. Управленческое консультирование по вопросам мотивации персонала является одной из составляющих раздела консультирования по вопросам управления человеческими ресурсами и их развитием.

Чаще всего руководители или менеджеры обращаются к услугам консультантов, если им нужна помощь в решении проблем. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признаётся неудовлетворительным и есть возможность его исправить. Прямо или косвенно все изменения, задуманные и осуществляемые с помощью консультанта должны способствовать улучшению качества и эффективности работы организации. Иногда руководители пытаются самостоятельно проанализировать и разрешить существующие в организации проблемы, не прибегая к услугам специалиста-консультанта. Однако, как правило, это не приносит желаемых результатов, и лишь влечёт к лишним тратам сил и средств. Ниже я приведу основные преимущества обращения за помощью к консультанту:

Темп изменения в окружающей среде и технике управления настолько высок, что даже в крупных организациях не хватает внутренних ресурсов для решения ряда проблем и использования новых возможностей. И лишь консультант, на основании имеющихся у него знаний и навыков сможет ознакомить клиента с особыми методами решения определённой проблемы.

Лишь консультант, независимый от организации-заказчика, и не подверженный её внутренним взаимоотношениям, сможет дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации могут быть объективными.

Консультант, на основании личного опыта, сможет быстрее оценить ситуацию и выявить типичные проблемы, а также методы их разрешения. Кроме того, зачастую, лишь консультант сможет получить важную информацию, которую служащие не решаются открыто высказать руководству.

Консультант, помимо выработки рекомендаций по решению конкретной организационной проблемы, сможет ознакомить клиента с современными методиками решения данной проблемы, привнести новые знания в организацию и помочь руководству и персоналу учиться на собственном опыте.

В зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент, консультанта могут попросить:

- исправить ситуацию, которая ухудшилась (задача на исправление);

- улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование);

- создать совершенно новую ситуацию (задача на создание).

1.2 Система стимулирования труда

1.Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

- воспроизводственная;

- статусная;

- стимулирующая.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит. По оценке специалистов Института труда (4-85), в 1990 году минимальная заработная плата (80 руб.) была в полтора раза выше прожиточного минимума. В январе 1992 года, прежде всего из-за либерализации цен, она сравнялась со стоимостью прожиточного минимума, а в настоящее время составляет менее 20%.

Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках ее выплате.

На основе теории Герцберга можно заключить, что воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры под « статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. По этому статусная функция будет выполняться если оклад, начисляемый начальнику будет выше, чем оклад рядового работника.

Названные негативные тенденции (обесценивание рабочей силы, неоправданная дифференциация в оплате труда и низкая ее стимулирующая роль) набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количество, ни качество, ни результатов труда.

2. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая таким образом издержки.

Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он полностью попадает под действие «теории Х», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль.

Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию ( на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается .

В рассмотренных выше ситуациях наемный работник не был заинтересован в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и средства.

Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике ( на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы ), могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей ( высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

1.3 Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей

Мотивационные модели не безупречны и их можно подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурируещее могут вызываться одним и тем же мотивом.

2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается .

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

Думается, критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

В мотивационной модели Ф. Герберга отмечают три основных недостатка:

1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь определить курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными .

2. Процесс управленческого консультирования по вопросам мотивации персонала

2.1 Процессное консультирование

Метод «консультирование по процессу», как составная часть концепции управленческого консультирования, был разработан в 1940--1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция

берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение.

Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу.

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия.

Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны -- помогать в решении существующих проблем, с другой -- показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

* организационная диагностика;

* организационные интервенции.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу - сессию стратегического планирования.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, -- это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех, включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало быстрого в рамках вышеназванных идеально-типических параметров.

2.2 Фаза организационной диагностики. (Программа конкретно-социологического исследования)

Конкретное социологическое исследование (КСИ) -- это система теоретических и эмпирических процедур, позволяющая получить новые знания о социальном объекте (процессе, явлении) для решения фундаментальных и прикладных задач. Социологическое исследование состоит из четырех взаимосвязанных этапов: 1)подготовительного; 2)полевого; 3)подготовки к обработке и обработки информации; 4) анализа информации и подготовки итогов документов исследования. На подготовительном этапе уточняется тема исследования, разрабатывается теоретическая концепция, готовятся программа исследования, методические документы, определяется инструментарий, формируются исследовательские группы, составляются графики работ, решаются вопросы материально-технического обеспечения. Полевой этап (сбора первичной информации) -- это работа в практической зоне социолога, работа на улице, на службе, в классах, домах. Информация собирается путем опроса, анкетирования, наблюдения, анализа, эксперимента и т. д. Полевым этот этап называется потому, что он проводится в естественных условиях, отличных от лабораторных, т. е. тех, в которых преимущественно проходила предыдущая исследовательская работа. Этап подготовки и обработки информации связан с изучением собранного материала, его сверкой с расчетными параметрами. Составляется программа обработки информации на ЭВМ. Полученная в ходе полевых работ информация неслучайно называется первичной. Исходя из нее невозможно установить те зависимости, которые кладутся в основу социологических выводов и рекомендаций. Поэтому она нуждается в трансформировании во вторичную информацию, представленную в виде таблиц, графиков, уравнений, коэффициентов и иных показателей. Суть этого трансформирования -- обобщение и свертка первичной информации, ее превращение в удобную для последующего анализа. Анализ информации и подготовка итогов документов -- заключительный этап. Делаются выводы о подтверждении или опровержении гипотез, выявляются социальные связи, тенденции, закономерности, противоречия, новые социальные проблемы. Оформляются результаты исследования. Анализ и интерпретация данных проводятся в рамках теоретической обработки полученной информации и впрямую зависят от профессионализма социологов, их гипотез, проверка которых и производится прежде всего. Главным инструментом социологического анализа являются статистика и использование ЭВМ, существует множество универсальных статистических пакетов программ для социолога. Итоги работы выливаются в служебные документы: отчет, приложение к отчету и аналитическую справку, содержащую выводы и рекомендации. В качестве итогового документа выступают справка, информационная записка, аналитическая записка, отчет о научно-исследовательской работе.

Непосредственная подготовка исследования предполагает разработку его программы, рабочего плана и вспомогательных документов. Исследовательской программой называют специально разработанный научный документ, содержащий описание главных предпосылок данного научного исследования. Программа -- это язык общения социолога с заказчиком, это стратегический документ исследования. Она представляет собой тезисное изложение концепции организаторов работы, их замыслов и намерений. Ее считают также всесторонним теоретическим обоснованием методологических подходов и методических приемов изучения социальных фактов. Программа состоит из двух частей -- методологической и методической. Первая включает формулировку и обоснование проблемы, указание цели, определение объекта и предмета исследования, логический анализ основных понятий, формулировку гипотез и задач; вторая -- определение обследуемой совокупности, характеристику используемых методов сбора первичной социологической информации, логическую структуру инструментария для сбора этой информации и логические схемы ее обработки на ЭВМ. В программе обосновывается необходимость использования конкретных методов сбора социологической информации (анкетирования, интервьюирования, анализа документов, наблюдения и др.). Логическая структура инструментария выявляет направленность того или иного блока вопросов на определенные характеристики и свойства объекта, а также на порядок расположения вопросов. Логические схемы обработки собранной информации показывают предполагаемые диапазон и глубину анализа социологических данных.

Общие требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования.

Сейчас консалтинговым компаниям и их клиентам нужны гарантии, подтверждающие то, что у них будут лучшие специалисты, способные эффективно работать .

Сложившаяся ситуация способствует формированию стандарта профессии и выработке тех критериев, по которым оцениваются кандидаты и которым соответствуют лучшие специалисты в своей области. Разработка стандарта профессии является важной вехой в развитии сферы консалтинга .

Знание требований к специалистам помогает клиентам консалтинговых компаний формировать объективные ожидания по отношению к консалтинговой услуге и получаемым результатам. В свою очередь специалисты, которые решили сделать консалтинг своей профессией, опираясь на стандарты, смогут точнее оценивать свои возможности и перспективы.

На сегодняшний сложилось ряд следующих требований, которые предъявляются к специалисту, работающему в области консультирования.

Для деятельности в сфере управленческого консультирования недостаточного одного изучения литературы по управлению, участие в проведении нескольких исследований или ученой степени кандидата или доктора соответствующих наук . Недостаточно и многолетнего опыта по выполнению обычных договорных работ в области экономики. Таким образом, можно сделать вывод, что работая в рамках управленческого консультирования нельзя ограничиваться опытом преподавателя, ученного или руководителя .

Главное для управленческого консультанта - это умение оказать влияние на ход дел в сфере управления, обладать опытом управления, и как минимум предпосылками для работы на руководящих должностях. Управленческого консультанта можно сравнить с руководителем .

Одновременно управленческий консультант и специалист по управлению, имеющий развернутые представления о методологии и методах совершенствования управления.

Общая составляющая в комплексе черт личности консультанта службы управленческого консультирования, необходимая для его успешной работы, это природные данные в сочетании с опытом и специальной подготовкой, переплетенные с постоянными способностями и желанием учиться, пополнять свои знания и навыки. Вот почему при отборе кандидатов в консультанты службы управленческого консультирования к ним предъявляется, прежде всего, следующий ряд общих требований.

Традиционно считается, что консультантом может быть, как правило, мужчина. Связано это, главным образом, со специфическими и тяжелыми условиями консультационной работы, напряженным темпом работы и необходимостью постоянных разъездов, характерными для работы управленческого консультанта. Предпочтение отдается более молодым кандидатам, которые, при наличии необходимого образования и практического опыта, еще не нашли удовлетворяющей их работы. Возможен набор людей и более старшего возраста -- 35-40 лет, при условии, что они уже имеют определенную подготовку в данной сфере деятельности.

Наличие диплома (сертификата) об окончании высшего учебного заведения -- обязательное условие поступления в службу управленческого консультирования. Считается оптимальным, если претендент имеет диплом магистра наук, особенно диплом магистра делового администрирования (менеджмента). Для претендента, помимо теоретических знаний, необходимо иметь двух - трехлетний стаж практической работы в сфере управленческой деятельности в системе бизнеса (начиная с менеджера одного из подразделений бизнес - организации).

Наконец, претендента на должность управленческого консультанта должны отличать следующие основные признаки:

1. Широкий кругозор, творческое мышление (способность представлять явления по-новому), высокоразвитые аналитические и синтетические навыки, в том числе умение видеть проблемы, высокоразвитый навык принятия управленческих решений. Существенное значение при этом имеет гибкое и логическое мышление, поскольку одновременно нужно уметь охватить большое число обстоятельств, сопоставляя и анализируя их.

2. Высокоразвитые навыки общения, проявляющиеся во внимательном отношении к информации, которая получена от других людей, в умении привлекать их к решению проблем, передавать им свои знания, воздействовать на психологию людей в целях формирования у них положительного отношения к изменениям, происходящим в бизнес - организации.

Претендент на работу в качестве управленческого консультанта призван уметь убеждать людей, так как по сравнению с другими руководителями у него нет реальной власти, и потому ему приходится убеждать персонал бизнес - организации в полезности своих идей.

3. Честность и прямота, независимость; следование требованиям профессиональной этики.

4. Ровное поведение в деятельности, уверенность в своих действиях, стремление к успеху, способность к самосовершенствованию, высокая самодисциплина.

5. Хорошее физическое и духовное здоровье, что обеспечивает работоспособность в течение продолжительного рабочего дня.

Заключение

В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

Одновременно с этим клиенты становятся все более разборчивы, и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.

К сожалению, в России пока не сложилось отработанной системы отбора кадров для работы не только в службах управленческого консультирования, но и для работы вообще в системе управления бизнес - отношениями.

Консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг.

Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность.

В процессе отбора претендент на должность консультанта в консалтинговой фирме проходит ряд последовательно сменяющих друг друга этапов.

Библиографический список

управленческий мотивация консультирование

1. Алешникова, В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 208 с.

2. Бисвас, С., Твитчелл, Д. Руководство по управленческому консалтингу.: Пер. с.англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 288 с.

3. Васильев, Г.А. Управленческое консультирование: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 (Менеджмент организации)/ Г.А.Васильев, Е.М,Деева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 255 с.

4. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг/ Составители Л.Кроль, Е.Пуртова. - М.: Независимая фирма «Класс», 2010. - 464 с.

5. Консалтинг: поиск жанра/Составители Л.М.Кроль, Е.А.Пуртова _ М.: Независимая фирма «Класс», 2010. - 336 с.

6. Невис, Э. Организационное консультирование. Пер. с англ., СПб.: «Издательство Пирожкова», 2010. - 224 с.

7. Нельсон-Джоунс, Р. Теория и практика консультирования/Пер. с англ. Е.Волкова, И.Волковой - СПб.: Питер, 2001. - 464 с.

8. Тобиас, Л. Психологическое консультирование и менеджмент: взгляд клинициста/пер. с англ. А.И.Сотова. - М.: Независимая фирма «Класс», 2010. - 160 с.

9. Управленческое консультирование. Введение в профессию/Под ред. М.Кубра [Management Consulting. A guide to profession (fourth edition)]: пер. с англ.; научн. Редактор Гладышев А.А. - М.: Планум, 2010. - 976 с.

10. Чикер, В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. - СПб.: Речь, 2010. - 176

Размещено на Allbest.ru