Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и принципы планирования

2. Предплановый прогноз - основа разработки планов

3. Методы планирования

3.1 Бюджетный и балансовый методы разработки планов

3.2 Нормативный метод планирования

3.3 Графические методы планирования

3.4 Математические методы планирования

4.Оценка системы планирования ООО «1000 мелочей»

5. Анализ системы планирования в кафе «Золотая рыбка»

6. Разработка и оформление стратегического плана на примере компании «Лукойл»

7. Анализ планирования на примере ООО «Логистик»

Заключение

Список используемых источников

Введение

Планирование является важным процессом, от которого зависит эффективность деятельности предприятия.

Под планированием понимают процесс выбора целей и решений на определенную перспективу, с разработкой и анализом способов их реализации и ресурсного обеспечения.

На уровне организации задачей планирования как метода управления является увязка в единую систему регулирования интересов организации и интересов отдельных работников и групп. При этом интересы организации и государства (общества) соотносятся через прибыль путем уплаты налогов, а интересы организации и персонала - через оплату труда.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.

Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственное действие, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

1. Понятие и принципы планирования

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата.

В частности, речь идет:

- о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

- о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

- об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;

- о создании координационных механизмов.

В широком смысле процесс планирования состоит в принятии таких решений. В узком же смысле планированием является составление специальных документов - планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Существует три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий.

2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.

3. Планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетовпоступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Планы можно разделить на 3 категории (по срокам выполнения):

- долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

- среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;

- краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:

1. Фирма создает стратегические планы.

2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы.

3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные планы-графики.

1. Участку выдаются сменно-суточные задания.

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:

- участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);

- непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

- преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;

- гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

- согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

- экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;

- создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Процесс планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ставятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать.

Планирование в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются представители высшей администрации и руководители подразделений, а также плановая служба и ее структуры на местах. Их деятельность координируется первым лицом либо его заместителем.

Плановый комитет занимается постановкой целей, разработкой политики, распределением основных ресурсов и т. д. Исходя из этого, плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправлениями и замечаниями. В то же время им самим они служат основой разработки планов. Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационного посредника, согласует их с выработанными высшим руководством стратегиями и организует процесс утверждения (обычно сверху вниз).

Таким образом, современный процесс планирования в западных фирмах имеет интерактивный характер, который проявляется в следующем.

Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централизации системы управления.

Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных структурах сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

Две трети американских компаний осуществляют планирование снизу вверх.

2. Предплановый прогноз - основа разработки планов

В основе разработки планов находится прогноз - система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

Выделяют следующие виды прогнозов:

1. По функциональному назначению:

- прогноз будущего организации при различных вариантах внешних воздействий;

- прогноз путей достижения цели (программный);

- прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть;

- прогноз возможных последствий принимаемых решений;

- прогноз состояния среды;

2. По содержанию:

- научно-технические;

- экономические (финансовый, рыночный и т. п.);

- военно-политические и т.п.

3. По периоду:

- оперативные (до 1 месяца);

- краткосрочные (до 1 года);

- среднесрочные (до 5 лет);

- долгосрочные (более 5 лет);

4. По степени надежности (вероятность наступления предсказанного события при заданных условиях в пределе установленных допусков);

5. По форме представления результатов: качественные и количественные (интервальные и точечные). Чем выше срок прогноза, тем в большей мере он ориентируется на качественные характеристики объекта;

6. По степени охвата объекта--локальные и комплексные, включающие все его основные характеристики, ограничения и проч.

Составление прогнозов, или прогнозирование, предполагает:

1. Анализ экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении, связей между ними, оценку сложившейся ситуации и выявление узловых проблем;

2. Формирование видения будущего и определение трудностей и практических задач, которые необходимо решить;

3. Обоснование и анализ различных вариантов изменения потенциала (кадрового, производственного и научно-технического), возможных стратегий.

Деятельность по научному предвидению будущего социально-экономической системы и составлению прогнозов называется прогнозированием. Оно бывает пассивным (фирма ничего не собирается предпринимать) и активным.

Принципами прогнозирования считаются: научность; системность, комплексность; адекватность объекту; многовариантность; преемственность, увязка с другими прогнозами; непрерывность; рассмотрение объекта в динамике.

Этапами разработки прогноза являются:

1) определение потребностей в прогнозе, его цели;

2) уточнение характеристик объекта прогнозирования;

3) установление и анализ активных факторов прогнозного фона;

4) формирование информационной базы;

5) выбор моделей и методов прогноза;

6) формулировка и оценка вариантов:

7) разработка рекомендаций по принятию решений.

Рассмотрим классификацию методов прогнозирования.

С точки зрения сложности они бывают простыми и комплексными.

По характеру используемой информации их можно разделить на:

- фактографические (базируются на сведениях о прошлом и настоящем объекта);

* опережающие (основываются на анализе динамики открытий, изобретений, патентов).

По способу обработки и анализа прогнозной информации выделяют:

1. Статистические методы:

- построение и анализ динамических рядов (последовательного множества показателей во времени);

- экстраполяция;

- регрессионное моделирование (решение уравнений, позволяющих находить значения переменных и оценивать их влияние на искомую величину; они имеют вид Ax₁ + Bx₂ + const, где x₁ и x₂ - неизвестные переменные; A и B - коэффициенты, показывающие их роль в прогнозируемой системе);

2. Логические методы:

- аналогия (установление подобия между объектами, позволяющего на основе знания поведения одного прогнозировать поведение другого);

- построение параметрических рядов;

- морфология (оценка вариантов сочетаний различных факторов);

- матричные модели;

- причинно-следственный анализ.

В настоящее время существует более 150 методов прогнозирования, но в целом они крайне субъективны и ни один не универсален.

Поэтому прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента прогнозирования.

Прогнозирование может основываться как на использовании различных формализованных моделей (поисковое прогнозирование, основанное на изучении поведения объекта в настоящем и прошлом за период основания прогноза), так и на творческом предвидении.

Подробное описание последовательных событий с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта или возможным последствиям сделанного выбора получило название прогнозного сценария.

Сценарий исходит из гипотетического состояния объекта и четко сформулированных допущений. Он составляется от прошлого к будущему и от будущего к прошлому и показывает, как из существующей ситуации можно шаг за шагом перейти к желаемому состоянию объекта. Поэтому сценарий должен быть логичным и внутренне целостным.

Этапами составления сценария являются:

1) структуризация информации;

2) определение критических точек среды бизнеса;

3) описание показателей желаемого состояния объекта;

4) формулировка вариантов их достижения;

5) сопоставление вариантов с намеченными показателями и их корректировка с учетом непредвиденных событий;

6) выбор окончательного варианта.

Многовариантность прогнозов предполагает составление двух-трех вариантов сценария:

* оптимистичного, в надежде на благоприятные условия;

* реалистичного, исходящего из средних условий;

* пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Крайние варианты сценария задают рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии.

Наличие пакета сценариев служит основой для творческих дискуссий, позволяющих их совершенствовать, а также дает возможность в ходе реализации плана переключаться с одного на другой, что уменьшает риск.

3. Методы планирования

3.1 Бюджетный и балансовый методы разработки планов

Основной целью планирования является поиск оптимального варианта решения задач, стоящих перед организацией. Это не всегда удается, но стремиться к этому необходимо.

Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т. е. последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др. Рассмотрим их подробнее.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточняться и корректироваться). В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются также оперативные бюджеты:

- производства;

- продаж;

- рабочей силы;

- материальных запасов;

- готовой продукции;

- накладных, коммерческих, административных и иных расходов;

- распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги);

- поступления наличности;

- и прочее

В соответствии с различными сценариями развития, а также при неустойчивой конъюнктуре можно разрабатывать «альтернативные» бюджеты.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

- повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений;

- оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение бесхозяйственности;

- надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п.

Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов). Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать потребление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов). планирование бюджетный балансовый стратегический

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разрушаются, а также морально стареют и обесцениваются).

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые бывают:

- по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;

- по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;

- по целям: аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В целом она выглядит так, как показано в табл. 1.

Таблица 1

В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время достижение равенства как такового между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет оптимизация структуры, обеспечивающая наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных поставщиков, что позволяет контролировать их движение. Распределяются же они с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных планов, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы, реализовать программы, связанные с развитием организации.

Наряду с натурально-вещественными балансами в планировании широкое применение находят стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств:

1. Большинство организаций являются субъектами рыночных отношений, закупающими за деньги все необходимое для своей деятельности и реализующими за них основную часть продукции и услуг. Таким образом, потоки ресурсов и готовой продукции сразу же получают универсальное стоимостное выражение, наиболее удобное для составления планов.

2. Некоторые ресурсы, например финансовые, вообще могут выражаться лишь в денежных единицах.

3. Обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и продукции, бывают только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился складывать литры с килограммами.

Примером стоимостного баланса является бухгалтерский, баланс ожидаемых прибылей и убытков, платежный и проч.

Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, его ресурсы за период (обычно в нормо-часах), а с другой -- распределение этого времени по различным видам работ.

По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени: последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

3.2 Нормативный метод планирования

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы.

Под нормативом понимаются:

- удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата,

являющийся составляющей частью нормы;

- удельная величина технологических отходов и потерь;

- удельные размеры отчислений и платежей.

В отличие от нормы норматив может быть только индивидуализированным.

Исходя из того, что именно нормируется, выделяют:

- норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных), которое должно быть изготовлено за единицу времени в определенных условиях;

- норму обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, рабочих мест,

площадей и проч., которое должно обслуживаться одним работником (бригадой);

- норму времени, определяющую его необходимые затраты (в человеко-часах

или человеко-минутах) на выпуск условного объема продукции, обслуживания единицы оборудования или осуществление операции (ее отдельных элементов) одним работником (группой) в наиболее благоприятных условиях;

- норму численности, определяемую количеством работников, необходимым для выполнения производственного задания (объема работы, обслуживания установленного оборудования).

По форме выражения нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Натуральные касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и т. п.). Стоимостные нормы отражают затраты ресурсов в обобщенном виде или затраты, которые иначе как в денежной форме выразить нельзя, например амортизация; или чисто денежные расходы, скажем, расценки на изготовление единицы продукции.

Нормы времени выражают его затраты на выполнение определенных действий: основных, обслуживающих, подготовительно-заключительных операций, технологических перерывов и т. п.

Нормирование бывает прямым (основанным на функциональных зависимостях) и косвенным (основанным на статистических характеристиках).

Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следующими методами:

- отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Недостаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической

узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных возможностей производства;

- опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм;

- аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов. Полученные таким способом нормы являются технически или научно обоснованными.

Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях, производственному процессу в целом.

По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться перспективные нормы. Если же условия деятельности организации постоянно меняются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости (наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресурсов).

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, которое предусматривает необходимый ассортимент продукции и объем работы, который работник или группа должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству

3.3 Графические методы планирования

К графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.

Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.

Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует). Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами.

Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы (рис. 2).

Рис. 2. Сетевой график

Цель и события изображаются на нем кружками, в которых указываются их содержание и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а работы -стрелками, ведущими от одного кружка к другому.

Стрелки несут на себе информацию о времени выполнения работы и связанных с нею затратах (время изображается цифрой над стрелкой, а затраты - под ней). Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией. При этом номер последующего события больше номера предыдущего; не должно быть событий (кроме первого или последнего), из которых не выходят или в которые не входят какие-то работы, движения в замкнутом контуре; любые события не могут соединяться более чем одной работой; при параллельных событиях вводятся фиктивные работы.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь».

На сетевом графике удобно отражать:

- варианты многоходовых действий по реализации планового задания, например движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке;

- очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в строго определенной последовательности, а некоторые -- параллельно);

- сроки их начала и окончания;

- полный путь движения к цели.

Это дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, организовать их контроль и в целом облегчает управление сложными хозяйственными системами.

Оптимизация сетевого графика имеет целью поиск возможности сокращения затрат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, минимум времени при заданном расходе ресурсов).

В ее основе лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявлении лишних и необязательных; определении возможности параллельных действий и целесообразности существующей степени детализации.

С помощью сетевого графика также контролируется фактическое выполнение работ, выявляются и анализируются изменения в процессе их осуществления, корректируются сроки выполнения и перераспределяются ресурсы.

К графическим относится и метод планирования Паттерн. Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится система целей и подцелей, для каждой из которых эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости), а также (для каждого уровня) коэффициенты взаимной связи.

Пропорционально коэффициентам значимости происходит распределение ресурсов между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками. Метод позволяет определить возможность полученных результатов в других областях, сроки выполнения отдельных работ (например, научных, опытно-конструкторских), их этапы вплоть до внедрения.

3.4 Математические методы планирования

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с определенной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А.

Наиболее широкое распространение статистические модели находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

Методы линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т. п.

Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, и позволяют:

- выбрать технологии, дающие возможность получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;

- загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;

- составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой -- сделать это при минимальных затратах и проч.

Нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов планирования имеют свои границы.

Эти границы определяются:

1. Современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения, что поспеть за ними планирование попросту не успевает;

2. Нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки;

3. Бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно их существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед организацией, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.

4. Оценка существующей системы финансового планирования ООО «1000 мелочей»

Универсам экономического класса «1000 мелочей» - это один из сети современных универсамов, находящихся в Новгородской области. Общество с ограниченной ответственностью «1000 мелочей», создано решением № 1 от 07 мая 2003 г. и с этого времени осуществляет свою деятельность.

Система финансового планирования ООО «1000 мелочей» изначально формировалась на основе современных методов управленческого учета. Руководит системой финансового планирования данной организации коммерческий директор. На рисунке 3 (см. приложения 3) представлена схема финансового планирования, применяемая в данной организации.

Сфера деятельности исследуемой организации - это розничная торговля продовольственными товарами. Уровень конкуренции на момент создания организации фактически отсутствовал. Единственным конкурентом выступал супермаркет «Калинка» однако, если «Калинка» изначально ориентировался на людей со средним и высоким уровнем дохода, являясь как бы элитным, то ООО «1000 мелочей» был задуман как универсам экономического класса, направленный на розничную торговлю доступными товарами для всех слоев населения. В этом секторе основная конкуренция представлена со стороны мелких торговых точек и небольших магазинов. В связи с этим был разработан стратегический (перспективный) финансовый план и стратегия финансирования.

Стратегия финансирования отражает план получения средств для создания или развития предприятия: общий объем средств для реализации данного проекта, их источники, окупаемость проекта и получение дохода инвестора на вложенный капитал. В таблице 6 приведем основные параметры бизнес-плана ООО «1000 мелочей».

Таблица 6. Основные показатели финансового планирования ООО «1000 мелочей» на период 2008-2010 гг.

Наименование показателя	Годы
	2008	2009	2010
	План	факт	План	факт	План	факт
Объем продаж, тыс. руб.	200000	293590	220000	224094	250000	182903
Себестоимость продукции и товаров, тыс. руб.	170000	232390	187000	184093	212500	149362
Коммерческие расходы	20000	48246	22000	26095	25000	21607
Прибыль от основной деятельности	10000	12954	11000	13906	12500	11934
Рентабельность продаж	5,00%	4,41%	5,00%	6,21%	5,00%	6,52%
Объем капитальных затрат (инвестиции)	10000	9254	-	-	-	-
Размер оборотного капитала	26000	79084	30000	45067	35000	21811
Коэффициент оборачиваемости	7,7	3,7	7,3	5,0	7,1	8,4
Объем долгосрочного кредитования	10000	10000	-	-	-	-
Объем краткосрочного кредитования	36000	90000	41000	60000	47500	35000

Это может быть прогнозирование финансового положения предприятия, отдельных показателей - прибыли, коммерческих расходов. В связи с этим, если в первые два года реализации бизнес-плана плановые показатели не имели значительных отклонений, а если и имели, то только положительные. Данные положительные тенденции дали возможность проводить капитальные вложения и получение для этих целей долгосрочных кредитов. Однако, начиная с 2008 года, имели место значительные отклонения от планируемых показателей. Но, эффективность перспективного планирования очевидна, организация придерживается планируемых показателей рентабельности и объемов прибыли.

Перейдем к следующему виду финансового планирования, применяемому на ООО «1000 мелочей». Текущее финансовое планирование осуществляется непосредственно планово-аналитическим отделом, и сводиться к составлению годовых плановых заданий в виде бюджета.

В связи с высокой конкуренцией специалисты ООО «1000 мелочей» вынуждены планировать "от продаж", поэтому основой составления является бюджет продаж. Бюджет продаж является ключевым и одним из самых важных и сложных бюджетов. Продажи, как правило, представляют собой план в натуральных и стоимостных показателях с годовым горизонтом планирования и месячной разбивкой, бюджет продаж имеет аналитику по группам товаров.

Рассмотрим основные параметры бюджета продаж за последние 2 года в таблице 7. По данным таблицы видим, что планирование объемов реализации в основном сводиться к умножению на плановый прирост объема реализации, в связи с чем возникают значительные отклонения в фактических данных от запланированных в бюджете.

Таблица 7. Исполнение бюджета продаж ООО «1000 мелочей» за 2008-2010 г.

Группы товаров	Годы	Исполнение, (%)
	2008	2009	2010	Годы
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	2008	2009	2010
Кондитерские изделия, тыс. руб.	7452	9265	8544	7072	7779	11492	124,3	82,8	147,7
Хлебобулочные изделия, тыс. руб.	27250	35323	31245	26962	29658	33405	129,6	86,3	112,6
Молочная продукция, тыс. руб.	5931	8887	6800	6783	7461	10166	149,8	99,8	136,3
Вино-водочная продукция, тыс. руб.	47310	79199	54245	60452	66497	37519	167,4	111,4	56,4
Пиво, тыс. руб.	61446	85948	70454	65603	72163	40001	139,9	93,1	55,4
Мясоколбасная продукция, тыс. руб.	30089	48019	34500	36652	40317	33456	159,6	106,2	83,0
Консервы, тыс. руб.	3360	5657	3852	4318	4750	5440	168,4	112,1	114,5
Морепродукты и рыба, тыс. руб.	4731	6771	5425	5168	5685	4998	143,1	95,3	87,9
Напитки и соки, тыс. руб.	12432	14521	14254	11084	12192	6426	116,8	77,8	52,7
Итого, тыс. руб.	200000	293590	229319	224094	246503	182903	146,8	97,7	74,2

Непосредственное влияние бюджет продаж оказывает на бюджет коммерческих расходов. В этом бюджете увязывается объем продаж с финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. В основном затраты на поддержание сбыта планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение составляют арендные платежи за складские помещения. Коммерческие расходы планируются по статьям затрат в целом по организации. Значительную часть коммерческих расходов составляют расходы на рекламу, поэтому необходимо четко определить где, когда и как должна быть проведена, сколько необходимо на нее потратить, чтобы получить максимальную прибыль при минимальных затратах. При составлении бюджета коммерческих расходов выделяют затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование и прочее.

Таблица 8. Исполнение бюджета коммерческих расходов ООО «1000 мелочей» за 2008-2010 годы

Статьи затрат	Годы	Исполнение, (%)
	2008	2009	2010	Годы
	План	Факт.	План	Факт.	План	Факт.	2008	2009	2010
Тара и упаковка, тыс. руб.	613	1162	456	632,2	200	180,4	189,7	138,6	90,2
Инвентарь, тыс. руб.	285	473	212	257,2	180	120,5	166,0	121,3	66,9
Спецодежда, тыс. руб.	21	30	15,3	16,1	40	15,3	143,9	105,2	38,3
Запчасти, тыс. руб.	93	135	69,4	73,3	19,3	21,2	144,5	105,6	109,8
Автотранспорт, тыс. руб.	32088	35585	23877	19356	24455	16201	110,9	81,1	66,2
Амортизация, тыс. руб.	753	1067	560	580,5	730	880	141,8	103,7	120,5
Основная зарплата, тыс. руб.	1273	1412	947	768	860	1020	110,9	81,1	118,6
Дополнит. Зарплата, тыс. руб.	879	846	654	460	256	256	96,2	70,3	100
Отчисления, тыс. руб.	489	493	364	268	340	331,8	100,7	73,6	97,6
Реклама, тыс. руб.	4239	4602	3154	2503,1	2854	2520	108,6	79,4	88,3
Затраты на ремонт, тыс. руб.	1297	1901	965	1034,2	24,8	36,6	146,6	107,2	147,6
Прочие расходы, тыс. руб.	489	541	364	294,2	24	24,2	110,6	80,8	100,8
Итого, тыс. руб.	42518	48246	31637	26243	29983	21607	113,5	83	72,1

По данным таблицы 8 можно сделать вывод о том, что бюджет коммерческих расходов выполнялся лишь на 72-83 %, в данном случае отрицательное влияние оказал именно спад объема продаж. Значительных отклонений другими факторами не прослеживается, кроме перерасхода по заработной плате на 20 % и запасным частям на 9 %. Но экономии значительная экономия по другим статьям компенсировала эти расходы.

В соответствии с параметрами разработанных бюджетов разрабатываются бюджет административных расходов и бюджет трудовых затрат.

Таблица 9. Исполнения бюджета по общим и административным расходам и зарплате ООО «1000 мелочей» за период 2008-2010 годы

Статьи затрат	Годы	Исполнение, (%)
	2008	2009	2010	Годы
	План	Факт.	План	Факт.	План	Факт.	2008	2009	2010
Основная зарплата	44538	40680	47789	38207	39254	41003	91,3	79,9	104,5
Дополнит. Зарплата	11134	12096	11947	11361	9458	10251	108,6	95,1	108,4
Начисления	14861	13326	15946	12516	11546	13326	89,7	78,5	115,4
Командировки	928	978	996	919	854	714	105,4	92,3	83,6
Содержание охраны	3248	3037	3485	2852	2990	2990	93,5	81,8	100,0
Телефонные расходы	1856	1475	1991	1385	1708	1300	79,5	69,6	76,1
Расходы объединения	20877	20618	22401	19365	19220	19220	98,8	86,4	100,0
Амортизация	3711	3022	3982	2838	3417	3417	81,4	71,3	100,0
Подготовка кадров	928	886	996	832	854	865	95,4	83,5	101,3
Охрана труда	2320	931	2489	874	2136	1661	40,1	35,1	77,8
Затраты на ремонт	6186	13401	6637	12586	5695	1068	216,6	189,6	18,8
Материалы, запчасти	5026	3803	5393	3572	4627	2176	75,7	66,2	47,0
Собствен. Транспорт	18558	17073	19912	16035	17085	13556	92,0	80,5	79,3
Топливо	5413	1869	5808	1755	4983	2940	34,5	30,2	59,0
Энергия	3248	1611	3485	1513	2990	2990	49,6	43,4	100,0
Вода	232	176	249	165	214	214	75,7	66,3	100,0
Сторонние услуги	2474	4044	2655	3798	2278	1993	163,4	143,1	87,5
Вывоз мусора	1160	1041	1245	978	1068	1068	89,7	78,6	100,0
Реклама	2320	1359	2489	1276	2136	1661	58,6	51,3	77,8
Инвентарь	3248	3342	3485	3139	2990	1851	102,9	90,1	61,9
Страхование	232	167	249	157	214	214	72,0	63,1	100,0
Будущие расходы	1856	231	1991	217	1708	712	12,5	10,9	41,7
Компьютерн. услуги	774	381	830	358	712	712	49,3	43,1	100,0
Налоги	1355	1331	1454	1250	1726	1661	98,2	86,0	96,2
Прочие расходы	1546	1890	1659	1775	1424	712	122,2	107,0	50,0
Итого	154586	148695	165869	139656	142314	128254	96,2	84,2	90,1

В связи с этим бюджет заработной платы имеет связи с бюджетами нижнего уровня, такими как бюджет продаж. Он оказывает влияние на бюджеты прибылей и убытков, а так же бюджета движения денежных средств.

Как видим в ООО «1000 мелочей» данные бюджеты также не были выполнены как в 2009 году так и в 2010 году. Так бюджет по заработной плате в 2009 году был выполнении только на 79,9 %, при том, что объем реализации также снизился, а в 2010 году отмечен перерасход денежных средств, при еще большем снижении объема реализации. В связи с этим вызывает сомнение обоснованность перерасхода средств. По остальным статьям расходов необоснованных отклонений не отмечено.

Бюджет прибылей и убытков - первый из документов, так называемых финансовых бюджетов. Данный бюджет составляется автоматически - в него заносятся данные ранее рассчитанных бюджетов.

Таблица 10. Основные показатели исполнения бюджета прибылей и убытков за 2008-2010 годы

Показатель	Годы	Исполнение, (%)
	2008	2009	2010	Годы
	План	Факт.	План	Факт.	План	Факт.	2008	2009	2010
Выручка от продаж товаров	25654	29359	22000	22409	23000	18290	114,4	101,9	79,5
Себестоимость товаров	20506	23239	17586	18409	18731	14936	113,3	104,7	79,7
Валовая прибыль	51478	61200	44131	40001	42686	33541	118,9	90,6	78,6
Коммерческие расходы	42518	48246	31638	26095	29983	21607	113,5	82,5	72,1
Прочие доходы	5468	6919	1642	1564	1754	2210	126,5	95,2	126,0
Чистая прибыль	10965	13141	14135	12342	14457	9724	119,8	87,3	67,3

По данным таблицы 10 можно сделать вывод, о том, что сокращение объемов реализации привело к отклонениям от плана по получению чистой выручки (план выполнен только на 67%, по 2010 году).

Обобщая все вышесказанное, система финансового планирования на данном предприятии охватывает все стороны финансового планирования деятельности организации, однако существенные отклонения фактических показателей от плановых говорят о том, что данная система нуждается в совершенствовании. http://xn--1000-y4d0bfs5f5b.xn--p1ai/

5. Анализ системы планирования в кафе "Золотая рыбка"

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Вид деятельности предприятия ? розничная торговля, организация общественного питания.

Кафе "Золотая рыбка" занимается розничной торговлей и организацией общественного питания. В кафе "Золотая рыбка" планы составляются каждый год.

Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования на предприятии решаются коллегиально, на собрании всех структурных подразделений во главе с директором кафе "Золотая рыбка".

Решением основных стратегических задач на предприятии занимается бывший директор кафе "Золотая рыбка". До этого в его ведении находилось управление оперативными вопросами.

Но как таковое стратегическое планирование в кафе "Золотая рыбка" отсутствует, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для кафе "Золотая рыбка". К числу слабых сторон кафе, о которых будет говориться чуть позже, относиться отсутствие маркетинговых исследований, и слабая программа продвижения продукции, а именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

К тому же, учитывая прошлый опыт кафе "Золотая рыбка", организация уже сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем. http://www.goldrybka.ru/

6. Разработка и оформление стратегического плана на примере компании «Лукойл»

Нефтяная компания ЛУКОЙЛ сформировалась на основе Государственного концерна "ЛУКОЙЛ" ("Лангепас-Урай- Когалымнефтегаз"), созданного в соответствии с Постановлением правительства РФ № 18 от 25.11.91. Помимо трех нефтедобывающих предприятий в него вошли в качестве учредителей ПО "Пермьнефтеоргсинтез", Волгоградский и Новоуфимский НПЗ, Мажейкяйский НПЗ (Литва). Устав концерна был утвержден в апреле 1992.

Стратегия нефтедобычи: рост запасов и эффективности; поддержка роста добычи; выборочная разработка существующих месторождений; активное приобретение новых месторождений; снижение себестоимости добычи; увеличение эффективности операций на действующих месторождениях; проведение экспансий в районы с более низкими затратами на добычу (Тимман-Печора, Каспий и Ближний Восток)

Перенос добычи в районы с низкими затратами позволит: снизить транспортные издержки; увеличить долю продаж на мировом рынке; улучшить качество добываемого сырья. Повышение технологического уровня производства. ЛУКОЙЛ активно реализует стратегию повышения технологического уровня производства. В 1999г. внедрены более 60 технологий интенсификации добычи нефти и увеличения нефтеотдачи пластов. Благодаря этому: дополнительно добыто 10,4 млн. тонн нефти; технологическая эффективность по физическим методам увеличения нефтеотдачи составила 6,5 тыс. тонн на скважино-операцию, по химическим - 1,2 тыс. тонн. В результате применения гидроразрыва пластов, системного воздействия на пласт, геолого-технических мероприятий по оптимизации режимов работы скважин, горизонтального бурения и других эффективных современных технологий и методов повышения нефтеотдачи пластов преодолена многолетняя тенденция снижения дебитов скважин. В 1999 г. по сравнению с 1997-1998 гг. дебит возрос на 10% и превысил 9 тонн в сутки. Планируется дальнейшее интенсивное повышение технологического уровня как основы роста нефтеотдачи и снижения издержек по добыче.

Организация нефтепродуктообеспечения в 1999 г. значительно улучшили показатели своей деятельности на внутреннем рынке. Это стало результатом активной маркетинговой политики и мер по оптимизации управления сбыта нефтепродуктов. Важным шагом в развитии сбытовой сети Компании стало создание региональной компании "ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис". Цель - централизация управленческих функций и координация финансово-хозяйственной деятельности региональных дочерних обществ. В эту компанию входят 20 сбытовых дочерних обществ, работающих в 17-и регионах России. Сбыт нефтепродуктов через основные дочерние общества НПО в 1999г. почти в 2 раза превысил показатели 1998г. и составил 5,3 млн. тонн. Объемы реализации нефтепродуктов через АЗС с учетом франчайзинга выросли на 30%. Свыше 300 коммерческих фирм были привлечены к сотрудничеству по реализации нефтепродуктов на условиях франчайзинга. Через них было реализовано 560 тыс. тонн нефтепродуктов. Работа на условиях франчайзинга позволила Компании создать дополнительную торговую сеть под маркой "ЛУКОЙЛ" без дополнительных финансовых вложений.

Стратегии развития. Основная цель ЛУКОЙЛ - стать одной из ведущих нефтяных компаний мира. Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, Совет директоров ЛУКОЙЛ утвердил обновленную Стратегическую концепцию развития Компании в 2005-2010 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.

Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений: разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Тимано-Печора, Север Каспия); поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье; участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России; проведение геологоразведочных работ; расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе: увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные; модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов. Другие стратегические цели ЛУКОЙЛ включают: дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги); повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности; сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки. Стратегические планы в области кадровой политики направлены на: изучение коньюктуры рынка; выявление наиболее перспективных и одаренных специалистов (студентов, школьников), их привлечение и обучение; мониторинг уровня оплаты труда, социальных гарантий внутри компании и среди конкурентов; построение базовой работы отделов департамента по максимально унифицированным схемам, позволяющим большой объем работы выполнить с наименьшей вероятностью ошибок и минимальным штатом сотрудников.

Что касается социальной деятельности, то здесь рассмотрены следующие направления: вопросы социальной защищенности работников компании, членов их семей и неработающих пенсионеров являются приоритетными при разработке и осуществлении социальных программ; финансирование социальных программ предусмотрено в бюджетах компании и всех дочерних обществ; заработная плата в 2000 году выплачивалась без задержек; регулярно выплачивались надбавки, предусмотренные законодательством; в бюджетах компании и дочерних обществ предусмотрены средства на возмещение части стоимости путевок в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения, финансирование их централизованного приобретения; в 2000 году в Компании и дочерних обществах организованы отдых и лечение по льготным путевкам для 13 тыс. работников и 8,5 тыс. детей. НК «ЛУКОЙЛ» заботится о своих работниках не только в период их работы в компании, но и после ухода на пенсию.

Международные проекты. Увеличение рыночной доли зарубежных операций - одна из составных частей стратегии развития Компании. Рост доли зарубежных операций Компании свидетельствует о постепенной трансформации ЛУКОЙЛ в международную корпорацию. В настоящее время зарубежные запасы составляют 30% от общих запасов нефти Компании. Доля добычи и переработки нефти за пределами России в общих объемах производства ЛУКОЙЛ составляет соответственно 3% и 30%.

Компания активно разрабатывает проекты по разведке и добыче нефти и газа на территории республик бывшего СССР. В Казахстане она имеет доли в 3-х действующих проектах: 5% в разработке нефтяного месторождения Тенгиз; 15% в Соглашении о разделе продукции по газоконденсатному месторождению Карачаганак; 50% в разработке нефтяного месторождения Кумколь; в Азербайджане также разрабатываются 3 проекта.