Управління "Hotel Bristol, a Luxury Collection"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Усі процеси на підприємстві, в його підрозділах та в об'єднаннях підприємств спрямовуються їх керівництвом. В основу управління цими процесами покладаються управлінські рішення. Їх головною особливістю є те, що управлінські рішення приймають для забезпечення безперебійного функціонування об'єкта управління. Тому призначення, принципи та методи підготовки й прийняття управлінських рішень, вимоги до них, їхній зміст принципово відрізняються від рішень іншого характеру.

Та дослідити управлінські рішення на прикладі готелю «Hotel Bristol, a Luxury Collection».

Завдання:

- проаналізувати основи теорії прийняття управлінських рішень;

- дослідити процес і технології прийняття управлінських рішень;

- проаналізувати методи обґрунтування управлінських рішень;

- визначити фактори впливу на процес прийняття управлінських рішень.

Предмет: процес, технології та методи прийняття управлінських рішень.

Методологічна основа. Теоретико-методологічною основою даного дослідження є загальні принципи об'єктивності, пріоритету фактів і практичної доцільності, які передбачають неупереджене висвітлення й аналіз подій та явищ на основі науково-критичного використання різноманітних джерел. При аналізі джерел для виявлення загальних і особливих рис у процесах та явищах застосовано загальнонаукові методи : логічний та проблемно-порівняльний.



1. Основи теорії прийняття рішень

1.1 Поняття та види управлінських рішень

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії "прийняття управлінського рішення": прийняття рішення - це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

Види управлінських рішень та підходи до їх прийняття Рішення - це вибір одного варіанта дій із багатьох. Управлінське рішення - це фіксований управлінський акт, який спрямовує діяльність трудового колективу у русло досягнення цілей, поставлених перед організацією або особою. До управлінських рішень належать програмовані або непрограмовані. Програмовані ті, де визначена наперед послідовність кроків у прийнятті рішень. Непрограмовані ті, які виникають при нових ситуаціях або при невідомих факторах. Залежно від виду проблем, які стоять перед організацією, та підходів їх вирішення у процесі формування управлінських рішень, їх розділяють на інтуїтивні, основані на судженнях та раціональні рішення. Інтуїтивні управлінські рішення - це вибір альтернативи чи варіанта на основі відчуття, що вона або він правильні. Управлінське рішення, засноване на судженнях - це вибір альтернативи на основі знань або досвіду. Раціональне управлінське рішення - це вибір альтернативи за допомогою об'єктивного аналітичного процесу. До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив.

1.2 Моделі прийняття управлінських рішень

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

· класична модель;

· поведінкова модель;

· ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття "раціональності" в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об'єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

· особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

· особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

· особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

· особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

· мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб'єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. На відміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

· особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

· особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

· особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

· поняття "обмеженої раціональності", яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

· поняття "досягнення задоволеності". Оскільки досягти "повної раціональності" неможливо, менеджери бажають аби їх "страх" щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення.

Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як "досягнення задоволеності", розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів "досягти задоволеності" може бути обумовлено кількома причинами:

· вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

· вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

· можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб'єктивних факторів.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

· а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

· б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

· в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав'язати своє рішення.

1.3 Методи прийняття управлінських рішень

До основних методів прийняття управлінських рішень належать: матричний, теорії ігор, дерево рішень, аналітично-систематизаційний, ділових ігор, груповий тощо. Матричний - це занесення до матриці усіх можливих наслідків реалізації рішення. Теорії ігор - це розрахунки можливих дій «противника», конкурента, інших сторін, які беруть участь у конфліктній ситуації. Дерево рішень - це з'ясування розгалуження проблем і рішень шляхом теорії графіків та ймовірності (буде чи не буде). Аналітично-систематизаційний - це сукупність трьох складових: аналізу ситуації, аналізу проблем і аналізу рішень. Ділових ігор - це імітаційна гра, яка імітує діяльність керівників і дає можливість передбачити причини, що змінюють ситуації в організації. Груповий - це створення деякими організаціями груп для прийняття важливих рішень.

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

· методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

· методи колективного творчого пошуку ("мозковий штурм", конференція ідей, метод колективного блокноту);

· методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, "підказаного", наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.

Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення "догори ногами"; вивернути на виворот; поміняти місцями тощо.

Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.

Метод "мозкового штурму" зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби "мозковий штурм" не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:

· не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлювань учасників;

· ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;

· заохочується вільне творче мислення;

· забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;

· заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.

Метод "Конференція ідей". Відрізняється від методу "мозкового штурму" тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до "конференції ідей" осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей вирішення даної проблеми.

Метод "Колективного блокноту" поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.

Метод контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:

· яке нове застосування об'єкту можна запропонувати?

· які модифікації об'єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?

· що можна на об'єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?

· що можна на об'єкті замінити і т. д.?

Метод фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об'єктів на об'єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об'єкта. Метод фокальних об'єктів реалізується у такій послідовності:

· а) вибирається фокальний об'єкт та встановлюється мета його удосконалення;

· б) навмання вибирається декілька випадкових об'єктів;

· в) складаються списки ознак випадкових об'єктів;

· г) ознаки випадкових об'єктів приєднуються до фокального об'єкту;

· д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;

· ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.

Метод морфологічного аналізу ґрунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.



2. Фактори впливу на процес прийняття управлінських рішень

До факторів як позитивного, так і негативного впливу на процес прийняття управлінських рішень відносять особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження у поведінці, обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень тощо. Особисті оцінки керівника - це суб'єктивна оцінка підлеглого керівником стосовно добра, зла, порядності та інше. Середовище прийняття рішень - це обставини, при яких приймається рішення. Це може бути при обставинах визначеності, невизначеності або ризику. Інформаційні обмеження - це недоступність або дорожнеча інформації. Обмеження у поведінці - це перешкоди із-за незгод та конфліктів у процесі прийняття рішень. Негативні наслідки - це компроміси при прийнятті рішень, коли знають наперед про можливість як позитивного, так і негативного результату.

Взаємозалежність рішень - це взаємозв'язок головного рішення з другорядним.

Основними операціями менеджменту щодо організації виконання рішень є визначення календарних строків виконання рішень, призначення відповідального виконавця, доведення рішення до виконавця або до всього колективу, інструктаж виконавців, матеріально-технічне забезпечення процесу праці, роз'яснення цілей і завдань на інструктивній нараді, координація дій виконавців, мотивація діяльності виконавців, облік і контроль виконання рішення за допомогою зворотного зв'язку, коригування раніше прийнятого рішення.

Кожен підлеглий повинен одержувати розпорядження тільки від одного керівника. Не допускати керівництва «через голову».



2.1 Шляхи удосконалення управління персоналом

Для ефективного управління колективом необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручаються підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивувати або демотивувати їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в підприємницьку справу

Засоби поліпшення мотивації праці обєднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, удосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління та негрошове стимулювання.

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації

Основні завдання мотивації:

формування у кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо фірмового спілкування;

формування у кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом з використанням сучасних методів мотивації.

Для вирішення різноманітних завдань застосовуються різні методи мотивації.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що мотивує не тільки матеріальні стимули, але й нематеріальні мотиви. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто, усвідомленого відчуття нестачі у чому-небудь. Відчуття нестачі в чому-небудь має цілком визначену ціль, що й служить засобом задоволення потреб.

Для матеріального задоволення потреб персоналу можна використовувати такі види стимулювання:

Ш заробітна плата (за тарифними ставками, погодинна, місячна);

Ш доплати (за шкідливі умови праці, за роботу у вечірній, нічний та літній час, за роботу у святкові дні, стаж роботи і професійну майстерність, виконання посадових обов'язків тощо);

Ш утримання із заробітної плати (за недоліки в роботі, прогули, запізнення, порушення трудової дисципліни і т.д.);

Ш застосування премій та відрядно-преміальної оплати праці;

Ш надання трудових та соціальних пільг:

1. у зв'язку з відходом на пенсію;

2. працівникам, що досягли ювілейного віку;

3. пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно;

4. оплата ритуальних послуг;

5. жінкам при народженні дитини;

6. у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;

7. малозабезпеченим і багатодітним родинам.

Для поліпшення якості робочої сили повинна існувати тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільного харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих

До нематеріального стимулювання працівників можна віднести: зауваження, попередження, догани, грамоти, нагороди. Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць тощо

Отже, для удосконалення управління персоналом існує багато методів та способів матеріального та нематеріального характеру, головне, щоб керівництво підприємства вміло їх застосовувати та розподіляти.



2.2 Рекомендації з удосконалення управління колективом готелю «Hotel Bristol, a Luxury Collection»

На основі вивчення стану управління кадрами готелю «Hotel Bristol, a Luxury Collection» можна зробити висновок, що в цілому система управління кадрами відповідає сучасним економічним і соціальним умовам і дозволяє реалізувати стратегічні завдання готелю. Однак можна внести ряд пропозицій з поліпшенню управління колективом, які дозволять досягти більше позитивних результатів.

Необхідно також закріпити тенденцію, що планується, із стабілізації кадрового складу готелю «Hotel Bristol, a Luxury Collection». Для цього варто впровадити ряд заходів у соціальній сфері, а саме: більш послідовно вводити в життя систему пільг для сімейних працівників, працівників з дітьми, учнів.

Багато закордонних готелів мають у своєму арсеналі бази даних, у яких зберігається інформація про кадровий склад працівників. База даних постійно обновляється і містить максимально докладну, систематизовану у найрізноманітніших ознаках інформацію, обумовлену специфікою діяльності кадрового органу .

Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом готелю, пізнання механізму її функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

Планування персоналу містить у собі такі етапи :

Ш виявлення потреби у персоналі;

Ш пошук персоналу;

Ш планування застосування (участі) персоналу;

Ш планування розвитку персоналу;

Ш планування звільнення персоналу.

Проте процес планування персоналу можна розділити на два різних етапи:

Ш пошук у власній базі даних;

Ш загальний пошук.

Кожне підприємство повинне мати свою базу даних, де була б інформація щодо можливих претендентів на заміщення вакантної посади. Такі дані можна збирати впродовж діяльності підприємства, найзручніше робити це під час пропонованого "загального пошуку". Тобто, уже з перших днів набору персоналу на новостворене підприємство можна збирати інформацію про всіх претендентів, адже їх завжди більше, ніж вакантних місць, котрі пропонують свої кандидатури на певні посади. Досить часто персонал має навики в тій діяльності, котра не прямо пов'язана з посадовою інструкцією, але може бути застосована на вищій посаді. В такому випадку вигідніше підвищити людину, що послужить мотивацією, а на її місце підібрати когось іншого, з відповідною кваліфікацією .

Потрібно також приділити більшу увагу нематеріальній мотивації на підприємстві, а саме: відродити практику конкурсів на звання "Кращий працівник місяця" тощо .

Запропоновані заходи і рекомендації забезпечать підвищення ефективності управління персоналом готелю «Hotel Bristol, a Luxury Collection», а також забезпечать більш зручні умови праці, як для керівників, так і для працівників готелю.

2.3 Використання сучасних технологій в управлінні персоналом готелю «Hotel Bristol, a Luxury Collection»

Головним напрямком перебудови менеджменту і його радикального удосконалення, пристосуванням до сучасних умов стало масове використання новітньої комп'ютерної і телекомунікаційної техніки, формування на її основі високоефективних інформаційно-управлінських технологій .

Засоби і методи прикладної інформатики використовуються в менеджменті і маркетингу. Нові технології, засновані на комп'ютерній техніці, вимагають радикальних змін організаційних структур менеджменту, його регламенту, кадрового потенціалу, системи документації, фіксування і передачі інформації. Особливе значення має впровадження інформаційного менеджменту, значно розширювальної можливості використання компаніями інформаційних ресурсів.

До сучасних технічних засобів автоматизації інформаційно-управлінської діяльності відносяться:

Ш Персональні комп'ютери, об'єднані в мережі.

Ш Електронні друкарські машинки.

Ш .Змістообробні системи (проблемно-орієнтовані комп'ютерні системи, що мають великі функціональні можливості).

Ш Копіювальні машини.

Ш Комунікаційні засоби, телефонна техніка.

Ш Засоби для автоматизації введення архівних документів і пошуку інформації (до них відносяться нетрадиційні носії інформації: магнітні диски і стрічки, мікрофільми, диски з оптичними записами).

Ш Засоби для обміну інформацією - "електронна пошта.

Ш Відеоінформаційні системи.

Ш Локальні комп'ютерні мережі.

Ш Інтегровані мережі організацій.

На рівні операційної діяльності в готелі «Hotel Bristol, a Luxury Collection» вирішуються такі завдання:

Ш опрацювання даних про операції, які здійснює готель;

Ш створення періодичних контрольних звітів про стан справ у готелі;

Ш одержання відповідей на всілякі поточні запити й оформлення їх у вигляді паперових документів або звітів.

Багато даних на рівні операційної діяльності необхідно зберігати для наступного використання або на цьому ж рівні, або на іншому. Для їхнього збереження створюються бази даних.

Таким чином, у сучасних умовах винятково важливе значення має перебудова технічної і технологічної баз управління, що забезпечує процеси інформатизації. Однак не слід переоцінювати роль інформаційно-управлінської техніки. Вона виконує насамперед забезпечення функції. Основні напрямки робіт з інформатизації менеджменту лежать в області організаційної, соціальної, кадрової перебудови управлінської діяльності.



3. Процес і технології прийняття управлінських рішень

Опрацювання й ухвалення рішення - це творчий процес у діяльності керівників. Він включає кілька стадій: постановку мети; вивчення проблеми; обґрунтування критеріїв ефективності; аналіз наслідків прийнятих рішень; остаточне формулювання й ухвален ня рішення; доведення рішення до виконавців; контроль за вико нанням рішення.

У теорії прийняття рішень виділяють організаційно-технологіч ний напрям досліджень, у якому предметом досліджень є методи й технологія підготовки і прийняття рішень. Особливості прийняття організаційно-технологічних рішень полягають у наступному:

1. Процес розробки і прийняття управлінських рішень застосо вується за своєю технологією, що є об'єктом оцінювання, плануван ня і розвитку.

2. Знання технології прийняття рішень - найважливіша умова функціонування керівника будь-якого рівня, його ефективної роботи.

3. Науково обґрунтована система прийняття рішень - одна із сучасних моделей організаційно-технічних систем управління, що поєднує незалежно сформовані механічну, природну, загальну мо делі управління.

Механічна модель управління, створена на початку XX ст., на самперед приділяє увагу раціональній організації робіт, розглядаю чи людину як елемент організаційної системи, що виконує визна чені функції і не має соціально-психологічних якостей.

Природна модель, сформована в середині XX ст., практично не враховує ролі цілей організації і технології робіт для їх досягнення, а основна увага приділяється соціально-психологічним мотивам поведінки працівників підприємства.

Загальна система ухвалення рішення - модель організаційних систем, у якій первинним елементом є рішення. Ця модель допов нила принципи механічної моделі соціальною і психологічною спе цифікою.

4. Організаційно-технологічний підхід до проблеми створив підстави для автоматизації процедур процесу прийняття рішень, доведення їх до виконавців і контролю реалізації за допомогою ЕОМ.

Технологічний процес прийняття управлінських рішень складний і різноманітний. Його можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, що мають між собою прямі і зворотні зв'язки.

З інформаційної точки зору, в процесі ухвалення управлінського рішення відбувається зниження невизначеності інформації щодо проблемної ситуації та шляхів її усунення.

Етапи розробки та реалізації управлінських рішень.

1. Постановка завдання. Складається з аналізу проблемної ситу ації, вивчення стану справ і цілей, попереднього формулювання критеріїв рішення.

Формування рішення. Складається у визначенні й обґрунту ванні обмежень і визначенні альтернатив. Причиною проблеми можуть бути як

2.внутрішнє, так і зовнішнє середовище. Необхідно виділити джерело, суть обмежень, і потім намітити можливі дії, що усувають причини проблеми.

3.Вибір рішення. На цій стадії приймається рішення з альтерна тивних варіантів, дається його оцінка.

4.Виконання, контроль за реалізацією рішення. На Цій стадії прий маються заходи для конкретизації рішення і доведення його до ви конавців. У процесі контролю виявляються відхилення, вносяться коригування. Контроль установлює зворотний зв'язок між системою, якою управляють (об'єкт) та системою, яка управляє (суб'єкт).

Пошук альтернативних варіантів рішень полягає в наступному.

1. Знаходять можливу область і характер рішення. Під областю розуміється конкретна підсистема управління виробничо-госпо дарською діяльністю підприємства: управління економічною діяль ністю, матеріально-технічними ресурсами, забезпечення кадрами, соціальним розвитком, фінансами тощо. Усі підсистеми управлін ня підприємством містять певний набір функцій з управління фак торами виробництва, що до них відносяться (засоби праці, предме ти праці, кадри, технології, фінанси тощо), і повний управлінський цикл, у межах якого приймаються і виконуються рішення.

2. Визначають тип рішення завдання. Він залежить від пробле ми, для розв'язання якої формується рішення. Усю безліч рішень умовно можна представити у вигляді стандартних, типових про блемних ситуацій та оригінальних.

В управлінні виробництвом більшість проблемних ситуацій стандартні, тобто вони часто повторюються, мають аналоги в ми нулому. Але в кожній ситуації є свої особливості. Стандартне рішення потрібно конкретизувати, розглядати із врахуванням особ ливостей сформованої ситуації.

Оригінальні рішення необхідні в таких ситуаціях, коли по трібний принципово новий підхід.

3. Проводять пошук крайніх варіантів рішення. У процесі пошу ку повинна бути лише окреслена область, у якій розробляється пошук альтернатив.

4. Формулюють альтернативні варіанти рішень, - середні між найгіршими і найкращими варіантами. При цьому необхідно співвідносити очікуваний ефект від обраного рішення з витратами на його пошук.

5. Оцінюють ймовірність реалізації альтернативних варіантів рішень. Виключають явно неприйнятні варіанти, залишаючи лише ті, які можуть бути надалі використані і здатні принести ефект.

6. Проводять техніко-економічне обґрунтування рішень (абсо лютна оцінка переваг кожного рішення окремо) і вибирають єдине рішення з усіх варіантів.

У практиці управління виробництвом проводиться ранжування варіантів рішень за кожним окремим показником. Порівнявши оцінки всіх показників, експерт оцінює кожне рішення (порівняль ний ефект) і приймає єдине.

На етапі вибору оптимального рішення виконують такі операції:

а) визначають припустимі рішення зі знайдених на етапі пошуку альтернативних варіантів рішень, що задовольняють безліч обмежень;

б) визначають ефективність рішень, звузивши безліч припустимих рішень до підмножини ефективних рішень на підставі вибору й аналізу переваг. Вибір ефективних рішень може бути формальним і неформальним. Формальний підхід використовують у тому випадку, коли є можливість кількісно виміряти переваги рішень щодо безлічі показників досягнення мети. При неформальному підході повнота досягнення цілей визначається за експертними оцінками;

в) роблять вибір єдиного рішення з безлічі ефективних, залучивши додаткову інформацію, що допомагає оцінити цілі і показники їхнього досягнення.

Для одержання єдиного рішення приводиться докладна розроб ка кожного варіанта рішення з підмножини ефективних рішень, що включає: цілі, варіанти дії, уточнення рішення; вивчення основних напрямів, шляхів і засобів у досягненні цілей; засобів і ресурсів ви робництва; дослідження можливих варіантів взаємодії структурних підрозділів і виконавців; оцінку наслідків від реалізації рішення.

При виборі остаточного рішення останнє слово завжди повин не належати керівникові.

Алгоритм механізму реалізації прийнятого рішення включає такі операції: визначення цілей і завдань для всіх учасників проце су реалізації управлінського рішення; групування цілей і завдань об'єкта управління підприємства та його структурних підрозділів; формування основних проблем, що потребують вирішення для до сягнення поставлених цілей; визначення й обґрунтування можли вих шляхів і способів вирішення поставлених проблем.

Контроль за виконанням рішень є остаточною стадією управлі нського циклу. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомо гою якого можна одержати інформацію щодо виконання рішення, досягнення суб'єктом господарювання поставлених цілей.

Правильно організований контроль на стадії реалізації рішень дає можливість:

Ш організувати роботу виконавців без перебоїв;

Ш організувати навчання виконавців;

Ш оперативно ліквідувати відхилення, що виникають у процесі реалізації рішень;

Ш внести зміни в раніше прийняте рішення;

Ш проаналізувати існуючу систему прийняття рішень на підприємстві і розробити заходи щодо її удосконалення й ефективного використання.

На прикладі готелю «Hotel Bristol, a Luxury Collection» розглянемо декілька управлінських рішень, за допомогою яких готель зазнав великі зміни та почав приносити дохід.

«Hotel Bristol, a Luxury Collection» знаходиться в Одесі, за адресою вулиця Пушкінська, будинок 15 (на перетині з вулицею Буніна). Це п'яти зірковий готель, який у 2013 році був зданий у аренду американській компанії Starwood Hotels and Resorts Worldwide, Inc. та став відноситися до всесвітнього бренду «Luxury Collection».

Завдяки цьому управлінському рішенню готель зазнав змін у керівництві, та почав приносити прибуток на 36% більший ніж у 2012 році.

А тепер розглянемо завдяки чому готель став приносити більше прибутку коли став належати компанії «Starwood».

По-перше компанія «Starwood» має багато готелів по всьому світу та багатий досвід в керуванні готелями, на мою думку вони мають кращий план управління персоналом, ніж у попередніх власників.

Вони ввели 8 годинну робочу зміну, замість 12 годинної, в нічні зміни покоївки не працюють, а швейцари знаходяться і контролюють тільки перший поверх (зона лобі), що привело до спрощення управління персоналом.

З моменту як компанія «Starwood» очолює готель, усі збори, наради та тренінги проходять виключно англійською мовою, бо теперішній виконавчий директор не розмовляє російською, я вважаю це плюсом для персоналу та показує високий рівень готелю.

Найкращим, на мою думку управлінським рішенням, яке ввели у готелі нові керівники, є програма лояльності від компанії «Starwood», яка має назву SPG (Starwood Preferred Guest) , що перекладається як «привілейований гість старвуд».

Завдяки цій програмі лояльності гість який є учасником цієї програми накопичує бонуси та знижки, за які в майбутньому зможе безкоштовно зупинитися в будь-якому готелі «Starwood» та користуватися послугами готелю. Гість має різну знижку на проживання та інші послуги готелю, знижка залежить від рівня SPG.

Якщо гість є учасником SPG, готель, в якому він збирається зупинитися вже має данні цього гістя, його улюблені страви, напої, квіти та інші уподобання, завдяки цій інформації готель може приємно здивувати гістя, що дуже до вподоби людям.



Висновки

У ході дослідження даної теми ми прийшли до висновку, що підготовка та прийняття управлінського рішення є не тільки органічною частиною процесу управління, а й головним етапом циклу управління. Управлінське рішення - це, власне, відповіді на запитання, в які строки, з витратою яких сил і коштів, в якому порядку, за якого розподілу обов'язків, прав і відповідальності, за якої організації контролю, з якими результатами має здійснюватися управлінський вплив. Управлінське рішення - це інструмент впливу на об'єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

Відповідно до загальних принципів управління управлінське рішення має відповідати певним вимогам, а саме:

1) бути науково обґрунтованим, тобто формуватися з урахуванням об'єктивних закономірностей - тих технологічних, економічних, організаційних особливостей об'єкта, вплив на діяльність якого справлятиме рішення;

2) бути цілеспрямованим, тобто точно відповідати цілям, які поставлені перед об'єктом управління або перед його окремим підрозділом;

3) бути кількісно та якісно визначеним, тобто обов'язково містити конкретні кількісні показники і математичні розрахунки Щодо результатів здійснення рішення, а також детальний якісний опис тих його аспектів, які не можуть бути виражені кількісно;

4) бути правомірним, тобто не суперечити чинним законам, відомчим наказам, нормам, стандартам, інструкціям та іншим нормативним документам;

5) бути оптимальним, тобто забезпечувати такий варіант рішення, який би відповідав економічному критерію ефективності - одержанню максимальних результатів з найменшими витратами за дотримання всіх інших аспектів управлінського процесу;

6) бути своєчасним, тобто вкладатися в заздалегідь визначені строки підготовки, доведення рішень до конкретних виконавців та контролю їх виконання;

7) бути комплексним, тобто враховувати всі аспекти управління; 8) бути гнучким, тобто негайно реагувати на зміни кон'юнктури, економічного оточення;

9) бути повністю оформленим, тобто містити вичерпні визначення конкретних способів здійснення завдання, потрібних ресурсів, строків виконання, складу виконавців, порядку їхньої взаємодії, правомірності документів. управління персонал поведінковий

Дотримання всіх вимог, які ставляться до управлінських рішень, є необхідним для забезпечення їхньої конкретності, належної інформативності, а також для чіткого розподілу обов'язків щодо їх виконання. Якщо управлінське рішення відповідає вимогам, тоді забезпечується можливість його виконання та здійснення цілей управління об'єктом.



Список використаної літератури

1. Белошапка В.А., Загір'їв Г.В. Стратегічне управління. Принципи й міжнародна практика: Підручник для слухачів програм по стратегічному управлінню й маркетингу. - К.: В, 1998. - 351с.

2. Володькина М.В. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - К: Знання-Прес, 2002. - 149 с.

3. Закиров Ш. М., Савруков Н. Т. Менеджмент: Конспект лекций. - СПб.: Политехника, 2001. - 177 с.

4. Йохна М. А., Стадник В. В. Менеджмент. Видання 2-ге, виправлене, доповнене. - К., 2007. - 472 с.

5. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384 с.

6. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Знання, 2006. - 366 с.

7. Краснокутська Н. В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2003. - 504 с.

8. Лафта Джавад Кадем. Управлінські рішення: Навч. посібник. - М.: Центр економіки й маркетингу, 2002. - 302 с.

9. Менеджмент організації: Конспект лекцій. - КНЕУ. - 114 с.

10. Менеджмент: Навч. посібник. - Ір: Академія ДПС України, 2001. - 154 с.

11. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. - К.: «Кондор», 2003. - 556 с.

12. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.

13. Таркуцяк А.О. Фінансовий аналіз та управлінські рішення. - К.:,2001. - 201 с.

14. Треньов Н.Н. Стратегічне керування: Навч. посібник для вузів. - М.: ПРІОР, 2000. - 282 с.

15. Фаткутдинов Р.А. Розробка управлінського рішення: Підручник 3-і изд. доп. - М.: ЗАТ “Бізнес-школа” , “Интел-синтез” , 1999. - 240 с.

16. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. - К.: Знання, 2004. - 687 с.

17. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. Пер. с англ. - М.: Новости, 1993. - 444 с.

18. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Банки и биржи, 1997. - 501 с.

19. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. - М.: Технол. шк. бизнеса, 1994. - 200 с.

20. Литвак Б.Г. Розработка управленческого решения: Учебник / Академия нар. хоз. - М.: Справа, 2000. - 392 с.

21. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. для предпринимателя: для студентов экон. спец. вузов. - К.: МП «Леся», 1995. - 368 с.

22. Смирнов Э.А. Розработка управленческих решений: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 271 с.

23. Юкаева В.С. Управленчески решения: Уч. пособие. - М.: Изд. дом “Дашков і ДО”. - 1999. - 292 с.

Размещено на Allbest.ru