Основні управлінські культури. Характерні риси і особливості

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМА 2

ОСНОВНІ УПРАВЛІНСЬКІ КУЛЬТУРИ: ХАРАКТЕРНІ РИСИ І ОСОБЛИВОСТІ

ПЛАН

1. Порівняльний аналіз основних управлінських культур

2. Північноамериканська модель менеджменту

3. Західноєвропейська модель менеджменту

4. Японська модель менеджменту

5. Радянська модель менеджменту

1. Порівняльний аналіз основних управлінських культур

Розвиток управлінської думки в післявоєнний період було ознаменований не тільки появою безлічі концепцій і теорій, а й утвердженням чотирьох основних управлінських культур: американської, японської, європейської та радянської.

Американська управлінська культура розглядала управління як спеціалізований вид діяльності, а сам менеджер представлявся професіоналом, що володіє спеціальною освітою (часто на додаток до інженерної, юридичної, економічного тощо). Була створена інфраструктура для управління у вигляді сотень шкіл бізнесу, десятків тисяч консультативних фірм, розгалужених інформаційних мереж загального користування, різноманітних наукових досліджень і публікацій в галузі управління.

В основі американської управлінської культури (втім, як і європейської) - англосаксонський генотип, ядром якого є раціоналізм. У ньому чітко виражений індивідуалізм, переважна опора на власні сили, розважливий конкурентний прагматизм. Зазвичай ці якості пов'язують із протестантською етикою та духом капіталізму за М. Вебером, найбільш сприятливих для розвитку ринкової економіки.

Однак в 80-і роки навіть американці раптом засумнівалися в правильності свого шляху, почали обвинувачувати школи бізнесу в неправильній орієнтації менеджерів, відриві від життя, невиправданому захопленні «наукою управління». Вони стали пильно вивчати японську управлінську культуру. Японське економічне диво розвивалося, маючи всього три школи бізнесу.

Концепція японського менеджменту передбачала підготовку керівників, передусім, за допомогою досвіду. Управлінці різного рівня цілеспрямовано проводилися через ланцюжок змін посад в різних підрозділах фірми. При цьому відбувалося навчання не тільки справі, але й мистецтву людських відносин. У керівників поступово культивувалися необхідні якості.

Європейська управлінська культура займає проміжну позицію між американською та японською культурами. З одного боку, європейці мають школи бізнесу і центри підвищення кваліфікації по управлінню, як американці, хоча і не в такій кількості. З іншого боку, управління як вид діяльності, якому потрібно вчитися, до цих пір в переліку кар'єрних переваг знаходиться не на дуже високому місці і, наприклад, в Англії не входить навіть у першу десятку.

Потребує окремого розгляду радянська управлінська культура. Навіть через десятиліття, в умовах зміни епох на пострадянському просторі, ця культура як і раніше залишається панівною. Для неї найбільш характерним було не отримання спеціального управлінської освіти, а придбання ґрунтовного управлінського досвіду і особиста відданість рекомендую. Як відзначали соціологи, відбулася канонізація принципу «начальству видніше», який немов обручем скував ініціативу і свободу людей.

Радянську управлінську культуру відрізняли висока ефективність і результативність в екстремальних умовах і відносно низька в «нормальні» часи. Управлінець часто переміщувався з посади на посаду, кожна з яких вимагала спеціальних знань та освіти. Екстремальність діяльності в таких умовах ставала правилом.

2. Північноамериканська модель менеджменту

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою порівняння фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою тощо. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників - щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка «проектування - реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управлінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Логічне продовження такої перебудови - відмова від організації праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така форма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські пропозиції тощо). До них слід приплюсувати доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі компанії. Це сприяє взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління - мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і адміністрації щодо спільного досягнення життєво важливих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули поширення «супербригади» - бригади робітників, керівників низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати працівників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників в управлінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутрішнього фірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть - імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був сильний, винахідливий герой-одинак, наприклад підприємець Генрі Форд (1863-1947). Основа цього - особливість американського національного характеру - «романтичний практицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до справи, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними і соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис - ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» окремих структурних одиниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.

У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розглядають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не тільки на етапі розумової роботи, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

- визначення корпоративної місії;

- конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;

- формулювання та реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного і технологічного розвитку вирішального значення для існування великих фірм США набули правильне визначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутріфірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування системи відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.

3. Західноєвропейська модель менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

- перехід від диктату продавця до диктату споживача;

- усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

- проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше - мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У Німеччині, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівникові, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності немає. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень. З переходом на децентралізовану форму управління вони координують діяльність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність. Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідальності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розробки, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необхідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх підприємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, ведуть самостійні баланси, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які складають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну концепцію європейського менеджменту, основою якого є робота з людьми. Втілення в життя принципу добрих людських взаємин вимагає розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер відповідальності тощо. Організаційні структури вибудовують з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрархії, забезпечення особистих контактів і вільного, двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну інтеграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та ефективне керівництво всією організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс виробництва та управління і матрична структура. Її створюють із фахівців функціональних управлінських підрозділів організації для налагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпорядковуються своєму функціональному керівнику і керівнику продукту (проекту). Після виконання завдання відповідну матричну структуру ліквідовують. Для європейського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила «5М»: «Меп» (люди), «Мопеу» (гроші), «Machinery» (устаткування), «Мaterials» (сировина), «Мarket» (ринок), що доводить винятковість людського фактору порівняно з іншими факторами виробництва.

В американських фірмах із персоналом працюють спеціалізовані кадрові служби. Лінійні менеджери зобов'язані чітко дотримуватися їх рекомендацій. У європейському менеджменті відповідальність за людську складову виробництва і управління розподіляють між кадровими службами та лінійними і функціональними менеджерами всіх рівнів. Це зумовлює відносини патерналізму (лат. раtег - батько), за яких менеджер не тільки організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у вирішенні особистих проблем працівника.

У зв'язку зі зростанням значення людського фактора підвищилася роль кадрової служби в загальному організмі європейських підприємств, на яку покладається вирішення таких завдань:

- управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення тощо);

- управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, захист, гігієна і безпека);

- соціальне управління (стосунки всередині і поза межами колективу);

- документаційне кадрове обслуговування потреб працівника і адміністрації;

- управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соціального житла та ін.);

- управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації тощо).

Посилення ролі кадрових служб у європейському менеджменті засвідчує високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох підприємствах Німеччини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони входять до комітетів управління.

Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером). Якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському - в умінні активізувати творчий потенціал співробітників. Під час одного із соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей менеджера найголовнішою було визнано «дар Божий», тобто наявність вроджених здібностей до керівництва і «неординарність», яку можна трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним шляхом.

Американський менеджмент в основному концентрується на проблемах управління виробництвом - створенні та забезпеченні ефективного функціонування операційних систем. Йому властива значна відстань між вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні основи діяльності корпорації, і менеджерами середнього та низового рівнів, які втілюють ці ідеї в життя. Це зумовлено передусім великим масштабом американських фірм. Європейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масштаби європейських фірм значно менші порівняно з американськими, внаслідок чого діяльність пересічного європейського менеджера є універсальнішою.

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «управління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації. Їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10-15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на 3-5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто методів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях. Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.

Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища: створення мультидивізіональних структур управління, підвищення ролі людського фактору в управлінні та виробництві, реалізація відносин лідерства в колективі, застосування «м'яких» способів впливу на людей.

4. Японська модель менеджменту

Управління персоналом на підприємствах Японії, за визначенням японських фахівців, полягає в постійному розвитку трудової мотивації, заснованої на тому, що все життя людини з перших днів трудової діяльності і до пенсії, благополуччя його сім'ї тісно пов'язані з досягненням успіху фірми, в якій він працює, з особистою ретельністю і відданістю справі (цілям) фірми. Керівництво кожної японської фірми найвищою мірою вимогливо і прискіпливо відноситься до відбору, прийому, навчання, виховання кадрів фахівців і управлінців. Цей процес здійснюється так.

1. Приблизно за 6 місяців до закінчення навчального року в середніх і вищих навчальних закладах фірми вивішують оголошення із зазначенням кількості осіб, що підлягають прийому на роботу в наступному році (з 1 квітня). Одночасно представники фірм аналізують склад учнів випускних курсів, ведуть переговори з найперспективнішими з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.

2. Наприкінці навчального року випускники приходять в обрані ними фірми і складають письмовий іспит, побудований так, щоб оцінити професійну підготовку і загальноосвітній рівень кандидата.

3. Успішно склавши іспит, кандидати проходять співбесіду: у невеликих фірмах безпосередньо з директором, у великих - з представником відділу кадрів, начальником відділу кадрів, главою фірми.

4. Пройшовши співбесіду кандидати приймаються у фірму, однак не приступають безпосередньо до своїх обов'язків; для них організовується спеціальний курс навчання і виховання, покликаний швидко і раціонально адаптувати їх до стилю і методів роботи у фірмі. Існують різні форми адаптації:

- лекційні та семінарські заняття безпосередньо у фірмі;

- виїзні заняття на спеціальній навчальній базі із запрошенням фахівців та експертів;

- виїзний груповий тренінг.

Остання форма застосовується найчастіше і вважається найефективнішою. Група нових співробітників разом з кадровими працівниками фірми протягом декількох тижнів знаходиться в заміській зоні (як правило, в горах), де ознайомлюється з процедурами, традиціями і ритуалами, прийнятими у фірмі; для цієї групи читають лекції, проводять практичні заняття, а також організовують спільне дозвілля зі спортивними заходами. Таким чином, молоді фахівці швидко і органічно "вживаються" в організм фірми, переймаються духом колективізму, пізнають правила і прийоми колективної взаємодії в процесі роботи, оскільки головний принцип формування підрозділів у фірмах Японії - принцип колективу, «команди».

Основні характеристики соціально-психологічного стилю управління в японських фірмах - великий вибір посад і гнучка система призначення; згуртованість колективу; ініціативність і творча праця; турбота і увага до працівників; спільне володіння інформацією; дотримання п'яти принципів роботи («п'яти сі»); виробнича мораль; взаємна довіра; далекоглядність. Розглянемо найбільш істотні з цих характеристик.

Вибір посад і гнучка система призначення. В Японії не застосовуються відбір і призначення працівників на посади зі строго окресленим колом обов'язків, з чітко визначеними професійними і особистісними якостями. У переважній більшості випадків спеціальність, отримана в університеті, не має значення для кар'єри працівника у фірмі. Як правило, новачок на фірмі повинен пройти всі щаблі посадової ієрархії починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник) і постійно переходячи з підрозділу в підрозділ. Вважається, що це допомагає працівникові, що досяг відповідного рівня, усвідомлювати і враховувати інтереси та потреби всіх співробітників фірми. Крім того, система поступового просування і ротації кадрів формує висококваліфікованих фахівців широкого профілю, компетентних практично у всіх областях діяльності фірми. Цьому ж сприяє і відсутність жорсткої регламентації посадових обов'язків - для кожного працівника встановлюється тільки "ядро" його функцій і надається свобода творчості у виборі форм і методів їх виконання при чіткій постановці загальної кінцевої мети.

Область, що не перекривається «ядрами» функціональних обов'язків кожного конкретного працівника, є загальним полем діяльності, сферою спільної праці. Такі обов'язки в кожному конкретному випадку може виконати будь-який вільний в даний момент працівник. Підбір підрозділів за принципом «команди» передбачає не тільки повну сумісність, а й взаємну доповнюваність одного працівника іншим. У західній моделі менеджменту кожен працівник має певне, строго визначене коло обов'язків, за виконання яких настає заохочення, а за невиконання - покарання. У японській же системі всі працівники працюють спільно, виконуючи ті чи інші функції в міру виникнення необхідності в них. При оцінці колективної праці менеджери уникають негативних характеристик, вступаючи за принципом: «переслідують не того, хто винен, а те, що погано». Така націленість групи на роботу неминуче породжує ініціативу, створює сприятливе організаційне і психологічне середовище, підвищує згуртованість малих груп, розвиває взаємодопомогу.

Виробнича мораль, будучи синтетичним поняттям, спрямована на формування ставлення до роботи співробітниками, фірмою, а також загальний стиль роботи. Вона пронизує всі рівні організаційної системи фірми. Найбільш яскраво виробничу мораль на японському підприємстві характеризує загальноприйнятий порядок внутрішньофірмової поведінки при виникненні економічних труднощів:

- припиняються понаднормові роботи і витрати на їхню оплату;

- припиняється найм нової робочої сили;

- зменшується заробітна плата, починаючи згори, причому високооплачувані працівники, як правило, самі подають заяви про зменшення своєї заробітної плати;

- максимально можливу кількість співробітників переводять в дочірні фірми і на споріднені підприємства;

- керівництво фірми звертається до персоналу з закликом добровільно звільнитися, отримавши при цьому значний розмір вихідної допомоги;

- тільки якщо всі зазначені дії виявляються недостатніми і положення фірми продовжує погіршуватися, вона може вдатися до скорочення працівників.

Дотримання п'яти принципів роботи («п'яти сі») є одним з елементів виробничої моралі. Ці принципи полягають у наступному:

- позбутися непотрібних предметів на робочих місцях;

- правильно розташовувати та зберігати необхідні речі;

- підтримувати порядок і чистоту на робочому місці;

- підтримувати постійну готовність робочого місця до проведення робіт;

- засвоїти правила дисципліни, щоб виконувати всі перераховані принципи.

Бездоганне виконання цих принципів усіма працівниками фірми виробляє у них необхідність орієнтування на виробничий процес, створює умови для ефективної діяльності персоналу.

Принцип спільного володіння інформацією забезпечується завдяки:

- комплексному характеру кваліфікації кожного працівника, як по горизонталі, так і по вертикалі, кожен працівник може виконувати обов'язки практично всіх працівників одного з ним рівня в даному і суміжних підрозділах, нижчих за рангом працівників, а також велику кількість обов'язків безпосереднього керівника;

- широкій інформованості всіх працівників про оперативно-тактичні задачі і стратегічні цілі фірми, що в поєднанні з інтегрованою кваліфікацію дозволяє кожному працівникові осмислити свою роль і місце у фірмі, ідентифікувати свої цілі з цілями фірми, взяти участь в їх досягненні;

- системі довічного найму, при якій витрати на навчання, підвищення кваліфікації, стажування за кордоном кожного співробітника і отримані ним знання стають загальним надбанням, а не його особистим ноу-хау, яке він може запропонувати іншій фірмі на вигідніших умовах.

Усі перераховані елементи японського менеджменту підкріплюються загальнонаціональною системою оплати праці та соціальних виплат. Незважаючи на відносну складність і багатофакторність, ця система безпосередньо пов'язана з відношенням кожного працівника до праці, цілями діяльності фірми. У ній можна виділити чотири основні частини, специфічні за призначенням і методами формування:

- прямі виплати (базові ставки та надбавки);

- непрямі виплати (компенсації);

- бонуси (премії);

- пенсійні виплати.

Усі працюючі в Японії захищені гарантованим рівнем доходів, який в якості мінімальної заробітної плати становить основну частину базової ставки працівника. Мінімальна заробітна плата встановлюється в префектурах на основі мінімального споживчого бюджету і диференціюється в залежності від віку працівників, їхнього сімейного стану та інших соціальних факторів.

Питома вага мінімальної заробітної плати в загальній заробітній платі в середньому становить близько 60%. При встановленні факту порушення підприємствами угоди про мінімальну заробітну плату, вони обкладаються штрафом спеціальними бюро префектур.

Друга частина базової ставки визначається залежно від трудового стажу працівників у даній фірмі та від їх здібностей, які оцінюються за бальною системою при присвоєння їм чергового розряду, рангу, групи кваліфікації.

Двічі на рік - у липні та грудні - за підсумками роботи фірми відповідно до її прибутків і в результаті переговорів адміністрації із профспілковим органом, а також при орієнтуванні на рівень прибутків інших підприємств, працівникам виплачується премія (влітку - в середньому 3,5 окладу , взимку - 2,5).

Досить різноманітний набір додаткових пільг і виплат для працюючих: одноразова винагорода тим, хто пропрацював понад 8 років, виплати на лікування, страхування життя, навчання, можливість придбання на сприятливих умовах різних товарів. Тим, хто пропрацював у фірмі до 60-річного віку виплачують винагороду в розмірі заробітку за 4,5 року.

Єдиної тарифної сітки в Японії не існує, і кожна компанія, організація, установа розробляє свою сітку тарифних розрядів (рангів). Розряди можуть бути диференційовані за групами персоналу (наприклад, менеджери, службовці, робітники), у кожній з яких існує певна кількість розрядів.

Відмітна особливість тарифікації в Японії полягає в тому, що враховується широке коло критеріїв: крім складності виконуваних робіт і рівня відповідальності працівників за результати враховуються умови праці та фізичне навантаження, душевне напруження, досвідченість, здатність до самостійних рішень, кмітливість, увага тощо.

Єдиних нормативних матеріалів для тарифікації робіт і працівників у Японії не існує. У кожній фірмі спеціальний працівник-дослідник на всі роботи заповнює тарифно-кваліфікаційну карту (модель) з докладним описом складності та умов їх виконання, а також вимог до кадрів. Зазначені вимоги оцінюються в балах.

Перетарифікація працівників проводиться щорічно в жовтні. У результаті кожен працівник після закінчення певного часу роботи у фірмі (як правило, через 4-5 років) за підсумками співбесіди з експертом-соціологом, працівником відділу кадрів або за рішенням безпосереднього керівника отримує бальну оцінку своїх здібностей за кожним з критеріїв , передбачених у карті. За сумою балів встановлюються розряд і відповідний йому розмір другої частини базової ставки.

У Японії, як і в інших розвинених країнах, обов'язковим елементом управління працею є його нормування, на основі якого організовуються виробничий і трудовий процеси, плануються виробництво, збут продукції, необхідні чисельність та зайнятість робітників, розраховуються виробничі потужності, у зв'язку з чим нормування праці виступає одним з найважливіших факторів підвищення продуктивності виробництва. Незважаючи на постійно зростаючий рівень механізації та автоматизації виробництва, праця як категорія виробничої діяльності людини продовжує суттєво впливати на кінцеві результати, а тому актуальним залишається і нормування живої праці.

Як нормативна база на підприємствах Японії застосовуються так звані стандарти, тобто різного ступеня укрупнення нормативних модулів витрат часу на виконання тих чи інших елементів виробничих процесів. Ці модулі використовуються для проектування нових і нормування процесів, що змінюються. Високий ступінь автоматизації виробництва і праці вимагає точнішого узгодження дій системи «людина - машина». Тому поряд з укрупненим використовується мікроелементне нормування.

5. Радянська модель менеджменту

Основною характерною ознакою радянського кадрового менеджменту було управління в умовах адміністративно-командної системи. Суть такого управління полягала в таких принципах:

- Віра в абсолютну керованість. Ця віра базувалася на ідеї, що існує можливість здійснювати корінні економічні перетворення, не зачіпаючи соціальної та політичної сфер. Аксіомою управлінської діяльності була впевненість у цілковитій визначеності мети діяльності. Тому вважали, що цю мету можна вигідно подати й описати, а відтак поставити конкретні завдання перед виконавцями

Також була переконаність у високій мірі керованості об'єкта - передбачали, що суб'єкт управління (управлінець, керівник) завжди здатний знайти необхідні важелі впливу та ресурси, щоб одержати бажаний тип поведінки об'єкта управління.

Зазначені передумови спираються на гіпотезу про повну визначеність майбутнього та можливість абсолютного управління.

- Спонтанна нормотворчість. У державі щорічно виходила величезна кількість постанов щодо різних аспектів організаційно-економічних реформ у народному господарстві. Проте не зникали проблеми відповідності цих постанов економічним і організаційним проблемам народного господарства, неузгодженість і суперечність між нормативними актами та методами, що їх конкретизували. На жаль, цієї хиби не позбулися й у незалежній Україні.

- Патерналізм. Радянська держава виникла як заперечення «класичної» державності. Внаслідок багатьох причин вона перетворилася на жорстку ієрархічну систему, що продукувала патерналізм у його традиційному вигляді. Політичний доповнили всеохоплюючим патерналізмом у соціальній, економічній та управлінській сферах. Він не зникає самотужки зі зміною політичної системи.

- Відомчість стала способом управління державною власністю. Це історичний феномен радянської економіки. Замкнутість кожної відомчої структури примушувала її прагнути до самозміцнення; відтак доволі часто те, що було вигідне для суспільства, виявлялося невигідним для відомства, й навпаки.

- Зрівнялівка. Розмір заробітної плати більшості управлінців не залежав від результатів їхньої діяльності.

- Імітація роботи. Управлінський апарат чинив активний опір усьому, що могло спричинити «бюрократичний дискомфорт», інколи просто імітуючи виконання «незручних» рішень. Парадоксально, але у своїй сукупності виробничо-управлінський апарат був кровно зацікавлений у збережені загального хаосу в формі планової економіки як умови свого процвітання.

- Тіньове управління. Маються на увазі «неформальні управлінські взаємодії», тобто ті, зміст яких не зафіксований у нормативній організаційній документації (наприклад, так зване «телефонне право»), або взаємодії, які регламентують суперечливі положення, зокрема протиправні.

- Синдром довічного найму номенклатури. Став наслідком повної зайнятості, схожої на систему довічного найму в Японії, зведеної до абсолюту. Відсутність засобів мотивації праці, акцент на особистій корпоративній відданості призвели до кругової поруки, створення “чиновницьких братств”, які рідко відкидали своїх членів. Ці рецидиви минулого не подолано й у сучасній Україні.

- Ризикофобія. В адміністративній системі категорія “ризик” на десятки років випала із ужитку. Це призвело до того, що більшість керівників не готові ризикувати. Сформувалося кілька поколінь управлінців, які не вчилися ризикувати. Командна економіка та «ризиктейкери» (люди схильні до ризику) були несумісними, а вислів «за ініціативу карають» аж ніяк не слугував жартом.

Єдиною позитивною рисою того періоду стало планування, яке також звели до абсурду.

Вся економічна діяльність у командно-адміністративній економіці регулюється державою. Вона вирішує, які потреби є найважливішими і підлягають першочерговому задоволенню. На цій основі планується рівень виробництва валового національного продукту та необхідні для цього ресурси. Визначаються завдання у формі директивного плану господарським суб'єктам: міністерствам, підприємствам та іншим виробникам. План, як правило, включає обсяг і асортимент продукції, рівень цін і способи розподілу доходів. З боку держави здійснюється суворий контроль за виконанням планів, за використанням ресурсів та розподілом доходів. Ринковим відносинам тут відводиться незначне місце і вони здебільшого мають формальний характер.

Централізована економіка принципово відрізняється від ринкової системи. управлінський децентралізація дивізіональний

По-перше, в ній має місце сувора централізація у розподілі ресурсів і результатів виробництва. Якщо в умовах ринкової економіки ресурси розподіляються головним чином через ринковий механізм взаємовідносин споживачів і виробників, то в командній економіці цю роль виконує держава. Державними органами розподіляються і вироблені товари.

По-друге, має місце абсолютизація державної власності. Державна власність становить понад 90%. Треба відзначити, що одержавлення стосується і недержавної власності. Формально колгоспно-кооперативна власність вважається колективною, а фактично нею розпоряджаються державні органи, вони визначають де, коли, скільки і чого треба сіяти, коли збирати. Держава є єдиним покупцем сільськогосподарської продукції, яка реалізується за державними цінами.

По-третє, фактично не допускається приватне підприємництво. Всю організацію виробництва бере на себе держава. У деяких країнах підприємництво дозволяється, але в незначних розмірах. Усі економічні ресурси монополізовані державою. Ефективність виробництва низька, оскільки нема зацікавленості працівників у її підвищенні.

Позитивним у командно-адміністративній економіці можна вважати те, що шляхом концентрації зусиль на конкретних напрямах командно-адміністративна система може забезпечити досягнення поставлених цілей і досягти високого рівня, наприклад, у галузі космонавтики, ядерного озброєння та деяких інших напрямах діяльності. Тривалий час забезпечується стабільність розвитку економіки, зростання доходів населення. Кожному гарантується робота, хоч не завжди її оплата є нормальною .

Размещено на Allbest.ru