Система мотивации и стимулирования предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра инновационного менеджмента

ОАО «Белгазпромбанк»

Контролируемая самостоятельная работа

Гудов Владислав Олегович

студент 3 курса

специальности «Финансы и кредит»

очной формы обучения

Научный руководитель:

кандидат экономических наук,

доцент Головчанская Е.Э.

Минск, 2014



Оглавление

Тема 1. Внешняя и внутренняя среда организации

Тема 2. Анализ организационной структуры предприятия

Тема 3. Система планирования предприятия

Тема 4. Контроль в системе менеджмента

Тема 5. Система мотивации и стимулирования предприятия



Тема 1. Внешняя и внутренняя среда организации

планирование менеджмент стимулирование мотивация

Совместное белорусско-российское открытое акционерное общество «Белгазпромбанк». Орган управления ОАО «Белгазпромбанк» - общее собрание акционеров, совет директоров банка, правление банка. Основным видом деятельности банка являются финансового-кредитные услуги. Дата и номер государственной регистрации совместного белорусско-российского открытого акционерного общества «Белгазпромбанк» 28 ноября 1997 г. №16

Статус ОАО «Белгазпромбанк» как уполномоченного банка ОАО «Газпром» в Беларуси предусматривает концентрацию в едином банковском центре финансовых потоков «Газпрома» и его дочерних структур, заинтересованных в обеспечении стабильности и ускорении прохождения платежей за поставленный в республику российский природный газ. Банк стремится к участию в реструктуризации задолженности Беларуси за газ, поддерживает и организует финансирование инвестиционных проектов, работает с ценными бумагами «Газпрома».

В последние годы, как и в предыдущие периоды деятельности, ОАО «Белгазпромбанк» еще раз продемонстрировал свою ориентированность на успех, новаторство в выработке стратегии и тактики дальнейшего развития. Особое внимание при этом уделялось развитию малого и среднего бизнеса республики, а также вопросам комплексного обслуживания ОАО «Белтрансгаз» и его структурных подразделений, финансированию внешних текущих расчетов за природный газ.

Внутренняя структура организации

1) Цели: долгосрочное повышение рыночной капитализации в интересах акционеров, клиентов, общества.

2) Структура:

Подразделения банка подразделяются на:

* Доходные;

* Неприносящие доход.

К первым относятся:

* Управление кредитования;

* Управление инвестиций;

* Управление ресурсов;

* Управление рынка капиталов;

* Управление банковских карт и работы с населением и другие.

Не приносящие доход подразделения:

* Юридическое управление;

* Управление бухгалтерского учета;

* Управление автоматизации и другие.

В банке осуществляют работу 4 комитета:

* кредитный комитет;

* финансово-бюджетный комитет;

* комитет по ценным бумагам;

* технический комитет.

3) Задачи:

Миссия ОАО «Белгазпромбанк» -- содействие формированию и развитию среднего класса в Республике Беларусь путем предоставления клиентоориентированных высокотехнологичных банковских продуктов и услуг, а также осуществления проектов в социально-культурной сфере.

4) Технологии:

32 центра банковских и розничных услуг; 31 расчетно-кассовый центр и удаленный кассовый узел; 127 банкоматов; 68 инфокиосков; 144 терминала, установленных в пунктах выдачи наличных; 576 терминалов, установленных в организациях торговли и сервиса; 3919 терминалов и 882 инфокиоска, установленных в отделениях почтовой связи.

5) Люди:

Фактическая численность -- 1253 человека.

Внешняя среда организации прямого воздействия:

1)Капитал:

Уставный фонд банка по состоянию на 01.01.2014 составляет 1 252 268,8 млн. белорусских рублей и разделен на 1 252 008 799 649 простых акций и 260 044 863 привилегированных номинальной стоимостью 1 белорусский рубль. Одна простая акция дает право на 1 голос.

2)Акционеры:

Наименование участника	Количество акций	Доля в АК (%)
ОАО «Газпром»	621 938 262 260	49.66
«Газпромбанк» (ОАО)	621 938 262 260	49.66
ОАО «Газпром трансгаз Беларусь»	6 128 250 519	0.49
Республика Беларусь	2 249 199 387	0.18
СП «Брестгазоаппарат» ОАО	13 722 415	менее 0,01
ОАО «Витебскоблавтотранс»	1 113 970	менее 0,01
Физические лица	33 701	менее 0,01
Акционерный капитал	1 252 268 844512	100,0

3)Трудовые ресурсы:

Банк обеспечивает себя рабочей силой, используя собственные ресурсы и привлекая недостающие.

Вербуются выпускники экономических вузов(БГУ, БГЭУ) и бывшие банковские работники.

4)Профсоюзы:

В ОАО “Белгазпромбанк” есть профсоюз, защищающий права работников.

5)Потребители:

Юридические лица (индивидуальные предприниматели, фирмы, другие банки и т. д. ),

Физические лица;

6)Конкуренты:

Другие банки, такие как: «БеларусьБанк», «БелАгроПромБанк», «БПС-Сбербанк», «БелИнвестБанк», «ПриорБанк» и т. д.

7)Законы и Государственные органы:

Банк контролируется Национальным Банком Республики Беларусь и в своих действиях руководствуется банковским кодексом

8)Поставщики: Поставщиками банка являются акционеры, юридические и физические лица данного банка, а также различного вида финансовые институты, в частности банки.

9)Среда косвенного воздействия: Научно-технических прогресс: научно-технический прогресс оказал влияние на обработку информации благодаря современным технологиям, что привело к улучшению конкурентоспособности, сокращению затрат, увеличению торгового оборота, повышению лояльности к банку.

10)Состояние экономики: высокий уровень инфляции и нестабильный обменный курс отрицательно влияют на банк. Вследствие чего экономические субъекты начинают вести себя непредсказуемо.

11)Социокультурные факторы: в банке установлена приятная рабочая атмосфера, слаженный коллектив, сотрудники участвуют в республиканских спортивных мероприятиях между банками.

Политические факторы: в целом ситуация является стабильной.

12)Международные события: Все санкции, налогаемые на российские банки вследствие украинского кризиса распространяются и на ОАО «Белгазпромбанк», так как доля российского капитала в уставном фонде банка составляет 99,32%. Банк является дочерним к ОАО «Газпромбанк».

Тема 2. Анализ организационной структуры предприятия

Схема исследовательской структуры предприятия ОАО «Белгазпромбанк»

В соответствии с Уставом, в Банке функционирует организационная структура управления:



Основные функциональные направления деятельности и иерархия подчиненности ОАО «Белгазпромбанк».

К структурным подразделениям относятся:

- в головном банке -департаменты, управления, отделы, группы, ЦБУ;

- в дирекциях - отделы, группы.

К самостоятельным структурным подразделениям относятся подразделения, прямое руководство и контроль за деятельностью которыми осуществляют Председатель правления, его заместители, исполнительные директора, главный бухгалтер Банка.

К самостоятельным подразделением ОАО «Белгазпромбанк» относится управление внутреннего аудита, где я был закреплен для прохождения ознакомительной практики.

Управление внутреннего аудита в своей деятельности независимо от других подразделений Банка. Управление функционально подотчетно совету директоров Банка, административно - председателю правления Банка.

Цель деятельности Управления состоит в осуществлении независимого контроля и объективной оценке системы внутреннего контроля, корпоративного управления и системы управления рисками в Банке.

Сферой деятельности Управления являются проверки по всем направлениям деятельности Банка и всех подразделений Банка.

Члены совет директоров:

Председатель Совета:

Круглов Андрей Вячеславович

заместитель Председателя Правления, начальник финансово-экономического Департамента ОАО «Газпром»

Члены Совета:

Соболь Александр Иванович,

заместитель Председателя Совета, заместитель Председателя Правления ГПБ (ОАО)

Васильев Василий Владимирович,

Вице-Президент - начальник Центра развития дочерних банков ГПБ (ОАО)

Корендюк Виктор Алексеевич

Первый Вице-Президент - начальник Департамента регионального развития ГПБ (ОАО)

Коренев Николай Григорьевич,

заместитель Председателя Правления ГПБ (ОАО)

Лёвин Кирилл Юрьевич,

заместитель Председателя Правления ОАО «Россельхозбанк» (в составе Совета директоров - в качестве независимого директора)

Майоров Владимир Владимирович,

генеральный директор ООО «Газпром трансгаз Беларусь»

Мешков Александр Анатольевич,

заместитель руководителя Аппарата Правления - советник Председателя Правления ОАО «Газпром»

Носов Юрий Станиславович

заместитель руководителя Аппарата Правления - начальник Департамента документооборота и контроля Аппарата Правления, ответственный секретарь Правления ОАО «Газпром»

Румас Сергей Николаевич,

Председатель Правления ОАО «Банк развития Республики Беларусь» (в составе Совета директоров - в качестве независимого директора)

Шаталов Игорь Игоревич

заместитель начальника Финансово-экономического департамента ОАО «Газпром»

Достоинства и недостатки организационной структуры предприятия ОАО «Белгазпромбанк»

Организационная структура ОАО «Белгазпромбанк» является линейно-функциональной

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

единство и четкость распорядительства;

более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

личная ответственность каждого руководителя за результаты де-ятельности;

профессиональное решение задач специалистами функциональ-ных служб.

Недостатки:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%	-
Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами;	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование

Тема 3. Система планирования предприятия

1) Стратегический план развития на 2012-2016:

Основными рекомендациями и предложениями развития ОАО «Белгазпромбанк» являются:

1) Развитие всех бизнес направлений с ориентацией на внедрение высокотехнологичных продуктов и сервисов;

2) Изменение подходов к сегментированию клиентской базы, совершенствование технологии клиентинга, приоритет развития целевых сегментов;

3) Расширение каналов продаж с усилением работы в сфере развития дистанционного обслуживания и альтернативных каналов сбыта, прицел на внешние рынки;

4) Укрепление имиджа универсального и инновационного банка.

Для выполнения этих целей ОАО «Белгазпромбанк» имеет конкурентные преимущества:

1) Сильные бренды мажоритальных акционеров банка - ОАО «Газпром» и ГПБ (ОАО). Стабильная репутация финансово устойчивого, надежного и конкурентоспособного банка;

2) Достаточный уровень капитализации для обслуживания крупнейших предприятий страны. Диверсификация источников ресурсов. Активное развитие сотрудничества с Международными финансовыми организациями. Лидерство в освоении новых программ МФО;

3) Широкий продуктовый ряд. Наличие лидирующих и высокотехнологичных продуктов;

4) Развитая региональная сеть ОАО «Белгазпромбанк», охватывающая крупнейшие города во всех областях Республики Беларусь. Использование агентских сетей для расширения географии продаж;

5) Стабильный профессиональный коллектив. Высокая квалификация сотрудников высшего и среднего уровня, их потенциал и лояльность.

Возможными угрозами для осуществления рекомендаций и предложений развития ОАО «Белгазпромбанк» являются нестабильная внешняя и внутренняя экономическая ситуация, усиление конкурентной борьбы в целевых клиентских сегментах, снижение доходности банковских операций.

Базовыми принципами деятельности бизнес-направлений банка следует сосредоточить на клиентоориентированности, высокотехнологичности, эффективности, адекватности принимаемых рисков, процессному подходу и первостепенности деловой репутации.

Для корпоративного бизнеса стратегическими целями развития бизнес-направлений банка являются:

1) Максимальный рост масштабов и эффективности ключевого направления деятельности ОАО «Белгазпромбанк», с учетом прогнозируемых макроэкономических условий;

2) Рост доли банка в охвате целевых клиентских сегментов.

Для розничного бизнеса стратегическими целями развития бизнес-направлений банка являются:

1) Расширение активных операций и повышение их доходности за счет роста масштабов реализации массовых розничных продуктов с сохранением приемлемых уровней риска;

2) Формирование дифференцированной ресурсной базы, динамично регулируемой в соответствии с потребностями банка;

3) Максимальное, комплексное удовлетворение потребностей собственников и представителей топ-менеджмента корпоративных клиентов.

Для инвестиционно-банковского бизнеса стратегическими целями развития бизнес-направлений банка являются:

1) Сохранение и укрепление финансовой устойчивости;

2) Создание условий для обеспечения масштабов активных операций банка.

3) Повышение доходности ОАО «Белгазпромбанк» за счет реализации инвестиционных продуктов целевым клиентским сегментам.

Для развития взаимоотношений с крупным и средним бизнесом ОАО «Белгазпромбанк» следует положить принцип комплексного обслуживания, сочетание стандартных технологий проведения операций с индивидуальным подходом к клиенту.

Для взаимоотношений с малым бизнесом и индивидуальными предпринимателями развитие следует ориентировать на применение политики предоставления качественных стандартизированных банковских продуктов и услуг, способных полностью удовлетворить потребности клиентов данного сегмента в банковском обслуживании.

Основным направлением развития взаимоотношений с физическими лицами должен стать переход от предложения отдельных банковских продуктов и услуг к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами, которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере финансовых услуг.

Касательно взаимоотношений ОАО «Белгазпромбанк» с другими банками, МФО, небанковскими кредитно-финансовыми организациями следует сосредоточить на развитии долгосрочных партнерских отношений, направленных на укрепление статуса банка на международных финансовых рынках, расширение круга привлекаемых к сотрудничеству финансовых институтов стран ближнего и дальнего зарубежья.

2) Оперативное планирование

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);

увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);

увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);

совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

сбалансированность платежного баланса;

уменьшение излишков резервных средств и т.д.

3) Индивидуальный план (месяц, неделя, день) работы менеджера исследуемого предприятия

ИПР (Индивидуальный План Развития), или ППР (Персональный План Развития) - это инструмент, помогающий сотруднику планомерно и целенаправленно развивать у себя необходимые навыки и качества. ИПР представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия, позволяющие достичь поставленных целей.

Индивидуальный план развития помогает реализовать несколько задач:

* позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно;

* координирует рабочие цели и цели развития;

* предоставляет возможность контроля и самоконтроля за развитием;

* переводит общие и конкретные идеи по саморазвитию на уровень конкретных действий;

* позволяет проанализировать свои сильные и слабые стороны.

Индивидуальный план развития в основном используется в крупных компаниях как инструмент саморазвития менеджеров.

Составление ИПР обычно включает нескольких этапов:

Этап первый - подготовительный.

Сотрудник изучает отчет по результатам оценки (если он проводился), получает и изучает рекомендации по развитию от руководителя, самостоятельно определяет приоритеты развития, при необходимости советуется с консультантом (внешним или внутренним, часто роль консультанта выполняет специалист по обучению и развитию).

Этап второй - составление ИПР.

Сотрудник заполняет таблицу с приоритетами своего развития и карту развивающих действий, где четко обозначает, как и когда будет развивать необходимые навыки.

Этап третий - согласование.

Сотрудник согласует свой ИПР с консультантом и/или руководителем и вносит при необходимости коррективы.

Этап четвертый - утверждение.

Свой ИПР сотрудник утверждает у руководителя и представителя HR отдела.

Тема 4. Контроль в системе менеджмента

Внутренний контроль - процесс, осуществляемый Банком в целях обеспечения упорядоченного и эффективного осуществления деятельности в соответствии с требованиями законодательства Республики Беларусь и локальных нормативных правовых актов Банка (далее -- ЛНПА).

Система внутреннего контроля - совокупность внутреннего контроля, внутреннего аудита, организационной структуры, ЛНПА, определяющих стратегию, политику, методики и контрольные процедуры внутреннего контроля, а также полномочий и ответственности органов управления Банка и должностных лиц.

Целями организации и функционирования системы внутреннего контроля Банка являются:

? производственно-финансовые цели: производственная и финансовая эффективность деятельности Банка;

? информационные цели: надежность, достоверность, полнота и своевременность финансовой и управленческой информации;

? комплаенс-цели: соблюдение законодательства Республики Беларусь,

ЛНПА, условий обязательств перед контрагентами, третьими лицами, принципов профессиональной этики.

Правление Банка организует систему внутреннего контроля, деятельность управления внутреннего аудита и обеспечивает достижение Банком целей и выполнение задач, установленных советом директором Банка в данной области.

Правлением Банка утверждаются ЛНПА, регламентирующие политику, методики и процедуры осуществления банковских и иных операций (сделок) и их контролирования, установления лимитов и иных ограничений, а также порядок принятия решений, взаимодействия подразделений, распределения и делегирования полномочий в процессе осуществления операций (сделок), управления рисками, внутреннего контроля, обеспечивает их эффективное применение на практике.

В целях надлежащего обеспечения организации системы внутреннего контроля назначено должностное лицо, ответственное за внутренний контроль в Банке, которое координирует и контролирует деятельность подразделений, осуществляющих внутренний контроль, организует разработку ЛНПА, регламентирующих политику, методики и процедуры осуществления внутреннего контроля, обеспечивает составление управленческой отчетности о состоянии системы внутреннего контроля и представление ее на рассмотрение органов управления Банка, аудиторского комитета.

Работники Банка при выполнении своих должностных обязанностей:

? осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, Уставом Банка, ЛНПА, решениями органов управления Банка, приказами, распоряжениями, должностными инструкциями, принципами профессиональной этики;

? осуществляют контроль правильности и законности осуществляемых операций;

? обеспечивают правильность отражения банковских и иных операций (сделок), иной деятельности Банка в учете, финансовой, бухгалтерской, пруденциальной и иной отчетности (информации);

? предупреждают возникновение условий и (или) конфликта интересов;

? принимают участие в процессе актуализации ЛНПА, с учетом изменений в деятельности подразделения, работниками которого они являются;

? осуществляют иные действия, направленные на достижение целей системы внутреннего контроля.

Основными видами внутреннего контроля являются: предварительный,

текущий и последующий.

Предварительный контроль осуществляется до фактического совершения банковских и иных операций (сделок).

Текущий контроль за совершаемыми операциями и сделками, соблюдением установленных процедур принятия решений по осуществлению операций и сделок, установленного документооборота осуществляется в течение операционного дня Банка в процессе исполнения работником возложенных на него обязанностей.

Последующий контроль осуществляется после совершения операций и сделок. В процессе последующего контроля проверяются обоснованность и правильность совершения операций (сделок), соответствие документов установленным формам и требованиям по их оформлению, соответствие выполняемых работниками обязанностей их должностным инструкциям, соблюдение установленных процедур сверки, согласования и визирования документов. Кроме того, оценивается эффективность обеспечения информационной безопасности, анализируется распределение обязанностей между работниками, выявляются причинно-следственные связи нарушений и недостатков и определяются меры по их устранению, корректируются планируемые и прогнозируемые показатели.

Система внутреннего контроля Банка организовывается по следующим направлениям:

? контролирование достижения поставленных стратегических целей;

? контролирование обеспечения эффективности и результативности финансовой и хозяйственной деятельности Банка при совершении банковских и иных операций (сделок);

? контролирование эффективности управления активами и пассивами;

? контролирование сохранности активов и вложений Банка;

? контроль эффективности функционирования системы управления рисками;

? контроль надежности, полноты и своевременности финансовой и управленческой информации, который может включать в себя контролирование

достоверности, полноты, объективности и своевременности ведения бухгалтерского учета, составления и представления финансовой, бухгалтерской, пруденциальной и иной отчетности (для внешних и внутренних пользователей);

? контролирование распределения полномочий и ответственности;

? контролирование соблюдения Банком и его работниками требований законодательства Республики Беларусь, ЛНПА;

? контролирование работы с обращениями граждан и юридических лиц;

? контролирование соблюдения законодательства Республики Беларусь о банковской, коммерческой и иной охраняемой законом тайне и требований Национального банка Республики Беларусь к раскрытию информации;

? контролирование исключения конфликта интересов в деятельности

Банка;

? внутренний контроль над организацией работы по предотвращению легализации доходов, полученных преступным путем, и финансирования террористической деятельности;

? контролирование деятельности информационных систем, управления информационными потоками, обеспечения информационной безопасности. Банк осуществляет мониторинг системы внутреннего контроля на постоянной основе путем наблюдения за ее функционированием на всех уровнях управления в целях:

? оценки степени соответствия системы внутреннего контроля масштабам и характеру деятельности Банка;

? выявления недостатков системы внутреннего контроля;

? разработки предложений по совершенствованию системы внутреннего контроля;

? осуществления контролирования реализации принятых решений.

Мониторинг системы внутреннего контроля осуществляется органами управления Банка, аудиторским комитетом совета директоров Банка, должностным лицом, ответственным за внутренний контроль в Банке, управлением внутреннего аудита, управлением внутреннего контроля, руководителями и работниками подразделений в пределах их компетенции.

Тема 5. Система мотивации и стимулирования предприятия

Любая система материального стимулирования персонала должна обеспечивать высокий уровень оплаты труда и высокий уровень жизни работы работников и членов их семей. Традиционно в финансовой сфере отмечается

один из самых высоких уровней среднемесячной заработной платы. Казалось бы, высокий уровень заработной платы автоматически снимает для организации проблему обеспечения заинтересованности работников в конечных результатах труда и приводит к сильной трудовой мотивации. Однако, как показывает практика, на самом деле эта установка не всегда выполнятся, и объясняется это не совсем адекватными методами мотивации экономической заинтересованности банковских работников в улучшении индивидуальных и конечных результатов деятельности организации через заработную плату. Одновременно очень важной проблемой для банков является обеспечение справедливости в оценке результатов труда работников. Следует отметить, что для определ?нной категории сотрудников банка, понятие справедливости, как правило, увязывается с уравниловкой, с постоянным стремлением к сравнению своей заработной платы с собственной оценкой затраченных усилий и с размерами заработной платы коллег по работе. Естественно, это вносит нервозность в деятельность банковского персонала, побуждает руководителей банков делать оплату труда, стимулирование работников конфиденциальными. В результате дисбаланс между системой трудовой мотивации и оплатой труда ещ? более увеличивается. Организация заработной платы работников ОАО Белгазпромбанк строится на основе использования гарантированных окладов, которые фиксируются в трудовом договоре (контракте) и зависят от фактически отработанного времени в течение расч?тного периода.

В банках имеет место практика дифференциации окладов в пределах «вилки». Разница между максимальным и минимальным значениями окладов составляет в пределах от 50 до 100 %. При этом в ряде случаев работнику гарантируется получение месячной оплаты труда по минимальному значению «вилки». Конкретный уровень оплаты устанавливается работнику в данном случае приказом руководителя банка с уч?том его предварительной оценки и результатов его труда. Основным критерием установления размера вилки может выступать, например, непрерывный стаж работы в банке или результаты оценки эффективности работы со стороны непосредственного руководителя. Изменение размера гарантируемого должностного оклада в рамках установленного для соответствующей должности диапазона может осуществляться лишь через формализованную процедуру аттестации.

С нашей точки зрения, данная особенность формирования окладов, может привести не только к тому, что у отдельных работников снижается заинтересованность в достижении более высоких результатов труда, но и к созданию неблагоприятного социально-психологического климата, характеризующегося постоянным возникновением конфликтных ситуаций, как между отдельными работниками, так и между работниками и работодателями. При организации заработной платы банков применяется механизм дополнительного стимулирования труда работников, выражающийся в установлении различного вида доплат и надбавок к заработной плате. При этом в большинстве случаев базой для исчисления размеров доплат и надбавок служит установленный работнику оклад. Используемые в банках доплаты и надбавки, как правило, имеют ограниченную сферу применения. Они устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника. Наиболее значимыми из них являются доплаты за совмещение должностей, расширение зон обслуживания или увеличение объ?ма выполняемых работ, высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации специалистов и т.д.

Следует, отметить, что в последнее время, в банках сокращается сфера применения указанных вышестимулирующих доплат и надбавок.

В механизме поощрения работников ОАО Белгазпромбанк существенное место занимают премии за текущие результаты работы, которые увязывают основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основных обязанностей работников. Они являются наиболее распростран?нными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. По некоторым должностям (в первую очередь связанным с продажами банковских продуктов), в банках устанавливается возможность получить достаточно большой размер премии, максимальный размер которой, как правило, может доходить до размера 2 окладов.

Известно, что основным требованием эффективного использования данного вида премирования является наличие ч?тких количественных параметров, позволяющих контролировать уровень начисляемой заработной платы каждому работнику банка. Указанные виды поощрения должны быть заранее известны работнику, что позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает. Однако следует отметить, что премирование работников банков за текущие результаты деятельности все же находится в прямой зависимости от результатов финансово- хозяйственной деятельности банка или его структурных подразделений.

Премирование по своей сути носит всеобщий характер, поскольку, в случае получения положительных результатов, премия выплачивается всем сотрудникам банка. Конкретный размер премирования каждого работника определяется в зависимости от суммы реально полученного коммерческим банком экономического эффекта в абсолютном или относительном выражении. Можно сказать, что в коммерческих банках в большей степени распространено депремирование, так как размер оклада и премии фиксирован и в определ?нном смысле гарантирован сотруднику. Оперативные экономические санкции к сотруднику, допустившему прямое или, тем более, косвенное нарушение установленных ему должностных функций, возможно лишь через механизм дополнительной оплаты труда,в случае каких-либо нареканий в адрес работника раз мер премии может быть уменьшен. В данном случае банк ориентирует своих сотрудников на исполнительность и соблюдение трудовой дисциплины. Активность, творчество, инновационность в деятельности при такой системе не стимулируется, а чаще просто подавляется. Кроме того, с нашей точки зрения, это искажает саму идеологию стимулирующих выплат, предполагающую их использование в качестве дополнительного поощрения за результаты трудовой деятельности, выходящие за рамки первоначально установленных обязанностей. Наиболее оптимальной формой премирования в ОАО Белгазпромбанк является коллективная форма премирования: расч?т премиального фонда осуществляется на уровне группы подразделений отдельного подразделения группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением между группами подразделений (отдельными подразделениями), и, в конечном итоге, между сотрудниками в зависимости от выполнения показателей деятельности и/или качественной оценки сотрудника. Премия начисляется по коллективным показателям премирования на основную заработную плату работников. Коллективный фонд премирования подразделения распределяется между работниками с уч?том личного трудового вклада каждого сотрудника исходя из основной заработной платы, отработанного времени и коэффициента трудового, однако деление премиальных выплат зачастую осуществляется руководителями подразделений на основе их нередко субъективного мнения. Эти и другие упрошенные способы, широко распростран?нные в банковской системе, приводят к субъективизму и несправедливости при распределении премиального фонда, пренебрежительному отношению к принципу уч?та индивидуального вклада каждого подразделения и отдельного работника. В механизме поощрения работников банков определ?нное место занимают единовременные премии и вознаграждения. Основным видом указанного поощрения является вознаграждение по итогам деятельности коллектива за год, а иногда и за квартал, имеющее целью увязать заработную плату работника с конечными результатами деятельности банка за длительный период.

Важной проблемой организации заработной платы банковского персонала является соотношение ее тарифной и надтарифной частей. Как свидетельствует практика организации оплаты в коммерческих банках, структура заработной платы по составу выплат и их удельному весу значительно различается в разных банках, например, в ОАО Белгазпромбанк структура характеризуется следующими средними данными.

Подразделения, выполняющие функции	Текущая структура дохода сотрудников ОАО “Белгазпромбанк”
	Оклад	Премия за месяц	Премия за квартал	Премия за год
Продающие	50%	25%	15%	10%
Обеспечивающие	50%	24%	15%	11%
Поддерживающие	51%	23%	14%	12%

Привед?нные данные показывают, что в организации оплаты труда банков основной упор сделан на премировании работников, а также на других выплатах переменного характера. Гарантированная часть составляет около 50% в общей структуре заработной платы. Следует отметить, что в последнее время отмечается тенденция увеличения доли премиальных выплат в оплате руководящих работников и особенно высшего руководства. Такой уровень тарифной оплаты является фактором, дестабилизирующим всю организацию заработной платы. В большинстве случаев рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от банка в целом. В этих условиях значительная часть премий и других стимулирующих выплат выплачивается за выполнение работником своих трудовых обязанностей и носит более или менее гарантированный характер и лишь в незначительной части отражает различия в индивидуальных результатах труда работников. Завершая анализ, можно резюмировать, что, несмотря на использование коммерческими банками передового опыта в оплате труда персонала, существует множество недоработок в этой области, обусловленных различными подходами руководителей банков к заработной плате, а также исторической обусловленностью. Системы оплаты труда, нельзя назвать безупречными из - за низкой взаимосвязи между результатами труда сотрудников и размером их конечного вознаграждения, отсутствия прозрачности и справедливости выплат, а также невозможности влиять на заработок.

Размещено на Allbest.ru