Характеристика структуры организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЮГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и экономики

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

На тему: «Характеристика структуры организации»

Выполнила: студентка группы 4э32

Мукубенова К.В.

Проверила: преподаватель

Цибаева М.Л.

Ханты-Мансийск

2014 г



Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и сущность организации

1.1 Общие характеристики и цели организации

Глава 2. Структура организации

2.1 Сущность и общие характеристики организационной структуры

2.2 Типы структур и их сравнительная характеристика

2.3 Основные параметры проектирования организационной структуры

Заключение

Список литературы



Введение

Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями.

Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организационная структура принадлежит к одному из ключевых параметров внутренней среды организации. Она является, своего рода, фундаментом управленческой системы.

Целью работы является: анализ структуры организации.

Предметом исследования является: организационные структуры.

Исходя из цели, рассмотрены следующие задачи:

· изучить понятие организации и ее характеристики;

· рассмотреть сущность и общие характеристики организационной структуры;

· проанализировать типы организационных структур управления;

· дать сравнительную характеристику организационным структурам управления.

Исходя из цели и задач, поставленных перед нами, структура курсовой работы выглядит следующим образом: введение, две главы, заключение и список литературы.

В первой главе рассмотрены понятие организации, ее общие характеристики, а так же цели организации. Во второй главе даны понятия структуры организации и ее общие характеристики. Также во второй главе проанализирована сущность организационной структуры, ее типы и дана сравнительная характеристика организационных структур.



Глава 1. Понятие и сущность организации

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Таким образом, организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация -- сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.

Организации могут быть неформальными и формальными:

· неформальная организация -- спонтанно возникшая группа людей, вступающих во взаимодействие друг с другом.

· формальная организация -- организация, обладающая правом юридического лица, цели и деятельность которой закреплены в учредительных документах, а функционирование -- в нормативных актах.

Любая формальная организация обладает производственно-техническим единством, организационно-административной, хозяйственной и финансовой самостоятельностью.

Это означает, что организация самостоятельно осуществляет свою деятельность, регулирует кадровые вопросы, реализует выпускаемую продукцию, распоряжается прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других необходимых обязательных платежей.

В экономике формальная организация рассматривается как обособленная специализированная единица -- предприятие. Таким образом, понятия «организация» и «предприятие» являются синонимами.

Различают простые и сложные организации. Простые организации имеют одну цель, сложные организации -- две и более целей. Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими одну цель. В силу этого в рамках менеджмента рассматривается управление сложными организациями. Сложные организации обязательно имеют некоторую совокупность взаимосвязанных целей.

Примерами сложных организаций могут быть высшее учебное заведение и промышленное предприятие.

1.1 Общие характеристики и цели организации

Организации являются группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они также имеют общие характеристики. В качестве общих характеристик рассматриваются:

· ресурсы;

· зависимость от внешней среды;

· разделение труда и необходимость управления.

Ресурсы представляют предмет труда и характеризуют организацию. В общем случае цели всякой организации определяют достижение ею желаемых результатов путем использования и преобразования определенных ресурсов.

Основными ресурсами, используемыми организацией, являются: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего воспринимается в производственных организациях. Но в организациях обслуживания и некоммерческих организациях (например, церковь) также используют все виды этих ресурсов. При этом ресурсы информации используются непрерывно для связи и координации каждой фазы процесса преобразования. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует организация на пути достижения желаемых результатов.

Зависимость от внешней среды - это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолировано, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Общее внешнее окружение (среда косвенного воздействия) является одинаковым для большинства организаций. Оно формируется под влиянием социально-культурных, экономических, политических, правовых, национальных, природных процессов.

Факторы среды общего внешнего окружения взаимодействуют с организацией через факторы среды непосредственного делового окружения.

Разделение труда служит самой очевидной характеристикой организации. Даже два человека, работая вместе для достижения одной цели, должны делить работу между собой, тем более в сложной организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих специфические задачи, для достижения конкретных целей. Такие подразделения называют отделами или службами (существуют и другие названия). Как и организации, частью которых они являются, подразделения представляют собой группы людей, их деятельность сознательно (преднамеренно) направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций, в качестве которых выступают подразделения, а также из многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно в рамках этих подразделений и организации в целом.

Необходимость управления в организации также является ее общей характеристикой. Если работа в организации делится между ее членами на составные части, связанные с решением конкретных задач, то кто-то должен координировать совместную работу группы при выполнении этих задач для достижения общего успеха. Такая координация осуществляется посредством вертикального разделения труда. Деятельность по координированию работы других людей при достижении целей организации и составляет сущность управления.

Таким образом, в организации существуют две внутренние органически связанные системы разделения труда: горизонтальное разделение труда, отражающее функциональное разделение труда на компоненты (составляющие части общей деятельности), и вертикальное разделение труда, которое определяет работу по управлению организацией (координированию действий всех сотрудников организации).

Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. Даже в крупных организациях большинство руководителей в дополнение к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний.

Организацию следует рассматривать как средство достижения целей.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

Основополагающие законы организации:

1. Закон самосохранения - каждая организация стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

2. Закон развития - каждая организация стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

3. Закон синергии - для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих у нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

4. Закон информированности и упорядоченности - чем большей информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем большую возможность длительного устойчивого (успешного, эффективного) функционирования она имеет.

Основные стадии жизненного цикла организации можно представить следующим образом:

1. Этап выбора направления предпринимательской активности - начинается процесс становления организации, выбирается товарный рынок и определяется продукция, которую будет поставлять на рынок эта организация, осуществляется поиск ресурсов.

2. Этап становления - постепенно начинается структурирование связей и отношений между участниками предпринимательской деятельности, организация устанавливает связи с поставщиками, стремиться завоевать свой сегмент рынка и рыночную нишу, вырабатывает систему внутренних связей и отношений между сотрудниками.

3. Этап формализации - организация утверждается на рынке, структура стабилизируется, на первый план выходит субъект управления, который формализуется в виде той или иной организационной структуры управления, уточняются роли, определяются правила и процедуры.

4. Этап стабильного развития и роста - растут масштабы производства, структура становится более сложной, механизм принятия решения децентрализован.

5. Этап упадка - возможности реализации старой продукции исчерпаны, идет поиск нового пути.

организационный структура проектирование преимущество



Глава 2. Структура организации

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем.

Структура организации -- это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для достижения целей организации в целом (например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение кадров и тому подобное).

Структуры имеют общие свойства: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

При выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению удовлетворения от работы. Поэтому важно при формировании организационных структур управления исходить из следующих рекомендаций:

- ориентация на достижении целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы и наличный состав сотрудников организации;

- четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работают на перспективу;

- ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления;

- полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;

- максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.

Таким образом, структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

2.1 Сущность и общие характеристики организационной структуры

Организационную структуру в менеджменте можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

- цели и задачи организации;

- производственные и управленческие функции организации;

- факторы внутренней среды (внутренние переменные);

- факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В организационной структуре включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культуру и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная культура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определенная как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существует внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

Таким образом, организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними.

2.2 Типы структур и их сравнительная характеристика

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

· иерархическая;

· линейная;

· линейно-штабная;

· функциональная;

· упрощённая матричная;

· сбалансированная матричная;

· усиленная матричная;

· проектная;

· процессная;

· дивизиональная.

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

· операционное ядро организации -- осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

· стратегическая вершина -- руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;

· средняя линия -- промежуточное звено между руководством и операционным ядром;

· техноструктура -- объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

· вспомогательный персонал -- службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;

· идеология -- атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:

· простая структура -- основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации

· машинная бюрократия -- во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации

· профессиональная бюрократия -- власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм

· дивизиональная форма -- главную роль играет средняя линия за счёт увеличения роли среднего звена

· адхократия -- основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями

· миссионерская форма -- ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

2.3 Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности:

· уровень специализации деятельности;

· уровень формализации поведения;

· параметры обучения;

· параметры восприятия организационной культуры;

Структурные параметры:

· параметры группировки ресурсов по подразделениям;

· размеры подразделений;

Параметры поперечных связей:

· параметры системы планирования и контроля;

· параметры механизмов связи;

Параметры системы принятия решений:

· уровень вертикальной децентрализации;

· уровень горизонтальной децентрализации.

Каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой.

Особенности бюрократических структур управления:

- хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;

- проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;

- каждое подразделение решает свою задачу обусловлено от задач организации в целом;

- права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;

- только высшее руководство решает, насколько частные задачи выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;

- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;

- поощряется исполнительность.

Адаптивные структуры управления- более гибкие, нежели бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Особенности адаптивных структур управления:

· более подходят для работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;

· сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач формы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;

· сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

· поощряется инициатива, творческий подход к делу.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредотачивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четкий выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- единство и четкость распорядительства;

- cогласованность действий исполнителей.

Недостатки:

- высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

-эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов ( отделов планирования, учета, обслуживания производства ) в пределах их компетенций обязательно для производственных подразделений. Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

- возможность роста и развития.

Недостатки:

-трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

-длительная процедура принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений организации;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единочалия.

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо ( в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило функциональные службы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства. Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвлённый аппарат.

Преимущества:

-единство и четкость распорядительства;

-оперативное принятие и выполнение решений;

-личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

- разногласия между линейными и функциональными службами;

-противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

- неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Дивизиональная структура подразумевает деление организации на автономные блоки- дивизионы. Каждый дивизион специализируется на выпуске определенной группы потребителей или географического региона. Возглавляет дивизион заместитель генеральная директора. В его распоряжении находится полный набор управленческих служб: снабжение, производство, сбыт. В распоряжении генерального директора находится отдел кадров, бухгалтерия, охрана.

Преимущества дивизионной структуры

1.Хорошие возможности для оперативного реагирования на изменение внешних условий функционирования организации.

2.Хорошая координация деятельности различных работников в рамках одного дивизиона.

3.Благоприятные условия для роста генеральных менеджеров.

Недостатки дивизионной структуры

1.Наличие внутренней конкуренции между различными дивизионами за обладание ресурсами и персоналом.

2. Сложности определение себестоимости из-за того, что ряд затрат ( арендная плата, оплата труда и сотрудников отдела кадров и бухгалтерии охраны) носит общий характер.

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняется руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

Преимущества:

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной организации;

- возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

- формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

-сложность, громоздкость;

-проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

- частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями -функциональных отделов и руководителями проектов.



Заключение

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются люди, задачи и управление. Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду.

Все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они так же имеют общие для всех организаций характеристики. Общими характеристиками считаются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними.



Итак сделаем выводы:

1. Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

2. Структура управления - упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

3. Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

4. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический.

5. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

6. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная.

7. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях-- это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене -- на уровне бригады -- применяется линейная, в среднем -- на уровне цеха -- функциональная, а на уровне предприятия -- линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.



Список литературы

1. Вачугов Д.Д. Курс менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2003. - 512 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006. - 671 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 501 с.

4. Дракер П.Ф. Практика менеджмента в ХХI веке, М.: Вильямс, 2002

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

6. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 343 с.

7. Мескон М.Х., Хедури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. - 800 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с.

9. Прыкин Б.В. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 415 с.

10. Семенов А.К. Основы менеджмента. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. - 556 с.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 248 с.

Размещено на Allbest.ru