Конфликты и методы их разрешения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Московский автомобильно-дорожный институт

Государственный технический университет

Факультет Управления

Кафедра Менеджмента и Права

Курсовая работа

по дисциплине: “Менеджмент”

на тему: “Конфликты и методы их разрешения”

Содержание

Введение

Глава 1. Теория развития конфликтов

1.1 Виды конфликтов

1.2 Определение конфликта

1.3 Методы разрешения конфликта

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Феникс»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика ООО «Феникс»

2.2 Анализ конфликтной ситуации в ООО «Феникс»

Заключение

Список используемых источников

Введение

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

Как и у многих понятий в менеджменте, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Итак, конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим и негативным может быть поведение в конфликтной ситуации.

Работа с людьми - это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности. Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Данная тема на сегодняшний день на предприятиях очень актуальна и интересна, в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Таким образом, цель данной курсовой работы проанализировать причины возникновения, развитие и возможные способы выхода из конфликтных и стрессовых ситуаций, включая и психологическую сторону, рассмотреть роль и место менеджера в конфликте.

Объект исследования в данной курсовой работе уровень конфликтности в коллективе предприятия ООО «Феникс» и анализ социально психологического климата в коллективе. Исходя из поставленной цели можно сформулировать следующие задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы возникновения конфликтов.

2. Выявить тип отношений в рабочем коллективе и рассмотреть, как он влияет на социальную напряжённость в организации.

4. Дать психологическую характеристику особенностям взаимодействия в коллективе.

5. Определить комплекс методик для изучения конфликтности и личностных качеств сотрудников. Составить коррекционную программу развития, помогающую направить взаимоотношения в коллективе в позитивное русло.

Предмет-коллектив предприятия ООО «Феникс».

Цель-найти методы разрешения конфликтных ситуаций в ООО «Феникс»

Глава 1. Сущность конфликта

коллектив конфликтный стрессовый менеджер

1.1 Виды конфликтов

Существуют четыре основных вида конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт чаще всего бывает ролевым, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство, тем, что продавец тратит время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации продавец может воспринять указания относительно того, что и как делать, как несовместимые.

Аналогичная ситуация возникает, если руководитель банка требует введения новых прогрессивных методов учета в банковском деле и в то же время директивные органы сверху выдвигают требования оставить прежние методы.

Оба примера говорят о том, что предъявляются противоречивые требования, только в первом случае конфликт может возникнуть в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку, а во втором -- из-за нарушения принципа единоначалия.

Многие внутриличностные конфликты возникают также из-за рассогласования производственных требований с личными потребностями и ценностями работника, перегрузками или недогрузками в работе, невозможностью согласовать производственные цели и цели семейной жизни.

Межличностный конфликт чаще всего проявляется в борьбе руководителей за ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента. Иногда люди просто не в состоянии ладить друг с другом. Например, два начальника, имеющих холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. Трудно согласовывают свои действия два лидера в одном коллективе.

Третий вид - конфликт между личностью и группой. Например, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый вид - межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администраций. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированным на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового т других отделов.

1.2 Определение конфликта

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, и следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития банка и фирмы.

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Но закономерно встает вопрос, как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая -- дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.

Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.

В переводе с латинского значение слова конфликт - столкновение. И следуя этимологическому значению этого термина английский социолог Э. Гидденс дает такое определение конфликта, «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон».

Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт -- это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.

Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, подразделения организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов.

На основе вышеизложенного можно дать такое определение конфликта. Конфликт -- это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором, действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

1.3 Методы разрешения конфликта

К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

1. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации.

В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие затем распространение в работе Е.Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем:

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1) адекватность восприятия конфликта;

2) открытость и эффективность общения;

3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4) определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е.Мелибруды:“ Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается”.

Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, “ хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так, как я ожидаю? на какие последствия, я надеюсь, если будет достигнуто соглашение?”

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемна и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение основной проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.

Как уже здесь говорилось, усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны - посредники. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д.Черткофф и Д.Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки “сохранить лицо”. Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о “сильной личности”.

Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается “одолжение” в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым “правилам игры”.

Выбор посредника и определение круга его полномочий - сложная задача, М.Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обоим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

Разумнее всего ему находиться как бы “над схваткой”. Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Феникс»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика ООО «Феникс»

Предприятие ООО «Феникс» создано в соответствии с Указом Президента Р.Ф. от 14.10.1992г № 1230 «О регулировании арендных отношений и приватизации имущества государственных и муниципальных предприятий, сданного в аренду» и другими Законодательными актами Российской Федерации путем выделения структурного подразделения из акционерной автотранспортной компании «Брянскавтотранс» в общество с ограниченной ответственностью и является самостоятельным структурным подразделением. Зарегистрировано постановлением администрации Советского района г.Брянска № 745 от 20.05.93 г. Изменения: № 295 от 30.05.1996г и № 533 от 11.06.1999г.

Общество действует в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ, Уставом и другими законодательными актами РФ. Сокращенное наименование общества: ООО «Феникс». Юридический адрес и фактическое местонахождение общества: 241000 г. Брянск, ул. Советская 88. Срок деятельности общества не ограничен.

Целью деятельности Общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах работах, услугах, предлагаемых обществом. Основными видами деятельности общества являются:

1. организация и осуществление перевозок грузов автомобильным транспортом, транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц, а также осуществление международных перевозок;

2. производство продукции технологического назначения и товаров народного потребления, инструментов, оборудования, изготовление строительных материалов, столярных изделий;

3. ремонт и техническое обслуживание собственных, а также принадлежащих юридическим лицам и индивидуальным владельцам автотранспортных средств;

4. строительно-монтажные, ремонтно-строительные, сантехнические, слесарные, столярные, погрузо-разгрузочные, дорожные работы;

5. купля-продажа автотранспорта, подвижного состава;

6. коммерческая продажа на договорной основе производимой продукции технологического назначения;

7. оказание услуг по выявлению, реализации и обмену товарно-материальных ценностей, отходов производства;

8. осуществление внешнеэкономической деятельности, экспортных и импортных операций, бартерных сделок;

9. проведение предрейсовых медицинских освидетельствований водителей общества, а также водителей сторонних организаций.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании лицензии. ООО «Феникс» является юридическим лицом:

- рабочим языком общества является русский язык, все документы, связанные с деятельностью общества, составляются на рабочем языке;

- общество имеет самостоятельный баланс, общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами;

- имущество общества состоит из оплаченного уставного капитала в размере 379200 руб., 100% уставного капитала в равных долях находится у трех физических лиц;

- общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, является истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде;

- общество может на добровольных началах вступать в союзы, ассоциации на условиях не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ;

- общество выполняет государственные мероприятия по мобилизационной подготовке в соответствии с действующим законодательством РФ;

- общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

В 2008 - 2009 гг. производственные мощности предприятия использовались согласно производственной необходимости. Водоснабжение предприятия осуществляется из городских водопроводных сетей в основном на хозяйственно - бытовые нужды и подпитку оборотных систем водоснабжения. Оборотные системы для охлаждения оборудования имеются в котельной. Хозяйственно-бытовые сточные воды сбрасываются в городские канализационные сети. Незавершенное строительство очистных сооружений ливневой канализации для очистки поверхностного стока вод с примесью нефтепродуктов с территории ООО «Феникс», а также с прилегающих территорий ул. Советской, гараж областной администрации и садоводческого товарищества приостановлено с 2006 года, из-за прекращения финансирования.

Территория предприятия площадью 2,5 гектара полностью асфальтирована, на ней расположены:

- Контрольно-пропускной пункт, где производится осмотр технического состояния автомобилей перед выездом в рейс и по возвращении из рейса.

- Административно-хозяйственный корпус, где расположены кабинеты руководителей и инженерно-технических работников, обслуживающего персонала, а также диспетчерская и медицинский кабинет для освидетельствования водителей на трезвость перед рейсом и по возвращении.

- Здание комплексно-механизированного участка для техремонта и техобслуживания большегрузных автомобилей, здание мойки.

- Открытая стоянка для подвижного состава предприятия, автомобилей обслуживающих руководителей и отдел снабжения, а также для автомобилей сторонних организаций.

- Склады для хранения запасных частей, узлов и агрегатов, автомобильных шин, горюче-смазочных материалов.

- Мастерские включают в себя: шиномонтажный цех по ремонту автомобильных шин и монтажу колес, аккумуляторный цех по зарядке и ремонту аккумуляторов, электрический цех по ремонту электропроводки на автомобилях, систем осветительных приборов и стартеров, медницкий цех ремонтирует радиаторы, кузнечный цех, цех сварочных работ, цех ремонта двигателей, цех расточки и клепки тормозных колодок, столярный цех, цех регулировки топливной аппаратуры, цех ремонта прицепов и полуприцепов.

- Здание котельной на 7 котлов для отопления в холодное время года собственных зданий и сооружений, а также близлежащих предприятий таких как гараж областной администрации, областное ГАИ, здание инкассации.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций конфликт ситуация поведение посредник

В январе 2008 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих ремонтных предприятий. В городе открылось большое число автосервисов, предлагающих услуги по практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту «Феникс» перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

- создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.

В случае ООО «Феникс» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после объединения аккумуляторного с электрическим, кузнечного с цехом расточки, упразднения столярного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ООО «Феникс» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

В течении весны 2009 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями - складом и мастерскими по поводу некорректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «Феникс» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей - структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автотранспортные услуги, предоставляемые ООО «Феникс» по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Заключение

Конфликт -- это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности.

В целом выделяют две группы конфликтов -- функциональные конфликты и дисфункциональные. конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Причинами конфликтов - это различия в представлениях и ценностях ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди часто рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Список используемой литературы

1. А.К.Семенов, Основы менеджмента, Набоков В.И. Учебник. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2009, 212 с.

2. А.П.Егоршин, Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н.Новгород: НИМБ, 2007, 256 с.

3.. А.Дмитриев, Введение в общую теорию конфликтов, Кудрявцев В., Кудрявцев Г. Москва, 2004, 135 с.

4. В.В.Глухов, Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008,317 с.

5. В.В.Гуленко, Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей. - М.: ООО “Издательство Астрель”, ООО “Издательство АСТ”, 2003, 189 с.

6. В.В.Мыльник, Исследования систем управления, Титаренко Б.П., Волочиенко В.А., Учебное пособие для вузов. - 4-е изд. - М.: Академический Проект; Трикста,2006, 173 с.

7. В.Р.Веснин, Основы менеджмента: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, 323 с.

8 В.Зигерт, Руководить без конфликтов, Ланг Л. / Сокр. пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев. - М.: Экономика, 2004, 135 с.

9. В.Тарасов, Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. - М.: ООО “Издательство “Добрая книга”, 2000, 133 с.

10. Е.Е.Вершигора, Менеджмент: Учеб.пособие. - 2-е изд.,перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2006, 286 с.

11. И.Н.Герчикова, Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, 312 с.

12. О.С.Виханский, Менеджмент: Наумов А.И., Учебник. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ,2008, 273 с.

13. П.Друкер, Практика менеджмента / Пер. с англ.: Уч.пос. - М.: Издательский дом “Вильямс” 2007, 123 с.

14. С.В. Рогожин, Исследование систем управления, Рогожина Т.В. Учебник. - М.: Экзамен, 2005, 143 с.

15. У.Мастенбрук, Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1990, 157 с.

16. Ф.М. Бородкин, Внимание! Конфликт, Коряк Н.М. - Новосибирск, 2004,189 с.

Размещено на Allbest.ru