Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

- метод ситуационного анализа;

- метод моделирования

Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа.

Одна из основных задач аналитической группы - чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.



2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

На уровне решения государственных проблем так и поступают.

На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

· Метод «Мозговой атаки»

· Морфологический анализ

· Методы ассоциаций и аналогий.

· Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота

· Метод матриц открытия

· Синектика

2.1 Метод мозговой атаки при генерации альтернатив

В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва.

Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву.

Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.

При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель.

2.2 Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1. определение характеристик объекта или задач;

2. определение разновидностей реализации задач;

3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5. анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения

6. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

2.3 Методы ассоциаций и аналогий

Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека.

К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса.

В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.

2.3.1 Метод генерирования случайных ассоциаций

Метод предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список - список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.

2.4 Метод контрольных вопросов

Данный метод применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке.

2.4.1 Метод коллективного блокнота

Метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения.

Каждый участок получает блокнот, в котором записывает в общих чертах существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течение месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, фиксируются идеи, не касающиеся данной проблемы, но развитие которых, может оказаться полезным для нахождения окончательного решения.

2.5 Метод матриц открытия

Этот метод получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений.

Метод матриц открытия, как правило, не даёт законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Получаемые с помощью этого метода комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.

2.6 Синектика

Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций.

Само слово «Синектика» - неологизм, означающий объединение разнородных элементов.

В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным.

Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощущения. Это помогает при синтезе новых вариантов систем.

Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

метод управленческий решение наукоемкий



3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.

Для сравнения решений используют методы:

- многокритериальной оценки;

- экспертной оценки.

Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы:

- поискового прогнозирования;

- нормативного прогнозирования.

3.1 Методы многокритериальной оценки альтернатив

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, если цель -- обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев -- показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, -- векторным критерием.

3.2 Методы экспертной оценки

Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

- составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;

- определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

- определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

- альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:

- формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

- производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).



4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

- метод функционально-стоимостного анализа;

- метод цепных подстановок;

- метод причинно-следственного анализа, и др.

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

4.1 Метод функционально-стоимостного анализа

Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

4.2 Метод цепных подстановок

Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних показателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем -- фактические.



4.3 Метод причинно-следственного анализа

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

- устранить эти последствия;

- выиграть время и устранить последствия позже;

- приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

- причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

- причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее.



5. Принятие управленческих решений в различных областях деятельности

Отрасль экономики, в рамках которой функционирует предприятие, существенным образом влияет на процесс управления этим предприятием и все управленческие решения, принимаемые руководством.

Единый хозяйственный комплекс состоит из отдельных отраслей, объединенных общностью продукции, выполняемых функций и технологических процессов.

Различают отрасли:

- производственной сферы (промышленность, сельское хозяйство и т.д.);

- непроизводственной сферы (услуги и т.д.)



6. Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия решений в сфере промышленного производства

- демографические и экономические факторы, влияющие на размер и развитие основных рынков сбыта продукции производственной системы;

- политическая стабильность;

- налоговая политика и поощрение экономического развития;

- технологическая и природная среда;

- ограничительные нормы на развитие промышленной зоны;

- специализация (сфера деятельности) предприятия;

-организационно-правовая форма предприятия;

-численность персонала предприятия;

- материально-техническая база;

-технический потенциал и степень автоматизации процессов;

- наличие источников финансирования;

-поставщики и транспортные расходы по доставке материалов;

- система управления запасами, и т.д.

Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рассмотрим типичные для рассматриваемой сферы ограничения:

- существующие технологии;

-ограниченные объемы финансирования;

- производственные мощности;

- ограниченность материально-технических запасов;

- месторасположение предприятия;

- конкурентные преимущества зарубежных производителей промышленной продукции на отечественном рынке;

- низкий уровень развития отечественного послепродажного и комплексного профилактического обслуживания.

-жизненный цикл изделия

- ограниченные возможности автоматизации производства;

- низкий уровень развития управления качеством в процессе производства отечественной продукции;

- недостатки оперативного управления производством;

-комплексность и многоаспектность проблем управления производительностью промышленного производства.



7. Особенности наукоемкого производства

· высокая неопределенность выполнения научных и производственных процессов и конечного результата с заданными или ожидаемыми характеристиками, что приводит к необходимости принятия решений в условиях риска;

· одновременность реализации инновационных процессов создания изделия, технологии и организации, их взаимосвязанность при выпуске новой наукоемкой Продукции (особенно в электронной промышленности);

· наличие планируемых технологических потерь в производстве наукоемких изделий;

· высокие требования к квалификации и опыту сотрудников, задействованных в НИОКР;

· сложности контроля творческого процесса;

· необходимость использования специальных методов мотивации и стимулирования разработчиков;

· необходимость разработки специальных инструментов и методов оценки вклада специалистов в разработку и производство наукоемкой продукции;

· высокие темпы, ежегодного роста объемов производства;

· непрерывный рост номенклатуры, новых изделий;

· высокая интенсивность обновления продукции;

· многообразие видов технологической оснастки, ее специфика.



8. Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия в сфере науки

- технологическая природная среда;

- демографическая и экономическая среда;

- специализация (сфера деятельности) предприятия;

- организационно-правовая форма предприятия;

- численность персонала предприятия;

- достижения в области науки и техники;

- уровень технической сложности продукции;

- наличие технологических инноваций при изготовлении;

- степень новизны и прогрессивности применяемых материалов;

- технический потенциал и степень автоматизации процессов;

- фондовооруженность труда научных работников.

Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рассмотрим типичные для рассматриваемой сферы ограничения:

- существующие технологии;

- ограниченные объемы финансирования;

- доминирование зарубежных компаний на отечественном рынке наукоемкой продукции;

- отставание отечественной производственно-технологической базы от уровня зарубежных компаний;

- низкий уровень организации управления наукой и наукоемким производством;

- несовершенство методов мотивации и оценки вклада сотрудников в процесс разработки и производства наукоемкой продукции;

- высокий уровень неопределенности и риска при принятии решений.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере науки и наукоемкого производства должен осуществляться с учетом особенностей этой сферы народного хозяйства, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это позволит повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.



9. Принятие управленческих решений в сфере оказания услуг

Особенности сферы услуг с позиций принятия решений могут быть сведены к следующему:

-участие потребителя в производственном процессе (например, в парикмахерской клиент высказывает свои пожелания в процессе оказания услуг);

-высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;

-высокая трудоемкость работ в сфере услуг;

-динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;

-высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;

-расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей;

-высокая доходность операций в сфере услуг;

-пересечение функций маркетинга и производства.

Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия решений в сфере оказания услуг

-политико-правовая среда;

-социально-культурная среда;

-технологическая и природная среда;

- демографическая и экономическая среда;

-специализация предприятия;

-организационно-правовая форма предприятия;

-месторасположение предприятия;

-потребности и желания потребителей;

-сезонность;

- личностные характеристики продавца и покупателя, и т.п.

Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существующие ограничения:

-определение и измерение качества весьма затруднительно;

-создание запасов продукции не всегда возможно;

-высокая трудоемкость процесса вследствие высокой степени индивидуализации продукции.



10. Специфика принятия решений в маркетинге

К основным факторам, влияющим на принятие маркетинговых решений можно отнести следующие:

- технологическаяи природная среда;

- демографическая и экономическая среда;

- наличие и особенности маркетинговых посредников;

- наличие и особенности контактных аудиторий

-наличие и особенности поставщиков;

-наличие и особенности конкурентов;

-специализация (сфера деятельности) предприятия;

-организационно-правовая форма предприятия;

-наличие коммуникационных каналов с контрагентами;

- наличие квалифицированных кадров;

- характеристики товара, в том числе цена;

- методы распространения и продвижения товара, и т.п.

Таким образом, маркетинговая среда характеризуется множеством частично или полностью неконтролируемых факторов, к которым необходимо приспосабливаться. Эта среда не только порождает угрозы, но и открывает новые возможности для развития. В этой связи маркетинговые решения должны приниматься с учетом состояния среды и динамики ее развития.

Можно выделить следующие особенности маркетинговых решений:

-высокая степень ответственности лица, принимающего решения, поскольку маркетинговые решения непосредственно влияют на объем реализации товаров (услуг), а следовательно, и на конечный финансовый результат деятельности компании;

-индивидуальный, а не рутинный подход к принятию маркетинговых решений;

-учет социальной ответственности и требований этики при принятии решений;

-возможность частичной автоматизации маркетинговых решений;

-особая важность учета временных ограничений;

-рисковый, вероятностный характер результатов исполнения решений.



11. Принятие решений в управлении персоналом

Кадровый менеджмент -- вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, они используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и системе управления персоналом. В этой связи кадровые решения становятся одними из наиболее важных решений, принимаемых на предприятии.

Объект управления в кадровом менеджменте -- персонал предприятия, Человеческие ресурсы предприятия обладают важной особенностью. Это «живые» ресурсы, наделенные сознанием, результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным заранее оценить, какой будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. Наряду с профессионализмом в деятельности человека важную роль играет духовный, нематериальный аспект, поэтому здесь нужен индивидуальный подход. Кадровые решения должны приниматься с учетом необходимости поддержания хорошего физического и морально-психологического состояния сотрудников.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, -- руководство предприятия, специалисты кадровой службы. В состав кадровой службы могут входить:

-менеджеры по персоналу;

-специалисты-психологи;

-архивариусы;

- специалисты по внешним связям;

-специалисты по планированию потребности в кадрах;

-специалисты по планированию и развитию карьеры.

Особенность субъектов управления кадрами состоит в том, что определяющие характеристики профессионализма менеджера (наряду с владением методами управления) -- психоаналитические способности, опыт и знание сути деятельности работников.

К факторам, влияющим на принятие кадровых решений, можно отнести следующие:

- специализация (сфера деятельности) предприятия;

- цели деятельности предприятия;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- наличие профсоюзов;

- экономические условия на рынке;

-состояние рынка труда;

-место расположения предприятия;

- организационно-правовая форма предприятия;

- степень централизации управления;

-корпоративная культура;

- организационная структура предприятия;

- уровень развития системы управления персоналом;

- особенности рабочих групп;

- стиль и опыт лидера, и т.д.

Кадровые решения и их особенности. Круг задач, которые решают менеджеры по персоналу, определяется с учетом функционального разделения труда. Среди основных функций кадрового менеджмента:

- определение потребности в персонале;

- обеспечение укомплектованности организации персоналом;

- использование персонала;

- развитие персонала.

Особенности кадровых решений проявляются в том, что они:

- носят индивидуальный, личностный характер, должны учитывать особенности личности субъекта управления;

- должны приниматься с учетом выполнения требований психофизиологии, технической эстетики труда, техники безопасности, условий охраны окружающей среды;

- принимаются с учетом нормы управляемости, т.е. определения максимального количества работников, непосредственно подчиненных руководителю;

- в большинстве случаев должны быть документально оформлены (с учетом требований кадрового делопроизводства);

- должны приниматься в соответствии с нормами государственного права и нормативными актами предприятия (правилами внутреннего Трудового распорядка, должностными инструкциями и т.п.);

- направлены на повышение эффективности труда работников с учетом обеспечения удовлетворенности трудом для устойчивого развития предприятия;

- часто носят интуитивный характер, строятся на логическом обосновании и опыте менеджера;

- характеризуются высокой степенью неопределенности и риска;

- оказывают значительное влияние на эффективность функционирования предприятия, играют определяющую роль в обеспечении его конкурентоспособности.



Список использованной литературы

1. Ю.И.Башкатова. Управленческие решения. - М.: Московский международный институт эконометрики,информатики. 2003

2. Разработка управленческого решения. 2 изд.- М.: ЗАО Бизнес школа. 1998.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н.Теоретические основы принятия управленческих решений. - М.: МОДЭК, 2005

4. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999.

5. Управленческие решения/ Подред. Ю.В. Вертакова. - М.: КНОРУС, 2005

6. Управленческие решения / Под ред. Л.И. Лукичевой. 4 изд. - М.: «Омега - Л», 2009.

Размещено на Allbest.ru