Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Анализ организации, планирования и управления предприятием малого бизнеса ООО "Экватор"
Анализ организации, планирования и управления предприятием малого бизнеса ООО "Экватор"
Методика анализа работы предприятия малого бизнеса на примере ООО "Экватор". Планирование - вид управленческой деятельности предприятия. Структура управления, система стратегического планирования. Оценка экономической эффективности управленческих решений.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.12.2014 |
| Размер файла | 3,6 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.аllbеst.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические аспекты организации, планирования и управления предприятием малого бизнеса
- 1.1 Понятие и основные характеристики управления предприятием
- 1.2 Планирование как вид управленческой деятельности предприятия
- 1.3 Методика анализа работы предприятия малого бизнеса
- 2. Анализ организации, планирования и управления предприятием малого бизнеса ООО "Экватор"
- 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ООО "Экватор"
- 2.2 Структура управления предприятия
- 2.3 Оценка системы планирования на предприятии
- 2.4 Оценка экономической эффективности управленческих решений
- 3. Мероприятия по совершенствованию эффективности организации, планирования и системы управления предприятием ООО "Экватор"
- 3.1 Совершенствование системы планирования и управления развитием предприятия
- 3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
- Заключение
- Список используемых источников
Введение
Функционирование малых предприятий - сложный и интересный процесс. Их размеры в значительной степени обуславливают простоту их структуры. При этом необходимо понимать, что, несмотря на малые размеры, системы управления малыми предприятиями выполняют те же функции, что и сложные управленческие структуры в крупных компаниях. Система управления малыми предприятиями базируется на ключевых функциях управления, таких как планирование, организация, мотивация и контроль. Все они имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
По сути, чтобы малое предприятие могло четко работать, его руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя малого предприятии, который сочетает в себе функции собственника предприятия и его менеджера. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Остановимся подробнее на такой функции управления, как планирование. Цели управления являются одной из составных частей процесса планирования.
Сущность процесса планирования на малых предприятиях определяют его составляющие:
анализ текущего положения малого предприятия;
определение результатов, которые малое предприятие желает достичь;
выбор ресурсов и путей достижения поставленных целей.
Посредством планирования руководство малых предприятий стремится определить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.
Особенную роль для малых субъектов экономической жизни играет стратегическое планирование. Важность процессов планирования заключается в том, что малые предприятия существуют в рыночной среде, которая имеет свойство динамично изменяться. Полностью предсказать, каким образом будет развиваться ситуация в дальнейшем, невозможно. Но то, с какой степенью точности производится стратегическое планирование, позволяет определить, насколько успешной будет компания в будущем.
В силу ограниченности человеческих ресурсов на малых предприятиях, целесообразной является интеграция функций стратегического маркетинга и стратегического планирования в рамках единого исполнителя, что позволит повысить концентрацию управленческой информации, необходимой для принятия стратегических решений.
Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что каждый предприниматель сферы малого бизнеса, как начинающий, так и функционирующий, должен не только ясно представлять себе потребность в стратегическом управлении, но и уметь чётко рассчитать эффективность использования этих ресурсов в процессе производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Невозможно добиться стабильного успеха в малом бизнесе без чёткого планирования своей деятельности, постоянного сбора и анализа информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
планирование управление управленческое решение
Современное состояние исследования проблем стратегического управления в малом торговом бизнесе можно определить как инновационную область, в которой должны найти соединение достижения таких наук как стратегический менеджмент и маркетинг, экономика и управление предприятием, организация малого бизнеса.
Цель и задачи курсовой работы - провести анализ рынка и предложить мероприятия по совершенствованию эффективности организации, планирования и системы управления предприятием ООО "Экватор"
Объект исследования - стратегическое планирование и управление малым бизнесом (на примере предприятия ООО "Экватор").
Методологической базой послужили труды таких авторов, как: М. Альберт, Р. Акофф, И. Ансофф, Д. Бодди, О. С. Виханский, А.П. Градов, П. Друкер, И. Кэхол, Дж.К. Лафта, М. Х Мескон, Г. Минцберг, А.И. Наумов, Р. Олдкорн, Р. Пэйтон, Т.Д. Питере, А.Г. Поршнев, и др. Исследования, посвященные малому бизнесу, теории и практике стратегического управления им, выполнены такими учеными, как Р. Брук, В.В. Буев, В.М. Горфинкель, В.Д. Грибов, М.Г. Лапуста, Л. Прилуцкий, Н. Сирополис, Е. А. Соломенникова, Ю.Л. Старостин, А.Ю. Чепуренко и др. Вопросы экономики и управления торговым предприятием в современных условиях раскрываются в работах Б. Бермана, И. А. Бланка, Р.П. Валевича, Г. А. Давыдовой, Л.И. Кравченко, А. Лансестра, Г. Стюарта, Р. Хисрика, Р. и др.
Методы исследования, применяемые при написании курсовой работы: сравнение, обобщение, систематизация, анализ литературных источников, стратегический анализ, оценка, прогнозирование и планирование.
Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что полученные результаты и разработанные предложения могут быть применены на практике для создания нового предприятия малого бизнеса.
1. Теоретические аспекты организации, планирования и управления предприятием малого бизнеса
1.1 Понятие и основные характеристики управления предприятием
Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс управления". Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. И так как результативность организации в значительной мере предопределяется ее способностью привлекать и использовать ресурсы, необходимые для достижения целей, то процесс управления является ключевым фактором эффективности.
В другом определении процесса управления в качестве ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.
Схематически этот подход отражен на рис. 1.1.
Рисунок 1.1 - Процесс принятия управленческих решений
В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы.
Составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких решений, как постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач. Процесс организации неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс мотивации включает решения по установлению и оценке неудовлетворенных потребностей, по формированию целей удовлетворения потребностей и по определению стимулирующих действий (мер). Для обеспечения процесса координации необходимо решить, каким образом будет достигаться в организации согласованность в работе звеньев, какие технические средства связи будут использоваться и т.д. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т.д.
Таким образом, начальный импульс процессу принятия решений задает информация об изменениях во внешней среде и о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на "вход" управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинаясь с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчиваясь принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.
В любом процессе принятия решений можно выделить две главные составляющие:
1. Формулирование проблемы или неиспользованной возможности, предполагающее:
сбор необходимой информации;
разработку критериев, по которым оцениваются ожидаемые результаты;
диагностику причин и взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на проблему и/или возможности.
2. Решение, включающее разработку вариантов (их называют альтернативами), выбор предпочтительного решения, реализацию выбранного курса действий и мониторинг ситуации для отслеживания и корректировки хода реализации решения.
В центре этой циклически развивающейся деятельности находятся люди, участвующие в процессе на всех его этапах.
1.2 Планирование как вид управленческой деятельности предприятия
Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела качественно новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства.
Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.
Планирование - это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком, - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.
До середины ХХ столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.
В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.
В 1960-1970-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.
С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.
В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
Сам процесс планирования начинается с анализа настоящего и будущего состояния предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовывать.
В некоторых крупных организациях планирование осуществляет плановый комитет, членами которого обычно бывают руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом либо его заместителем.
В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.
Если организация многоуровневая, планирование осуществляется одновременно на всех уровнях. Причина состоит в том, что ни одно плановое решение не является независимым от других, и требуется понимание проблем всех связанных между собой звеньев управленческой цепочки.
С учетом степени централизации управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами:
1. Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.
2. При среднем уровне ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии в подразделениях детализируются.
3. В децентрализованных организациях "сверху" определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, а планы уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.
В зависимости от экономических возможностей организации, могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены, и появление новых в будущем не предвидится, то цели ставятся, в первую очередь исходя именно их них. В дальнейшем планы не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности. Ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими фирмами, главная цель которых - выживание.
Более богатые организации могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.
И, наконец, предприятия, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий из целей, поэтому, если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.
1.3 Методика анализа работы предприятия малого бизнеса
Использование анализа хозяйственной деятельности проявляется через ряд конкретных методик аналитического исследования. Это могут быть методики исследования отдельных сторон хозяйственной деятельности либо метода комплексного анализа. Надо отметать, что каждому виду анализа соответствует своя методика.
Под методикой понимается совокупность способов, правил наиболее целесообразного выполнении какой либо работы. В экономическом анализе методика представляет собой совокупность аналитических способов правил исследования экономики предприятия, определенным образом подчиненных достижению цели анализа. Общую методику понимают как систему исследования, которая одинаково используется при изучении различных объектов экономического анализа в различных отраслях национальной экономики. Частные методики конкретизируют общую относительно к определенным отраслям экономики, к определенному типу производства или объекту исследования.
Любая методика анализа будет представлять собой наказ или методологические советы по исполнению аналитического исследования. Она содержит такие моменты, как:
а) задачи и формулировки целей анализа;
б) объекты анализа;
в) системы показателей, с помощью которых будет исследоваться каждый объект анализа;
г) советы по последовательности и периодичности проведения аналитического исследования;
д) описание способов исследования изучаемых объектов;
е) источники данных, на основании которых производится анализ;
ж) указания по организации анализа (какие лица, службы будут проводить отдельные части исследования)
з) технические средства, которые целесообразно использовать для аналитической обработки информации;
к) характеристика документов, которыми лучше всего оформлять результаты анализа;
л) потребители результатов анализа.
Более подробно остановимся на двух элементах методики анализа хозяйственной деятельности: последовательности выполнения аналитической работы; способах исследования изучаемых объектов.
При выполнении комплексного анализа хозяйственной деятельности выделяются следующие этапы.
На первом этапе уточняются объекты, цель и задачи анализа, составляется план аналитической работы.
На втором этапе разрабатывается система синтетических и аналитических показателей, с помощью которых характеризуется объект анализа.
На третьем этапе собирается и подготавливается к анализу необходимая информация (проверяется точность, приводится в сопоставимый вид и т.д.).
На четвертом этапе проводится сравнение фактических результатов хозяйствования с показателями плана отчетного года, фактическими данными прошлых лет, с достижениями ведущих предприятий, отрасли в целом и т.д.
На пятом этапе выполняется факторный анализ: выделяются факторы и определяется их влияние на результат.
На шестом этапе выявляются неиспользованные и перспективные резервы повышения эффективности производства.
На седьмом этапе происходит оценка результатов хозяйствования с учетом действия различных факторов, выявленных неиспользованных резервов, разрабатываются мероприятия по их использованию.
Такая последовательность выполнения аналитических исследований является наиболее целесообразной с точки зрения теории и практики анализа хозяйственной деятельности.
В качестве важнейшего элемента методики анализа хозяйственной деятельности выступают технические приемы, и способы анализа. Кратко эти способы можно назвать инструментарием анализа. Они используются на различных этапах исследования для:
первичной обработки собранной информации (проверки, группировки, систематизации);
изучения состояния и закономерностей развития исследуемых объектов;
определения влияния факторов на результаты деятельности предприятия;
подсчета неиспользованных и перспективных резервов повышения эффективности производства;
обобщения результатов анализа и комплексной оценки деятельности предприятия;
обоснования планов экономического и социального развития, управленческих решений, различных предприятий.
В анализе хозяйственной деятельности используется много различных способов. Среди них можно выделить традиционные способы, которые широко применяются и в других дисциплинах для обработки и изучения информации (сравнения, графический, балансовый, средних и относительных чисел, аналитических группировок).
Для изучения влияния факторов на результат хозяйствования и подсчета резервов в анализе применяют способы, как цепные подстановки, абсолютные и относительные разницы, интегральный метод, корреляционный, компонентный, методы линейного, выпуклого программирования, теория массового обслуживания, теория исследования операций, эвристические методы решения экономических задач на основании интуиции, прошлогодних оценок специалистов и прочее. Применение тех или иных способов зависит от цели и глубины анализа, объекта исследования, технических возможностей выполнения расчетов (рис. 1.2.)
Рисунок 1.2 - Способы анализа хозяйственной деятельности предприятия
Усовершенствование инструментария научного исследования имеет очень большое значение и является основой успеха и эффективности аналитической работы. Чем глубже человек проникает в сущность изучаемых явлений, тем более точные методы исследования ему требуются. Это характерно для всех наук. За последние годы методики исследования во всех отраслях науки стали более точными. Важным приобретением экономической науки является использование математических методов в экономическом исследовании, что делает анализ более глубоким и точным.
2. Анализ организации, планирования и управления предприятием малого бизнеса ООО "Экватор"
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ООО "Экватор"
Полное название предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Экватор",
Сокращенное название предприятия: ООО "Экватор".
Общество с ограниченной ответственностью "Экватор" функционирует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.
Юридический адрес предприятия: 300004, г. Тула, Венёвское шоссе, д.3-а.
Организационно-правовая форма собственности ООО "Экватор" - общество с ограниченной ответственностью.
Форма собственности ООО "Экватор" - частная собственность.
Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости акций долей его участников. Размер Уставного капитала Общества составляет 10000 рублей.
Согласно сведениям о видах экономической деятельности по данным ЕГРЮЛ основными видами деятельности ООО "Экватор" являются:
обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения
сверление, точение, фрезерование, электроэрозионную обработку, строгание, притирку, доводку, протягивание, рихтовку, резку, шлифование, затачивание, сварку и т.п. обработку металлических изделий;
резку металлов или нанесение надписей на металлы лазерным лучом - услуги по монтажу и ремонту основных механических деталей оборудования.
Согласно ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" ООО "Экватор":
является юридическим лицом;
имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество;
несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам;
может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников. Исполнительным органом, осуществляющим текущее руководство деятельности фирмы, является Генеральный директор. Генеральный директор Общества назначается Учредителями на срок 5 лет и действует от имени Общества на основании Устава в пределах предоставленных ему прав. Генеральный директор имеет право первой подписи, организует работу всего аппарата Общества, издает приказы и распоряжения по предприятию, осуществляет подбор руководящих кадров и осуществляет контроль за их деятельностью, принимает важные стратегические решения в управлении компанией.
2.2 Структура управления предприятия
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО "Экватор"
Организационная структура ООО "Экватор" полностью соответствует следующим требованиям:
оперативное поступление информации;
полный учет имеющихся ресурсов;
координация работы всех служб предприятия;
установление ответственности за выполнение заданий.
Способ построения функциональной структуры - смешанный. При этом вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.
Инновационная деятельность предприятия показывает, что имеются ограничители её успешности. Наиболее существенные из них:
инерция успеха;
отсутствие уверенности в правильности выбранного направления изменений;
неопределённость, присущая новому (потенциальному) стратегическому положению;
организационные сложности, возникающие при реализации стратегии.
Теперь рассмотрим основные экономические показатели ООО "Экватор" за 2011-2013 гг.
Объем выпущенной продукции ООО "Экватор" в 2013 году составлял 730 829 тыс. руб., что в 1,5 раза больше по сравнению с 2011 г., когда объем выпущенной продукции составлял 485 557 тыс. руб., соответственно в 2013 году в 1,5 раза увеличился объем продаж выпущенной продукции, который составил 758 106 тыс. руб.
Среднесписочная численность персонала за три рассматриваемых года снизилась на 96 человек. Это произошло за счет сокращения потребности в трудовых ресурсах за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.
В период 2011 - 2013 гг. произошел рост средней заработной платы на 613 рублей, так как с ростом производительности труда были созданы реальные предпосылки для повышения его оплаты. Это является положительным моментом, так как в свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.
Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции ООО "Экватор" в 2013 году является обеспеченность предприятия основными средствами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование, о чем свидетельствует увеличение показателя фондоотдачи основных производственных фондов, который составил в 2011 г. - 4,9 руб. (485557: 99391), в 2012 г. - 5,3 руб. (602946: 114150), в 2013 г. - 5,9 руб. (730829: 124229).
При рассмотрении структуры затрат было выявлено, что производство на ООО "Экватор" является материалоемким, вследствие того, что наибольший удельный вес занимают материальные затраты (более 60%). Экономное и рациональное использование материалов - это один из путей снижения себестоимости продукции (работ, услуг).
Увеличение объема выпущенной продукции и объема продаж способствовало увеличению в 2013 г. по сравнению с 2011 г. собственного капитала предприятия, именно нераспределенной прибыли на 78 467 тыс. руб. или в 3 раза.
В настоящее время предприятие располагает развитым механическим производством, включающим в себя заготовительный, штамповочный, литейный, термический, автоматный цеха, механические цеха с универсальным оборудованием, инструментальный и деревообрабатывающий цеха. Кроме того, имеются два специализированных цеха со станками ЧПУ - токарная, фрезерная группы, обрабатывающие центры и электроискровые станки.
Сборочное производство оснащено полным комплектом. Помещения сборочных цехов соответствуют повышенным требованиям по запыленности воздушной среды.
Имеющийся станочный парк позволяет обрабатывать более 500 наименований деталей.
По установленному станочному оборудованию имеется значительный резерв расширения производства. Основные фонды полностью расконсервированы и используются на 100 %, однако коэффициент загрузки располагаемых мощностей составляет 0,81.
В цехах основного производства установлено 73 единицы оборудования, из них эксплуатирующихся до 10 лет - 10 %, до 20 лет - 42 %.
Начиная с 2010 года ООО "Экватор" проводит политику инвестиционной деятельности с целью обновления основных фондов, степень износа которых составляет 47 %. Только за 2012 год на приобретение высокоэффективного оборудования направлено более 15 млн. рублей денежных средств, при этом коэффициент обновления основных фондов составил 9 %.
Предприятие оснащается оборудованием, обеспечивающим возможность выполнения различных технологических процессов при обработке разных видов сырья и материалов, при этом коэффициент использования материалов - 0,80.
Важным направлением в повышении эффективности производства на предприятии становится внедрение вычислительной техники и использование на её базе современных информационных технологий.56% всей техники объединены в локальные сети. Разработка конструкторской документации (чертежи) ведётся только с помощью средств вычислительной техники с применением специальных программ "АVTОSАD 2002 и SОLIDWОR 2001", технологической документации (чертежи оснастки) - программы "SОLIDWОRKS 2001", технологии механического и сборочного производств - программы "Компас - Авторитет" и "Компас - График 5Х".
С 2011 года на ООО "Экватор" внедряется комплексная информационная система управления предприятием, построенная на основе локальной вычислительной сети завода, использующей самые современные технические решения (оптоволокно, выделенные серверы, коммутаторы и рабочие станции типа PIII-1200). В настоящее время в компьютерной сети находятся более 15 рабочих станций.
Комплексная информационная система управления (КИСУ) базируется на прикладном программном обеспечении "ИТРП: Производственное предприятие 2001", на алгоритме MRP II (Mаnufасturing Rеsоurсе Plаnning). Блоки нормирования, планирования, снабжения, производства, сбыта, складского учета, формирования оперативной и бухгалтерской отчетности, управление производственными мощностями и кадровыми ресурсами функционируют в едином информационном пространстве.
2.3 Оценка системы планирования на предприятии
На ООО "Экватор" планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий. Проанализируем данным процесс планирования на производстве ООО "Экватор".
При разработке стратегического плана необходимо начинать с объективного анализа текущего положения. Для того чтобы достичь оптимальных результатов, компания должна уяснить характер воздействия среды, в которой она оперирует. При рассмотрении вопросов, связанных с сегментацией и выборе стратегии поведения на рынке используют так называемый SWОT - анализ.
Сильные стороны (Strеngths) - преимущества организации.
Слабости (Wеаknеssеаs) - недостатки организации.
Возможности (Оppоrtunitiеs) - факторы внешне среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.
Угрозы (Thrеаts) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализа необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (его миссию).
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWОT-анализ).
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).
Для оценки предприятия необходимо воспользоваться следующими параметрами (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Определение сильных и слабых сторон ООО "Экватор"
|
Параметры оценки |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Организация |
Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия |
Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия |
|
|
Производство |
Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих |
Высокая степень износа оборудования - до 80 % |
|
|
Финансы |
Прибыльность бизнеса увеличивается каждый год за счет продаж продукции |
Рост издержек производства в результате роста цен на ресурсы |
|
|
Инновации |
Планируется внедрение нового бизнес-проекта |
Степень новизны планируемого проекта невелика, так как на рынке уже существуют компании, внедрившие аналогичную продукцию |
|
|
Маркетинг |
ООО "Экватор" зарекомендовало себя как успешное предприятие, имеющее собственные производственные и торговые площади |
У конкурентов высокий престиж торговой марки |
Второй шаг SWОT-анализа - это оценка риска. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWОT-анализа.
На ООО "Экватор" планированием занимаются специалисты планово-экономического отдела и отдела маркетинга. Данное предприятие осознало важность и необходимость системы планирования в современных условиях российской экономики, и, как уже говорилось выше, достигло неплохих результатов, начав в 90-х годах выпуск новых видов продукции. Это свидетельствует о положительной динамике деятельности предприятия.
На предприятии ежегодно составляется финансово-хозяйственный план, в котором анализируются фактические данные отчетного года и прогнозируемые данные на следующий год (таблица 2.2).
Таблица 2.2 - Финансово-хозяйственный план ООО "Экватор" на 2014 год
|
Наименование показателя |
Единица измерения |
Фактически 2013г. |
Прогноз 2014 г. |
Темп роста 2014г. к 2013г., (%) |
|
|
Товарная продукция в действующих ценах |
тыс. руб. |
730827 |
850000 |
116 |
|
|
Товарная продукция в сопоставимых ценах (в ценах 2013 г.) |
тыс. руб. |
730827 |
767400 |
105,0 |
|
|
Новые изделия в действующих целях |
тыс. руб. |
291763 |
375207 |
128,6 |
|
|
Реализация в действующих ценах |
тыс. руб. |
686000 |
850000 |
123,9 |
|
|
Численность всего персонала |
чел. |
2712 |
2712 |
0,0 |
|
|
Из них: |
|||||
|
Непромышленная группа |
чел. |
312 |
312 |
0,0 |
|
|
Промышленно-производственный персонал |
чел. |
240 |
240 |
0,0 |
|
|
Средняя з/плата ППП в месяц |
руб. |
24645 |
35666 |
144,7 |
|
|
Затраты на один рубль товарной продукции |
коп. |
0,876 |
0,900 |
102,7 |
|
|
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности (до налогообложения) |
тыс. руб. |
65595 |
65653 |
100,1 |
|
|
Чистая прибыль предприятия |
тыс. руб. |
45337 |
44473 |
101,9 |
По таблице 2.2 можно проанализировать рентабельность продукции (рис. 2.1.) и найти точку безубыточности.
Рисунок 2.1 - Графики "затраты-объем-прибыль".
Таким образом, в целом по предприятию в 2014 г. году предполагается рост производимой продукции на 5,0 %. Увеличение объемов производства продукции в 2014 году произойдет из-за роста спроса на уже производимую продукцию, а также из-за увеличения объемов производства новых изделий на 28,6 %.
По рис. 2.2 можно проследить зависимость производительности труда от численности персонала и заработной платы.
Рисунок 2.2 - Зависимость производительности труда от численности персонала и заработной платы
Проводимая кадровая политика в 2015 году предусматривает повышение квалификации 115 человек, в т. ч.90 рабочим, освоение второй смежной профессии - 50 человек, снижение текучести кадров среди молодежи до 30 лет на 10 % за счет проведение анализа зарплаты молодых рабочих с последующим принятием мер по ее повышению, снижение количества нарушений трудовой дисциплины на 10 % за счет использования системы материальной заинтересованности коллективов, не имеющих фактов нарушения, и др.
Сильной стороной ООО "Экватор" является то, что технический прогресс не стоит на месте, ведется постоянный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на усовершенствование технологических процессов изготовления продукции и получение большей прибыли.
2.4 Оценка экономической эффективности управленческих решений
Эффективность управленческого решения определяется как результативность ресурсов, полученная в результате разработки и реализации управленческого решения. В качестве ресурсов выступают финансы, материалы, здоровье и квалификация персонала, организация труда.
По аналогии с классификацией общей эффективности эффективность управленческого решения подразделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.
Довольно сложно определить стоимость разработки и реализации конкретного управленческого решения.
Разработанное в виде информации управленческое решение не выражается явно в материально-вещественной форме продукта, услуги или знаний, а создает условия для их реализации.
Примерами методик оценки эффективности являются: косвенный метод сопоставления различных вариантов; метод определения по конечным результатам.
Косвенный метод заключается в анализе стоимости управленческого решения путем сопоставления вариантов, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.
Поскольку управленческое решение проходит ряд этапов перед непосредственной реализацией, необходимо исключить влияние субъективного фактора, тормозящего процесс его принятия.
Косвенный метод позволяет вместо стоимости управленческого решения использовать стоимость результатов его внедрения.
При реализации двух вариантов относительную экономическую эффективность для первого решения вычисляют следующим образом: она определяется как разность между отношением прибыли к затратам при втором варианте УР и отношением прибыли к затратам при первом варианте, умноженная на 100%.
Косвенный метод сопоставления различных вариантов предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем сопоставления вариантов для одного и того же типа объектов, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.
Под результатами производства понимают его полезный конечный результат в виде:
1) материализированного результата процесса производства, измеряемого объемом продукции в натуральной и стоимостной формах;
2) народнохозяйственного результата деятельности предприятия, который включает не только количество изготовленной продукции, но и охватывает ее потребительскую стоимость.
Метод определения по конечным результатам позволяет вычислить эффективность как отношение произведения полученной прибыли и доли управленческого решения в эффективности деятельности к общим затратам.
Конечным результатом производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т. е. вновь созданная стоимость, а конечным финансовым результатом коммерческой деятельности - прибыль.
Эффективность производства можно классифицировать по отдельным признакам на следующие виды:
по последствиям - экономическая, социальная и экологическая;
по месту получения эффекта - локальная (хозрасчетная) и народнохозяйственная;
по степени увеличения (повторения) - первичная (одноразовый эффект) и мультипликационная (многократно-повторяющаяся);
по цели определения - абсолютная (характеризует общую величину эффекта или в расчете на единицу затрат или ресурсов) и сравнительная (при выборе оптимального варианта из нескольких вариантов хозяйственных или других решений). Все вместе взятые виды эффективности формируют общую интегральную эффективность деятельности предприятия. Достижение экономического или социального эффекта связано с необходимостью осуществления текущих и единовременных затрат.
К текущим относятся затраты, включаемые в себестоимость продукции. Единовременные затраты - это авансированные средства на создание основных и прирост оборотных фондов в форме капитальных вложений, которые дают отдачу только через некоторое время.
При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не менее конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана.
Качество управленческого решения - это степень соответствия управленческого решения внутренним требованиям (стандартам) организации.
При разработке и реализации управленческого решения руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации управленческого решения.
Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему - 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.
Основные элементы, влияющие на качество процесса разработки и реализации управленческого решения: информация, набор целей управления, методы разработки управленческого решения, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки управленческого решения, форма подачи управленческого решения, организационный аудит управленческого решения.
3. Мероприятия по совершенствованию эффективности организации, планирования и системы управления предприятием ООО "Экватор"
3.1 Совершенствование системы планирования и управления развитием предприятия
В связи с ужесточением конкуренции на рынке, проблемы планирования для ООО "Экватор" приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:
исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;
разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;
использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.
Установлено, что система планирования ООО "Экватор" включает:
определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;
оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;
детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.
В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Эти цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней среды.
Разрабатываются цели в два этапа:
1. Определяют качественные цели (направление).
2. Доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.
ООО "Экватор" обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.
Наибольшей степенью реакции на изменения требований рынка характеризуется метод "снизу-вверх", так как исходный бюджет, разработанный в ООО "Экватор", непосредственно соприкасается с реальными рыночными проблемами, оказывается более адекватным ситуации.
Среди способов составления бюджетов маркетинга различают: способ по принципу "снизу-вверх", способ "сверху вниз" и смешанный.
Отправным пунктом в процессе планирования являются цели ООО "Экватор" в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.
В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне - и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов - долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяца).
При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет - для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.
Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.
Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10-20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% - низкими и высокими соответственно.
В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.
Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.
Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить "снизу вверх", т. е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.
Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.
Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу "от достигнутого" может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода.
Другой принцип планирования - "с нулевого базиса" - ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необходимых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.
Руководствуясь данными положениями, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.
Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы предприятия и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.
Для повышения эффективности системы планирования руководитель ООО "Экватор" должен поставить две цели:
Подобные документы
Характерные особенности и принципы стратегического управления. Основные цели, формирование инструментария стратегического планирования, адекватного потребностям и возможностям малого бизнеса, направления его совершенствования в работе малого предприятия.
курсовая работа [64,2 K], добавлен 02.02.2015Эволюция развития стратегического менеджмента. Проведение анализа факторов внешней и внутренней среды малого бизнеса, оценка основных экономических показателей деятельности компании. Поиск путей совершенствования процесса управления малого предприятия.
дипломная работа [731,6 K], добавлен 20.10.2011Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО "Домиани Групп". Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.
курсовая работа [797,8 K], добавлен 28.11.2014Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010Сущность и общетеоретические понятия малого бизнеса. Программы поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации. Организационно-экономическая характеристика, структура управления предприятием. Направления повышения эффективности деятельности.
дипломная работа [571,5 K], добавлен 22.11.2015Структура и задачи стратегического управления предприятиями малого бизнеса. Успешность выполнения стратегии. Стабильное конкурентное преимущество как критерий эффективности стратегии. Особенности реализации функций управления в деятельности ресторана.
отчет по практике [38,3 K], добавлен 22.11.2013Сущность и функции стратегического менеджмента. Особенности организации малого бизнеса. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на состояние ООО "Мастер". Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее экономической эффективности.
курсовая работа [105,5 K], добавлен 25.11.2010Характеристика этапов создания предприятий малого бизнеса: осмысление идеи, регистрация, разработка плана маркетинга и стратегического управления данным предприятием. Целесообразность создания предприятия с точки зрения интересов фирмы и государства.
курсовая работа [499,8 K], добавлен 05.10.2010Понятие, сущность и правовые основы малого бизнеса, оценка его роли и значения в системе стратегического планирования. Общая характеристика распространенных моделей предприятий данной сферы, особенности и приоритетные направления их развития на селе.
курсовая работа [85,8 K], добавлен 26.04.2014Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.
курсовая работа [106,2 K], добавлен 13.12.2007
