Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

С каждым годом наша жизнь приобретает все более и более безумные обороты из-за чего деятельность людей характеризуется быстрыми темпами. Актуальность данной темы заключается в том, что рыночная экономика вынуждает нас очень тесно взаимодействовать друг с другом в той или иной сфере. Частыми являются случаи, когда совместная деятельность сталкивается со всевозможными препятствиями, порождающими конфликты, в большинстве случаев, источником «стычек» является несовпадение взглядов на выполнение определенного рода заданий.

Как известно, на многих предприятиях сформировались формальные и не формальные группы, способные помочь сотрудникам найти определенную атмосферу, так сказать по душе, где они смогут правильно и эффективно исполнять свои обязанности.

Исследованием этой темы занимались такие ученые, как Л. А. Гомба, И. К. Погодаев, В. В. Стадник, А. В. Семенчик, Г. А. Туманов, Г. В. Осовская и др.

Объект работы - формальные и неформальные организации.

Предмет работы - особенности управления формальными и неформальными организациями.

Целью работы является, выяснение причин создания неформальных групп, вступление в них индивидов и влияние таких групп на результаты труда организаций.

Задачами работы являются:

- изучить понятие «формальные» и «неформальные» организации;

- проанализировать особенности управления формальными и неформальными организациями в России и США;

- исследовать деятельность рекрутинговой компании «logikan»;

- разработать стратегию усовершенствования работы рекрутинговой компании «logikan».

Глава 1. Формальные и неформальные групп современности

1.1 Сущность формальных и неформальных групп современности

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений, существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Как правило, официальные отношения регламентируются разнообразными правилами, распоряжениями и инструкциями. В то время как неофициальные не подвластны никаким бумажным волокитам и командам вышестоящего по должности. Их подкрепляет нечто большее, чем простое указание начальства. Поэтому следует иметь в виду тот факт, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной группы. Но так же стоит иметь в виду, что внутри каждой формальной группы, существуют и неформальные группы, влияющие в определенной мере на политику формальной группы. Это связано с тем, что каждый член коллектива, как правило, принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 1. формальный сотрудник рекрутинговый управление



Рис . 1. Механизм образования формальных и неформальных организаций.

Формальные группы - обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства организации и формальными постановлениями, а членами данной организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и привычками. Данные группы существуют во всех компаниях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Неформальные и формальные группы имеют сходства и различия.

Поэтому стоит запомнить признаки неформальных групп:

1. Социальный контроль. Неформальные группы осуществляют социальный контроль над членами. Посредством установления и укрепления норм приемлемого и неприемлемого поведения, и соответственно ослушавшиеся члены будут «изгнаны из прайда». Но социальный контроль может оказать положительное влияние на достижение целей формальной группы.

2. Сопротивление переменам. Страх перемен преследует их, так как он несет с собой угрозу существования неформальной группы.

3. Неформальные лидеры. Неформальные группы имеют своих лидеров. В отличии от неформальных лидеров, формальные имеют поддержку в виде официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

1.2 Историческая трансформация формальных и неформальных отношений в группах

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала.

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

В последнее время, неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации.

Среди вертикальных неформальных отношений (между подчиненными и руководством) можно выделить следующие типы: патерналистские, партнерские и командные, характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному.

Ярким примером вертикальных неформальных отношений являлись патерналистские отношения «советского периода». В этот период развитию неформальных отношений способствовало «отеческое покровительство» руководителя над коллективом. Оно выражалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период «экономики дефицита», которая порождала деятельность в виде распределения по неформальным контактам хронически дефицитных продуктов и услуг. Таким образом, стремление обладать редкими благами порождало развитие самобытной формы не денежного обмена (личностного блата), бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений.

Однако масштабы такого вида неформального распределения ресурсов зависели от формального статуса и иерархии организационной структуры, то есть стратификацией. Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и эмоциональности, так как вызывали у многих чувство уважения и признания по отношению к руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти привилегии. Поэтому патерналистские отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, так как взамен на предоставляемые материальные блага руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению к себе.

Таким образом, патерналистские отношения, или отношения блата, усиливали приверженность сотрудников организации и на эмоциональном уровне, поддерживая лояльность сотрудников через материальное обеспечение. Именно такое понимание лояльности, по мнению К.К. Гоман, было характерно для того времени, когда процветал патернализм, так как "подразумевалось, что в обмен на его привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны". В данный период, гарантированное рабочее место и ряд преимуществ социального обеспечения автоматически обеспечивало лояльность сотрудников, что в последствии гарантировало продолжительную занятость кадров на данном предприятии. Поэтому лояльность в период патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег.

Партнерские отношения были характерны для переходного «постсоветского» периода. В это время появляются первые предприятия малого и среднего бизнеса, также наблюдается отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда. Последствия реформ конца 80-х - начала 90-х гг. породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается «инструментальное отношение» к выполнению работы и, соответственно, к выбору ее места, поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. В связи с этим материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе в этот переходный период. В этот период теневая сфера экономики выражалась в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как наем без ТК, нередко перерастающий в наглейшую эксплуатацию наемщиков, что сопровождалось (да и сейчас сопровождается) сокрытием части, или полностью оплаты труда.

Также в отличие от советского периода рабочие взаимоотношения в переходный период, особенно на новых мелких предприятиях, носили более неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением к усилению «гибкости» трудовых функций в небольших коллективах, однако с другой - именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника.

Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто на материальной основе.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно: мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин (R.M. Belbin), который раскрыл ее в своих двух книгах. В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов.

С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта - «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми».

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на «эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива». Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми.

1.3 Управление формальными и неформальными группами

Современные общества становятся все более сложными системами, и в соответствии с этим усложняются требования, предъявляемые к функционированию групп. Для выполнения многих задач людям требуются группы, создаваемые специально для достижения конкретных целей. Такими группами являются формальные организации. К ним относятся разветвленные государственные структуры - от местных муниципальных до федеральных правительственных организаций, крупные транснациональные корпорации, крупные университеты, больницы, профессиональные союзы и фермерские ассоциации. Современное общество - это хитросплетение формальных организаций, которые возникают, распадаются, реорганизуются, сливаются и вступают друг с другом в бесчисленные взаимодействия. Хотя существование формальных организаций исчисляется тысячелетиями, начиная с древнейших государств, таких, как Месопотамия, Египет, Китай, только в последние годы они приобрели такой масштаб. Неудивительно, что социолог Роберт Престхас называет современное общество организационным обществом.

Из определения организации возникают три основных требования необходимые для ее создания: определенное количество участников, степень идентификации всех участников с целями организации, возникающие из интересов ее основателей, формальная структура властных отношений, иерархия, которая характеризуется определенной сложностью.

Члены организации дополняют друг друга, что делает их сильнее в борьбе за выживание. Без объединения в организации, самыми примитивными из которых|каких| были первобытные племена, человечество не смогло бы|б| выжить и создать цивилизацию

Неформальные же возникают спонтанно, но тогда, когда люди достаточно часто вступают в отношения между собой. Неформальные группы, организации, существуют почти во всех формальных организациях, за исключением, возможно, очень маленьких. Их возникновение объясняется тем, что не все интересы или социальные потребности людей могут быть довольны|удовлетворенный| в пределах формальной организации. Неформальные группы занимают особенное место в системе отношений, которая|какая| складывается|состоит| в формальной организации и является предметом отдельного разговора. В дальнейшем, ведя речь об организации, будем иметь в виду |только| формальную организацию.

Организации проектируются предварительно, они моделируются для формирования структуры, подчиняющиеся интересам достижения поставленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который будет действовать рационально и целеустремленно|целенаправленный| для достижения поставленной цели и будет совершенствовать методы ее достижения.

Но возникши, организации начинают часто действовать за собственной логикой и могут, в большей или меньшей степени, терять зависимость от людей, которые|какие| ее создали. Люди стремятся использовать организацию для достижения собственных целей. В частности, они надеются, что организация даст им возможность вести интересную|любопытную| и важную деятельность, обеспечит определенной информацией, предоставит необходимые права и самостоятельность, гарантирует безопасность и социальную защиту.

Организация, в свою очередь, использует возможности людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она ожидает от своих членов наличия определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия, по делам, ответственности, дисциплины, признание своих целей и ценностей и тому подобное.

В идеале отношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться|возбуждать| в результате|вследствие| злоупотреблений с той или другой стороны, когда или организация унижает людей до положения винтиков, или люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося убытки ее потенциалу и репутации. Так или иначе, результат одинаков -- организация ослабевает|слабеет| и перестает эффективно выполнять|исполнять| свои функции.

Люди вступают в формальные организации по целому ряду причин. Амитаи Етциони классифицирует организации исходя из этих причин и выделяет три основных типа организаций: добровольные, принудительные и утилитарные. Добровольные организации - это ассоциации, члены которых обладают правом свободного вступления и выхода. Члены таких организаций не получают платы за участие в их деятельности. Индивиды вступают в добровольные организации, чтобы заполнить свободное время, пообщаться с единомышленниками, исполнить общественный долг, послужить какому-то делу или постараться помочь самим себе.

Членами некоторых принудительных организаций становятся против своей воли. Индивиды также вступают в формальные организации, созданные с практическими целями,- в утилитарные организации. Университеты, корпорации, фермерские ассоциации, профсоюзы, правительственные и частные фонды принадлежат к числу формальных организаций, созданных людьми для выполнения насущных повседневных задач.

Утилитарные организации представляют собой нечто среднее между добровольными и принудительными организациями: членство в них не является ни полностью добровольным, ни исключительно обязательным. К примеру, никто не будет заставлять вас поступить на работу в корпорацию, но если вам понадобятся средства к существованию, вам просто необходимо будет согласиться на эту должность [1].

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными.

Рис. 2. Схема формальных и неформальных связей в группе

Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств -- положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем (Рис.2). Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, -- это изначально невысокое мнение о них руководителей.

Некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к негативному отношению к руководству. Принятые нормы, могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством.

Случаи отрицательной реакции нередко мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных групп. Так как для того чтобы состоять в группе, надо работать в организации, преданность группе может перерасти в преданность организации. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятия решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Выводы

Таким образом, поскольку любые организации состоят из групп, руководителю необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных структур.

Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен пытаться обеспечить тесное взаимодействие между формальными и неформальными подразделами организации, так как это непосредственно влияет на качество выполнения работ и на отношение работников к руководителям.

Ради повышения эффективности работы всей организации преодоления потенциальных проблем и получения выгод неформальных структур, руководство должно признать неформальную группу, работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных групп и позволять им принимать участие в принятии решений.

Глава 2. Разработка стратегии усовершенствования управлением рекрутинговой компании «PROFI - CONSULTING»

2.1 Анализ влияния неформальных коммуникаций в корпоративном управлении рекрутинговой компании «PROFI - CONSULTING»

Рекрутинговая компания «PROFI - CONSULTING» - одна из ведущих компаний на украинском рынке кадровых услуг, специализирующаяся в области подбора управленческого персонала высшего, среднего звена и его развития.

Компания основана 14 февраля 1997 года с целью поиска и подбора персонала высшего, среднего и ключевых специалистов во всех регионах Украины, СНГ, Европы.

Миссия компании - предоставлять своим клиентам высококачественные услуги в области управления персоналом, постоянно совершенствуя и развивая их спектр.

C 1998 года компания является членом Всеукраинского Объединения Кадровых Агенств UMSG (Ukrainian Management Search Group).

В сентябре 2003 года компания стала членом Всеукраинской общественной организации «Украинская Рекрутинговая Ассоциация» («УРА»), что подверждает профессионлизм, качество работы компании и соблюдение этических норм ведения бизнеса.

В январе 2005 года компания «PROFI-CONSULTING» инициировала и создала Харьковскую Ассоциацию Консультантов по Подбору персонала (ХАКПП), в которую входит 8 ведущих рекрутинговых агенств Харькова.

Постоянное стремление ориентироваться на потребности Заказчика определяет спектр услуг, который компания предлагает свои клиентам:

· Executive Search - подбор топ-менеджеров и редких специалистов для крупных, международных компаний

· Middle Management Recruitment - оперативный подбор менеджеров среднего звена с использованием различных методов поиска

· Outplacement - поддержка увольняемого персонала Клиента

· Бизнес-тренинги - корпоративные и открытые программы по различным темам

· Клуб менеджеров по персоналу "HR-Мастерская" - "свободная" area для обмена опытом, знаниями в сфере Human Resource

· Академия HRD - цикл открытых тренингов для специалистов в области управления персоналом

· Школа "NEW HR Generation" - программа обучения для "молодых" HR-менеджеров

· School "English for HR" - специализированный курс английского языка для менеджеров по персоналу

· Школа бизнес-тренеров "ТИГР" - комплексная системная авторская подготовка бизнес-тренеров

· Salary Survey - проведение обзоров заработных плат и компенсаций

· Профессиональное тестирование - тестирование специалистов финансово-экономического блока, предоставление профессиограммы [31]

Рекрутинговая компания "PROFI-CONSULTING" имеет линейно-функциональную модель управления.

Рис. 4. Структурно-функциональная модель рекрутинговой компании "PROFI-CONSULTING"

В ноябре 2003 году рекрутинговая компания "PROFI-CONSULTING" объединила HR-директоров, менеджеров по персоналу, сотрудников отдела кадров и всех специалистов в области управления персоналом в сообщество под названием - Клуб "HR-Мастерская".

Клуб "HR-Мастерская" - это уникальная "свободная area" для обмена знаниями и совместного развития, для встреч с яркими личностями, интересными и успешными людьми, опытными специалистами в разных областях.

Клуб ежемесячно собирает всех, кто небезразличен к своему профессиональному развитию и искренне стремится найти решение задач, общих для всех HR-менеджеров, это и профессионалы с большим опытом работы, и начинающие менеджеры по персоналу, только познающие секреты HR-мастерства.

На сегодняшний день Членами Клуба "HR-Мастерская" являются более 50 HR-ов. Каждое ежемесячное Заседание Клуба -- это всегда Событие, это еще один шаг в своем развитии и душевное общение с коллегами, поэтому все Члены и Гости Клуба стремятся не пропускать ни одного мероприятия.

Цели и задачи Клуба "HR-Мастерская"

· содействие профессиональному росту и личному развитию каждого Члена Клуба;

· взаиморазвитие Членов Клуба посредством обмена опытом, профессиональными наработками, технологиями, знаниями и идеями;

· совершенствование культуры управления персоналом, кадрового рынка и трудовых отношений;

· и, наконец, немного отдохнуть с пользой за чашечкой кофе/чая в кругу коллег.

Время и формат проведения Заседаний

· каждый третий четверг месяца с 17.00 до 19.00;

· мастер-класс, круглый стол, дискуссия, мини-тренинг, авторский вечер;

· Заседание заканчивается дружеским чаепитием в комфортной, непринужденной атмосфере, располагающей к живому и неформальному общению.

Членом Клуба может стать специалист в области управления персоналом любого профессионального уровня или любой желающий развиваться в этой сфере. Для этого необходимо:

· ознакомиться с Уставом профессионального Клуба;

· при условии согласия с правами и обязанностями Членов Клуба заполнить регистрационную Анкету.

· внести первоначальный взнос за три месяца в размере 120,00 грн., и в дальнейшем оплачивать ежемесячные членские взносы в размере 40,00 грн.

Каждый Член Клуба получает корпоративный или именной Сертификат о членстве в Клубе установленного образца [31].

Для анализа влияния неформальных коммуникаций в управлении рекрутинговой компании «PPOFI-CONSULTING» был проведен опрос среди сотрудников (Приложение 2).

По результатам опроса были сделаны следующие выводы.

Диаграмма 1. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Как Вы считаете, существует ли в Вашей компании корпоративная культура?»

Большая часть сотрудников считает, что корпоративная культура у них присутствует (87 %) и только 13% считают, что нет.

Диаграмма 2. Распределение ответов сотрудников на вопрос: «Каким образом сотрудники Вашей компании информируются о содержании корпоративной культуры?»

32 % сотрудников узнают о существовании корпоративной культуры при приеме на работу, 29 % - от коллег, 28% - при собеседовании с руководителем и 11% - из СМИ.

Диаграмма 3. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Имеет ли компания собственные праздники?»

Большинство сотрудников ответили (97 %), что в компании есть свои праздники.

Диаграмма 4. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Стиль управления вашей компании ближе к …»

Исходя из ответов сотрудников можно сделать вывод, что в компании преобладает демократический стиль управления.

Диаграмма 5. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Приветствуется ли инициатива в компании?»

Чаще всего инициатива в компании преветствуется, так ответили 78 % сотрудников.

Диаграмма 6. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Поддерживают ли отношения сотрудники Вашей компании вне работы?»

65 % сотрудников поддерживают отношения за пределами компании, что свидетельствует о наличии в коллективе неформальных групп.

2.2 Практические рекомендации по построению стратегически ориентированной организации

С целью усовершенствования корпоративной культуры в рекрутинговом агенстве «PROFI-CONSULTING», а также улучшения HR-менеджмента предлагаю следующие рекомендации:

1. Способствовать транслированию и конкретизации стратегии менеджеров и рекрутеров компании.

2. Согласовать компетентность менеджеров и руководства, а также привлечь в организацию компетентных рекрутеров извне.

Одна из главных задач данного направления работы - построение для менеджеров профилей компетентности, показывающих, какое деловое поведение будет способствовать достижению стратегических целей компании, а также требований конкретных должностей.

3. Создать менеджерам и рекрутерам эффективые стимулы для реализации стратегии организации.

Разработать систему материального стимулирования, а в более широком контексте - комплексное управление удовлетворенностью и лояльностью сотрудников.

4. Стратегически «заострить» корпоративную культуру.

Необходимо использовать специальную матрицу культурного риска. Основу данной матрицы образуют два измерения: во-первых, важность выполнения тех или других задач, а во-вторых, степень совместимости задач с профилем сложившейся в организации культуры.

5. Скоординировать работу команд.

Необходимо провести комплексную оценку организационных команд относителя профиля командной эффективности и, соответственно, целенаправленная корректировка неудовлетворительных аспектов внутрикомандной активности.

Выводы

В данной курсовой работе были раскрыты особенности управления формальными и неформальными организациями. В качестве примера была взята рекрутинговая компания «PROFI-CONSULTING», среди сотрудников было проведено анкетирование (содержание анкет было обнаружено в интернете), которое показало, что в данной организации существует как формальная группа сотрудников, так и неформальная (Клуб менеджеров по персоналу "HR - Мастерская").

Сегодня особую актуальность приобретают организационные проблемы, связанные с переходом крупных украинских предприятий (корпораций) от административных, бюрократических методов управления к корпоративным. Это связано, во-первых, с социально-организационными и социо-культурными особенностями функционирования предприятий в условиях развития рыночных методов хозяйствования. Во-вторых, с реформированием систем управления и изменением структуры собственности, а также разделением функций собственника и менеджера в компаниях.

Увлекаясь при реформировании взаимодействием с внешней средой, руководители компаний порой забывают или уделяют недостаточно внимания внутренней среде, ядру организации, перестроить которое оказывается гораздо сложнее и которое не готово к стремительным переменам. Это определяет важность и сложность внутренних социально-организационных проблем корпоративного управления.

Оптимизация организационного построения компаний предполагает гармоничную кооперацию формальной организационной структуры предприятия с неформальными элементами, соотношение между которыми очень подвижно и зависит от множества внутренних и внешних факторов.

Вместе с тем официальная структура передачи информации не в состоянии в полной мере обеспечить контроль над процессом корпоративного управления предприятием и результаты его работы.

С другой стороны, в условиях широкого использования западных практик управления компаниями и, в частности, тотальной (иногда безоглядной) экономии издержек, требуются новые, оптимальные по соотношению «цена-качество-скорость», гибкие методы фиксирования и формализации неформальных структур передачи информации и последующего управления ими.

Теоретически повысить эффективность корпоративного управления возможно, используя внеформальные коммуникации сотрудников при выполнении существующих в компаниях формализованных процедур.

Список литературы

1. Волков Ю. Социология/ Коллектив авторов: Добреньков В., Нечипуренко В., Попов А. // Режим доступа: http:// www.gumer.info/bibliotek_Buks/Sociolog/volkov/index.php

2. Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. пособие для вузов : / Беляцкий, Николай Петрович . - Минск : Новое знание, 2002 . - 249 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник : / Веснин, Владимир Рафаилович. - М. : Проспект, 2004 .

4. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2007.

5. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для вузов : / Герасимов, Борис Никифорович, Чумак, Вадим Геннадиевич, Яковлева, Наталья Геннадьевна . - Ростов-н/Д : Феникс, 2003 .

6. Грейсон, Джексон К. Американский менеджмент на порого ХХІ века: перевод с : англ. / Грейсон, Джексон К., О'Делл, Карла, Мильнер, Борис Захарович . - М. : Экономика, 1991 .

7. Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе // Социологические исследования. 2007.

8. Курганов В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления: / Курганов, Валерий Максимович . - М. : Книжный мир, 2004 .

9. Лебедева А. Неформальная сфера и блат: гражданское общество, или (пост)советская корпоративность // Pro et Contra. 1997.

10. Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных ориентаций // Социологические исследования. 2007.

11. Нестик Т.А. Развивать организацию через развитие социальных сетей: роль кадровой службы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2004.

12. Основы менеджмента. М. Мескон М. Альберт Ф. Хедоури// http://bibliotekar.ru/biznes-43/index.htm

13. Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения: кейс-стади практик управления в современной России. Саратов: Изд-во Саратовского университета, 2000.

14. Снежко С.В. Историческая трансформация вертикальных неформальных отношений как фактора влияния на лояльность персонала// "Управление персоналом", 2008.

15. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практические рекомендации: / Слиньков, Владимир Николаевич . - К. : КНТ, 2007.

16. Стратегический менеджмент: учебник : / Коллект. автор, Петров, Александр Николаевич, Демидова, Л.Г., Буренина, Г.А., Климов, С.М. . - СПб.; М.; Х.; Минск : Питер, 2008 .

17. Темницкий А.Л. Отношение к труду рабочих России и Германии: терминальное и инструментальное // Социологические исследования. 2005.

18. Формальные и неформальные организации// Режим доступа: http://standard-company.ru/standard-company32.shtml

19. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: "Питер", 2003.

20. Andrews M. Lifetimes of commitment. Aging, politics, psychology. Cambridge: Cambridge University Press, 1991.

21. Belbin R. Meredith. Team roles at work. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1993.

22. Belbin R. Meredith. Management teams. Why they succeed or fail. L.: Heinemann. 1981.

23. Goman C.K. This isn't the company I joined. How to lead in a business turned upside down. Berkeley, USA: KCS Publishing, 2004.

24. PRОFI-CONSULTING - сайт рекрутинговой компании// Режим доступа: http://www.profi-consulting.com.ua/

25. Stephen P. Robinson. Essentials of Organizational behavior. NJ: Pearson Prentice Hall, 2005. С 121.

26. PRОFI-CONSULTING - сайт рекрутинговой компании// Режим доступа: http://www.profi-consulting.com.ua/

Размещено на Allbest.ru