Кадровый аудит
Оценка управленческой компетентности руководителя и профессионализма исполнителей. Этапы проведения кадрового аудита. Требование к аудитору и его функции. Использование профессиональных инструментов. Структура отчета и планы профессионального развития.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 04.12.2014 |
| Размер файла | 52,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Кадровый аудит (аудит персонала) - это процесс сбора, анализа и комплексной оценки информации о профессиональной деятельности персонала с выявлением причин и закономерностей в динамике показателей, характеризующих количественные и качественные результаты труда, поиска путей дальнейшего совершенствования профессиональной деятельности работников.
Данное определение, указывает цель и объект аудита, характеризует его как оперативную управленческую деятельность по комплексной оценке медицинского персонала, его профессиональному развитию и, следовательно, повышению качества медицинского труда.
Кадровый аудит - процесс, требующий неформального, творческого подхода, хотя и базируется на использовании формализованных критериев. Проведение аудита персонала, как и реализация любой управленческой функции, подразумевает осуществление определенного алгоритма действий: 1) постановка целей аудита; 2) определение основных направлений аудита; 3) планирование действий; 4) организация работы; 5) экспертиза и анализ полученных в ходе аудита результатов; 6) использование результатов аудита в работе с персоналом с целью повышения эффективности труда
1. Технология проведения кадрового аудита. Объектами аудита является кадровый потенциал - статические характеристики персонала, результаты основной (производственной, управленческой) деятельности персонала, характеризующие основные качества персонала, необходимые предприятию (организации), в том числе персонала кадровой службы предприятия (организации), а также эффективность инвестиций в человеческий потенциал на предприятии.
2. Аудит деятельности персонала. Аудит деятельности персонала предполагает оценку управленческой компетентности руководителей и профессионализма исполнителей в их текущей деятельности. Аудит деятельности не может производиться в отрыве от действующей функциональной и организационной структуры, поэтому он обычно включает в себя аудит организационной структуры и системы управления предприятием (организацией). Аудит организационной структуры и системы управления предприятием (организацией) анализирует ряд статичных характеристик, к которым относят число уровней иерархии, степень централизации функциональных задач, норма управляемости в отдельных звеньях структуры, степень автоматизации управленческого труда и др.
При аудите деятельности персонала оценивается следующее:
|
Объект аудита |
Действия аудитора |
|
|
1. Профессионализм работника |
Оценивается качество работы (изделий, услуг, решений и др.) и производительность труда |
|
|
2. Профессиональный и инновационный потенциал работника |
Оценивается способность работника принимать нестандартные, нетрадиционные решения и способность к профессиональному росту |
|
|
3. Способность работника к анализу |
Оценивается характер принимаемых решений и разрабатываемых материалов |
|
|
4. Способность работника осуществлять представительские функции |
Оценивается способность к изложению материалов и привлечению положительного внимания к освещаемым вопросам, а также ораторские способности, культура речи, словарный запас |
|
|
5. Исполнительность и сверхнормативная активностьработника |
Оценивается ориентация на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда больше, чем было установлено руководителем |
|
|
6. Способность работника к самостоятельной работе |
Оценивается способность к самостоятельному составлению оперативного плана действий по порученным заданиям |
|
|
7. Способность работника к групповой работе и управленческой деятельности и роль в группе |
Оцениваются лидерские качества, коллегиальность, коммуникабельность, конфликтность, уровень культуры и роль в группе. По содержанию деятельности: * аналитик -- работник, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов; * генератор идей -- работник, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом; * эрудит -- работник, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта; * критик -- работник, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения; * разработчик -- работник, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления. По организации деятельности: * организатор -- работник, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям; * координатор -- работник, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором); * контролер -- работник, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов; * тренер -- работник, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала. По созданию благоприятного климата: * эмоциональный лидер -- работник, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения; * диагност -- работник, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам; * интегратор -- работник, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы |
|
|
8. Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост |
Анализируются собственные карьерные планы работника |
|
|
9. Реакция персонала на изменения (внешняя и внутренняя готовность работников к преобразованиям), информированность персонала о целях и задачах изменений |
Оценивается реакция в соответствии со следующими типами: внешне- и внутренне- пассивный (отклик на изменения - нонконформизм); внешне- и внутренне- активный (инициативная поддержка изменений); внешне-пассивный и внутренне-активный (конформизм); внешне-активный и внутренне-пассивный (ограниченная лояльность по отношению к изменениям) |
Аудит кадровых процессов
Аудит кадровых процессов предполагает оценку кадровой политики, а также профессиональных навыков и результатов деятельности специалистов кадровой службы (или специалистов по подбору кадров, если нет соответствующего профильного подразделения).
При аудите кадровых процессов, кроме общих оценок деятельности специалистов кадровой службы, оценивается следующее:
|
Объект аудита |
Действия аудитора |
|
|
1. Планирование трудовых ресурсов |
Оценивается: наличие планирования потребностей в кадрах в соответствии с перспективами развития предприятия (организации); наличие программы привлечения и(или) подготовки персонала; наличие методик расчета необходимой численности персонала по категориям работающих, их оперативность и обоснованность; работа с кадровым резервом. |
|
|
2. Набор персонала |
Оцениваются: способы набора, распространения информация о потребности в персонале, результативность набора (финансовая и качественная); соотношение количества кандидатов на вакансию и принятых работников; наличие перспективного списка кандидатов на работу; наличие договоров со службами трудоустройства, учебными заведениями |
|
|
3. Отбор персонала |
Оценивается технология и результативность отбора |
|
|
4. Разработка системы стимулирования, мотивации |
Анализируется структура оплаты труда, доля премии в оплате труда, наличие схем, персонифицирующих выплаты, в соответствии с эффективностью деятельности; оценивается соответствие разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности предприятия (организации); оценивается система мотивации, ее эффективность, социальные программы |
|
|
5. Адаптация персонала |
Оценивается эффективность используемых процедур адаптации (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях, где работают «новички», проблемы, возникающие в период адаптации) |
|
|
6. Обучение персонала |
Оценивается система обучения, переподготовки, повышения квалификации сотрудников с точки зрения затрат, количества прошедших обучение, практической ориентированности программ, фактических результатов деятельности прошедших обучение, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д. |
|
|
7. Оценка трудовой деятельности и использования трудовых ресурсов |
Оценивается адекватность применяемых методов и индикаторов оценки, аттестации и решений, принимаемых по результатам |
|
|
8. Повышение, понижение, перевод, ротация, увольнение |
Оцениваются: принципы и схемы кадровых перемещений; программы планирования карьеры; работа с кадровым резервом; наличие программ добровольного увольнения |
|
|
10. Правовое и информационное обеспечение |
Оцениваются: соблюдение законодательства в сфере труда; информирование персонала об изменениях |
Аудит кадрового потенциала
При аудите кадрового потенциала оценивается следующее:
|
Объект аудита |
Действия аудитора |
|
|
1. Укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления |
Оценивается распределение вакансий в действующем штатном расписании, время существования вакансии |
|
|
2. Соответствие уровня подготовленности персонала требованиям к профессиональной и должностной компетенции |
Оценивается формальное соответствие занимаемой должности (образование и иная подготовки и стажировка, опыт деятельности) |
|
|
4. Структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам |
Оценивается соотношение социальных и демографических групп в коллективе и их распределение по подразделениям (специальностям) |
|
|
4. Текучесть кадров |
Оценивается динамика, распределение по подразделениям (специальностям), формально указанные причины ухода |
Этапы проведения кадрового аудита
Кадровый аудит, как и любой другой вид аудита, представляет собой процесс анализа реальной ситуации на предмет соответствия ее определенным требованиям, стандартам. Требования и стандарты к отдельным составляющим кадрового аудита определяются в системе управления, принятой на предприятии (в организации). Они, как правило, описываются в стандартах предприятия (организации) должностных регламентах и инструкциях. При применении для оценки эффективности деятельности подразделений и их работников системы сбалансированных показателей (это могут быть аналоги систем индикативного управления, KPI, КАЙЗЕН и т.д.) конкретные параметры описываются в установленных ведомственных нормативных правовых актах.
Задачу о проведении кадрового аудита (далее - аудит) ставит его руководитель (собственник).
Проведение кадрового аудита во времени можно разделить на пять этапов:
Первый этап. Уточнение задачи. Изучение ситуации.
Этап включает следующие процедуры:
· встреча с руководством. Уточнение поставленной задачи. Руководитель излагает свою точку зрения на проблемы в деятельности предприятия (организации), связанные с качеством кадрового потенциала;
· анализ ситуации, угроз и рисков, вызывающих беспокойство и тревогу, анализ сформулированных проблем;
· закрепление ответственных лиц со стороны предприятия (организации) за членами группы аудиторов по направлениям;
· планирование графика проведения интервью. Уточнение списка участвующих в аудите и времени проведения собеседования.
Второй этап. Функциональный анализ деятельности предприятия (организации).
Этап включает следующие процедуры:
а) для офисных подразделений:
сбор по подразделениям информации о реальном исполнении функций: выявление дублирования функций управления; определение закрепления центров ответственности; индикаторы оценки деятельности; востребованность входящей и исходящей информации; загрузка работников по подразделениям;
анализ полученной информации, включающий:
анализ внутренней нормативной документации;
ознакомление с базами данных и программным обеспечением;
анализ результатов прошлых аудиторских проверок данного бизнес-процесса (в случае их наличия);
анализ целей процессов на предмет их соответствия стратегии развития и принципам целеполагания (конкретизация, измеримость, согласованность, релевантность, временная ограниченность достижения);
анализ схемы организации деятельности с указанием существующих контрольных процедур;
анализ результатов оценки рисков (в случае ее наличия);
анализ системы оценки показателей, используемых для определения эффективности деятельности;
встреча с руководителем, который курирует функцию управления кадрами;
получение информации об управлении кадрами, технологии подбора подготовки и переподготовки кадров, результатах предыдущего аудита или аттестации;
б)для подразделений, осуществляющих производство товаров.
Этот этап представляет особую сложность, так как анализ проводится в контуре деятельности такой категории работников как основной промышленный персонал. Действия аудитора сконцентрированы на оценке качества выпускаемой продукции, производительности труда, психологического климата, исполнительской дисциплины и соответствия выполняемых работ установленным технологическим процессам.
Третий этап. Проведение собеседований (при необходимости).
Четвертый этап. Подведение итогов и обсуждение результатов.
Пятый этап. Формирование отчетов.
По результатам аудита формируются отчет и индивидуальные планы профессионального развития работников.
Требование к аудитору
Специалист, осуществляющий кадровый аудит, должен:
-владеть стратегией социально-экономического развития Республики Татарстан на предстоящий период, а также стратегией развития муниципального образования, на территории которого находится предприятие (организация), а также стратегией развития аудируемого предприятия (организации) и лучшими практиками развития в данном секторе экономики или социальной сферы;
-иметь необходимую первичную информацию для проведения аудита и подготовки заключения; кадровый аудит компетентность руководитель
-владеть методами системы индикативного управления;
-быть подготовленным к ведению интервью;
-обладать глубокими специальными знаниями в сферах деятельности предприятия (организации);
-владеть современными тенденциями развития соседних с республикой регионов, страны в целом, а также стран мирового сообщества;
-владеть основными методами и технологическими приемами проведения обучающих программ.
Инструменты аудита
При проведении аудита используется целый ряд профессиональных инструментов:
анализ существующей управленческой и кадровой документации;
анкетирование;
структурированное интервью;
тесты и различного рода опросники;
полевое наблюдение;
кейс-тестинг;
анализ результативности за период;
метод экспертных оценок;
ситуативная групповая диагностика;
инновационные проблемные совещания;
инструменты OD (организационное развитие)-консалтинга;
инструменты Assessment-центра
и др.
Поскольку речь идет о таком нелинейном и динамичном ресурсе как персонал, важен точный подбор инструмента в зависимости от поставленных заказчиком задач, а также комплексность подхода.
Как уже подчеркивалось, важной является оценка персонала, связанная с характером и результатами его производственной деятельности, для чего необходимо произвести декомпозицию объекта исследования и установление причинно-следственных связей между действиями тех или иных структурных единиц предприятия (организации).
Индикаторами, которые можно использовать и которые не зависят от мнения отдельного специалиста, являются: время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, затраты на ее выполнение (все) и полный перечень результатов (что сделано), а также сопоставление результатов и затрат.
Оценка эффективности проводится не только по количественным, но и по качественным критериям: соответствует ли конечной цели работа отдела или работника. Здесь необходимо учитывать, что при неэффективности текущей деятельности работника конечная цель отдела может, тем не менее, достигаться (например, благодаря его связям).
Регулярную оценку эффективности должно проводить вышестоящее или контрольное структурное звено (как звено, обладающее большей информацией для сравнения), контролирующее деятельность подразделения на соответствие заранее разработанным стандартам. Индикаторы деятельности разрабатываются на основе сравнения стандарта выполнения работы и реального ее выполнения с учетом степени достижения конечной цели работы.
В качестве примеров далее приводятся некоторые индикаторы, характеризующие стандарт, используемый, например, в процессе аудита эффективности работы основного производственного персонала (таблица 1).
Таблица 1 Оценка основного производственного персонала
|
Объект оценки |
Индикатор |
Требования соответствия удовлетворительному состоянию |
|
|
Основной производственный персонал |
Коэффициент брака |
Не выше нормативного |
|
|
Объем сменно-суточного задания |
Выполняется в полном объеме |
||
|
Уровень и динамика производительности труда |
В соответствии со стратегией развития предприятия (организации) |
Таблица 2 Оценка административно-управленческого персонала
|
Объект оценки |
Индикаторы и требования соответствия удовлетворительному состоянию |
|
|
Конструкторские службы |
Претензии потребителей к конструктивным элементам отсутствуют |
|
|
Технологические службы |
Технологические процессы, разработанные в отделе главного технолога (после срока опытной эксплуатации), полностью внедрены. Цеховые технологии соответствуют технологиям отдела. Претензии потребителя к технологическим свойствам отсутствуют. Наличие на рабочем месте технологий |
|
|
Финансовые службы |
Результаты аудиторского заключения подтверждают, что учетная политика соответствует стандартам бухучета |
|
|
Служба маркетинга |
Наличие маркетинговой стратегии. Наличие регуляции мониторинга, содержащего: - позиционирование продукции на рынке; - информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов; - полную информацию о претензиях потребителей к продукции; - базу данных о ценах на сырье, материалы, изделия предприятия (организации) и конкурентов (не менее чем за 5 лет) |
|
|
Служба закупок |
Наличие электронной площадки для закупки комплектующих и изделий. Использование в полном объеме информации службы маркетинга |
|
|
Руководитель предприятия (организации) |
Наличие стратегии развития предприятия (организации). Предприятие безубыточное. Наличие информационной системы управления предприятием, производством, процессами. Минимальная заработная плата работников не ниже черты бедности |
Результативными являются методы, учитывающие базовые качества людей, приводящие к тому или иному варианту поведения или мышления, распространяемого на различные бытовые и производственные ситуации.
Базовыми качествами являются:
* знания - информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях. Однако знания лишь прогнозируют, что человек может сделать, а не то, что он сделает;
* навыки - способность выполнять определенную физическую или умственную задачу;
* мотивы - то, о чем человек думает, чего хочет постоянно, что вызывает действие. Мотивы нацеливают и направляют поведение на определенные действия и уводят в сторону остальных;
* психофизиологические особенности личности - физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию;
* установки, ценности, восприятие человеком самого себя, вера в то, что он может эффективно действовать в определенных ситуациях.
При проведении кадрового аудита может быть использована методика «360°» (СААРС).
СААРС обладает рядом положительных особенностей, выделяющих ее из ряда применяемых в настоящее время аттестационных методик:
¦ информация о деловых качествах аттестуемого формируется в виде готового документа - характеристики, текст которой составляется на основании мнений экспертов;
¦ эксперты выбираются из ближайшего окружения аттестуемого, знакомы с характером его деятельности, знают стоящие перед ним задачи и могут реально оценить его деловые качества;
¦ эксперты не оценивают качества в баллах, а лишь выбирают нужные фразы из словаря деловых характеристик;
¦ перечень из 80 признаков качества, содержащихся в словаре деловых характеристик, не произволен, а подчинен необходимости решить ряд конкретных управленческих задач, таких как: повышение квалификации кадров, развитие управленческих функций, расстановка кадров, выбор стиля управления, улучшение психологического микроклимата и др. В словаре отсутствуют качества, не привязанные к каким-либо управленческим задачам, т.е. отсутствует балласт;
¦ процесс обработки результатов автоматизирован;
¦ при помощи специальных технических приемов обеспечивается полная анонимность экспертных оценок;
¦ словарь деловых характеристик имеет самостоятельную ценность как свод современных требований к руководителям и специалистам.
Аттестация по методике СААРС позволяет персонально оценить руководителя или специалиста на предмет его профессиональной пригодности для реализации выбранной стратегии объекта аудита, выявить перспективных сотрудников для дальнейшего их использования и служебного продвижения, а также качественно провести ротацию и сокращение кадров.
В отдельных случаях можно эффективно использовать систему Assessment.
Все эти профессиональные психологические инструменты комбинируются и используются в зависимости от конкретной ситуации и особенностей личности интервьюируемого. Они требуют большой практики и значительного опыта, получив который можно делать заключения и отвечать на вопросы кадрового аудита.
Примерная структура отчета по результатам кадрового аудита
1. Общая характеристика предприятия (организации):
общая характеристика кадрового состава;
организационная структура предприятия (организации);
текучесть кадров и ее основные причины.
2. Оценка уровня профессионализма, навыков, умений.
3. Оценка качества выполнения ключевых процедур по оценке результативности:
процедуры оценки результатов работы;
процедуры стимулирования и мотивации работников;
процедуры подбора и приема на службу;
процедуры аттестации уровня квалификации и разработка индивидуальных программ развития;
процедуры ротации;
процедуры организации и проведения обучения по повышению и поддержанию квалификации.
4. Выявленные проблемы и рекомендации по оптимизации:
структура и численность подразделений;
уровень квалификации;
действующие стандарты;
индивидуальные рекомендации.
При этом отчет должен также содержать:
ссылки на конкретные статьи нормативных актов, по которым у предприятия (организации) есть нарушения;
перечень всех документов со ссылками на статьи нормативных актов, требуемых для ведения на предприятия (организации);
первоочередные задачи по исправлению нарушений, которые по возможным последствиям носят наиболее тяжелый характер;
рекомендуемый план дальнейшей оптимизации работы с кадровыми документами;
оценку рисков наложения санкций при проведении проверок и в случае трудового конфликта.
Индивидуальные планы профессионального развития
Индивидуальные планы профессионального развития содержат:
сведения о видах и формах профессионального развития работника;
перечень образовательных модулей, продолжительность и дату прохождения обучения;
ожидаемые результаты. Результатом профессионального развития работника является достижение значений индикаторов, установленных в индивидуальных планах профессионального развития работников.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Кадровый аудит как независимое исследование трудовой деятельности работников. Анализ возможностей использования результатов кадрового аудита в целях совершенствования управления персоналом. Знакомство с особенностями проведения кадрового аудита.
курсовая работа [62,2 K], добавлен 19.04.2015Понятие, содержание и принципы кадрового документооборота. Структура кадровой документации и организация оборота документов. Анализ состава сотрудников МОУ "СОШ №1 города Жирновска". Этапы проведения аудита кадрового документооборота организации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 25.12.2014Структура управления и штатная численность работников. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде. Психофизиологическая адаптация. Социометрический опрос сотрудников. Представление о нормах профессионального поведения. Схема кадрового аудита.
отчет по практике [41,9 K], добавлен 30.03.2009Понятие, сущность и назначение кадрового аудита. Методология, виды и этапы, а также направления проведения данного процесса. Общая характеристика и анализ деятельности предприятия, специфические черты системы оценки персонала на вакантные рабочие места.
дипломная работа [591,3 K], добавлен 07.10.2015Краткая характеристика предприятия. Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО "Озон". Кадровый аудит, его сущность, методология, цели, основные задачи и особенности. План и программа проведения аудита условий труда в организациях.
курсовая работа [45,8 K], добавлен 23.10.2014Понятие и виды аудита. Основные виды кадрового аудита. Инструментарий проведения кадрового аудита в организации. Практика применения технологии кадрового аудита в ОАО "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа".
курсовая работа [196,4 K], добавлен 14.04.2014Сущность и задачи кадрового аудита; его роль в процессе управления персоналом. Описание целей проведения экспертизы внутрикорпоративных коммуникаций. Разработка стратегии имиджевого позиционирования фирмы. Разновидности и специфика репутационного аудита.
курсовая работа [51,2 K], добавлен 07.05.2011Цели и функции оценки персонала, основные объекты и критерии, методы и этапы проведения. Оценка эффективности системы внутреннего контроля, составление плана и программы аудита. Комментарии к профилям компетентности сотрудников и отчет по аудиту.
курсовая работа [49,6 K], добавлен 19.06.2010Понятие и предмет кадрового аудита предприятия. Оценка возможностей кадрового потенциала. Характеристика деятельности и организационной структуры ОАО "Социнвестбанка", анализ работы отдела кадров. Деятельность рекрутинговых агентств по подбору персонала.
курсовая работа [126,4 K], добавлен 11.10.2011Кадровый аудит как оценка, анализ и консультационная поддержка структурного и кадрового потенциала организации, особенности и закономерности его организации на современном предприятии. Назначение документационного обеспечения в кадровом производстве.
контрольная работа [19,2 K], добавлен 20.10.2010
