Стратегический анализ деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат Дисциплина - Стратегический и инновационный менеджмент

на тему: «Стратегический анализ деятельности организации»

Введение

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Цель работы: изучение стратегического анализа деятельности организации.

Для достижения поставленной цели в работе предполагается решение следующих задач:

- осветить понятие, результаты и значение стратегического анализа;

- рассмотреть компоненты стратегического анализа;

- обусловить количественный подход как важное направление стратегического анализа.

Для выполнения работы были использованы следующие источники: учебная литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий, освещающие поставленные в работе вопросы, а также справочные материалы и ресурсы Интернет-сайтов.

1. Понятие, результаты и значение стратегического анализа

стратегический количественный формальный

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

Единицей стратегического анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности Цели и основные этапы портфельного анализа [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/stanaliz.htm. - Дата обращения: 06.02.2013 г..

Стратегический анализ (или «портфельный анализ») является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления. Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные модели и количественные методы,

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков Там же..

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа при меняют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004..

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив Томпсон-мл А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. - 12-е изд. - М.: «Вильямс», 2007..

Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Этап стратегического анализа в процессе функционирования хозяйствующего субъекта интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа -- оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

2. Компоненты стратегического анализа

Исследователи выделяют следующие три компонента стратегического анализа: 1) цель, задачи, полномочия; 2) анализ внешней обстановки; 3) анализ внутренних ресурсов Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2006..

2.1 Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики Там же..

2.2. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда -- это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- является ли покупатель конечным пользователем продукции?

- какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?

- насколько стабильны отношения «производитель--покупатель» в данной отрасли промышленности?

- каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.? Харченко К.В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии: учебное пособие. - Белгород: Обл. типография, 2009.

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

- находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

- легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

- каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

- велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции? Там же.

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

- каков уровень конкуренции в отрасли?

- каковы масштабы конкуренции?

- как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

- какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

- в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию? Там же.

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

- какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?

- в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

- в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов? Там же.

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы Цит. по: Харченко К.В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии: учебное пособие. - Белгород: Обл. типография, 2009.. Первая -- формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая -- сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

2.3 Анализ внутренних ресурсов

Анализ внутренних ресурсов - третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь -- это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

- кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?

- определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

- какому облику компании держатели акций отдают предпочтение? Томпсон-мл А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. - 12-е изд. - М.: «Вильямс», 2007.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

3. Количественный подход как важное направление стратегического анализа

Еще одним не менее важным направлением стратегического анализа является количественный подход. Сторонниками данного подхода утверждается, что задача стратегического анализа предприятия является многоплановой со многими, в том числе взаимно несогласованными и не всегда подлежащими формализации, критериями. Выходом из создавшегося положения является применение математических методов, позволяющих учесть качественные и количественные изменения ключевых параметров с целью наиболее адекватного описания стратегических альтернатив предприятия.

В качестве основных математических методов, применяемых стратегическим анализом, выделяют:

- методы имитационного моделирования;

- моделирование стратегических альтернатив с помощью теории игр;

- методы на основе человеко-машинных систем;

- методы стратегического анализа на основе оценки экономической эффективности Стратегический анализ - ключевой элемент процесса стратегического управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.topknowledge.ru/. - Дата обращения: 06.02.2013 г. .

Несмотря на то, что авторы данных методов и сторонники их применения настаивают на возможности формализации любого экономического процесса, указанные методы имеют ограниченное применение в силу ряда обстоятельств. Рассмотрим причину этого на примере конкретных математических методов.

Методы имитационного моделирования хорошо работают при наличии требуемой информации. Однако при неполноте и нечеткости исходной информации, полученной с помощью анализа внешней и внутренней среды предприятия, возможны ошибки, которые могут свести на нет результаты, полученные при моделировании стратегических альтернатив.

Приемы теории игр могут успешно применяться при моделировании деятельности предприятия в перспективе при условии возможности построения функций предпочтения участников, например, коммерческих партнеров предприятия. Вместе с тем, проблема заключается в трудоемкости и невозможности сбора и обработки полной и достоверной информации.

При работе со сложными экономическими системами, в условиях неполной и нечеткой информации успешно применяются методы человеко-машинных систем. Их достоинство заключается в разделении труда между компьютерной системой и специалистом: все вычисления выполняются компьютером, а выводы делаются специалистом. Сложность метода заключается в необходимости построения распределенных систем поддержки формирования решений и заполнения их свежей информацией. При невозможности отслеживания адекватности компьютерной системы поддержки формирования решений быстро меняющейся реальности предприятия и при невозможности оперативно обновлять информацию применение человеко-машинных систем наталкивается на свои пределы. Другим недостатком человеко-машинных систем являются информационные перегрузки: необходимо уметь отделять важную и первоочередную информацию от маловажной и второстепенной. Неумение менеджеров быстро выделять важную информацию может привести к отказу от применения человеко-машинных систем.

Методы стратегического анализа на основе оценки экономической эффективности требуют формализуемых критериев, полной и четкой информации. При условии работы с формализуемыми и неформализуемыми критериями, с неполной, нечеткой, быстро меняющейся информацией применение этих методов также встречает значительные затруднения.

Заключение

Таким образом, стратегический анализ направлен на выявление сбалансированности стратегий организации в целом. Цель стратегического анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Стратегический анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме: все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: 1) привлекательность отрасли; 2) конкурентная позиция; 3) возможности и угрозы фирме; 4) ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Исходя из особенностей подходов, применяемых с целью стратегического анализа, можно сделать следующие выводы:

- стратегический анализ должен выступать как интегрированная совокупность управленческих процессов, позволяющих производить сбор и обработку информации, учитывать все системные связи и организационные возможности;

- несмотря на многоаспектность подходов к стратегическому анализу, данное направление исследования требует совершенствования методики его проведения.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2006. - 293 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

3. Стратегический анализ - ключевой элемент процесса стратегического управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.topknowledge.ru/. - Дата обращения: 06.02.2013 г.

4. Томпсон-мл А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. - 12-е изд. - М.: «Вильямс», 2007. - 328 с.

5. Харченко К.В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии: учебное пособие. - Белгород: Обл. типография, 2009. - 304 с.

6. Цели и основные этапы портфельного анализа [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/stanaliz.htm. - Дата обращения: 06.02.2013 г.

Размещено на Allbest.ru