Управленческие решения в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Суть психологических феноменов принятия решений

2. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управленческое решение представляет собой основной вид деятельности руководителя. Оно создает направление, форму и содержание труда коллектива подчиненных. Самые незначительные пробелы в управленческих решениях могут обернуться потерями как для работников трудового коллектива, так, в конечном счете, и для общества.

В данной контрольной работе рассматривается понятие феноменологии, как совокупности внешне представленных поведенческих явлений и закономерностей, имеющих место в ходе выработки и принятия управленческих решений. Актуальность данной тематики обусловлена тем, что менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей в любых ситуациях. Научно-технический прогресс, ускорение темпа жизни современного человека, информационные перегрузки, загрязнение окружающей среды оказывают серьезное влияние на состояние здоровья и жизнедеятельности людей в целом и руководителей в частности, мешая сконцентрироваться и принять адекватное ситуации решение. А ведь в случае с управленческим решением ошибка может стать фатальной и повлечь за собой негативные последствия не только для самого руководителя, но и для коллектива в целом. И потому так важно при принятии управленческого решения учитывать психологические особенности данного процесса. управленческий решение руководитель менеджер

Цель контрольной работы: раскрыть психологические феномены принятия решений. Задачи контрольной работы:

1) выявить суть психологических феноменов принятия решений.

2) проанализировать индивидуальные качества менеджера

3) рассмотреть стили руководства менеджера при принятии управленческих решений.

1. Психологические феномены процесса принятия решений

Исследование процессов принятия управленческих решений представляет собой одно из актуальных направлений современной психологии управления. В рамках этого направления, известного в литературе как психологическая теория решений, изучаются особенности переработки информации человеком в ситуациях выбора и психологические феномены, или эффекты, сопровождающие процессы принятия индивидуальных и коллективных решений. Понятием феноменологии[5, с.97] обозначается вся совокупность внешне представленных поведенческих явлений и закономерностей, имеющих место в ходе выработки и принятия управленческих решений. Эти явления приводят к так называемым деформациям выбора, т.е. отклонениям в поведении людей от рационального принятия решений.

Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора - психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений. Среди комплексных феноменов можно выделить:

1) Феномен «Валентности» (эффект Ф. Ирвина) [4, с.80]. Субъективная оценка вероятности случайного события зависит от его «валентности», т.е. положительной или отрицательной оценки человеком исхода этого события. Исследования показывают, что люди завышают вероятность событий с положительными исходами и занижают вероятности событий с отрицательными исходами. Другими словами, приятные и желательные события кажутся людям более вероятными, чем неприятные и нежелательные. Так, в ходе одного из экспериментов группе студентов давали список из 42 событий, имеющих как положительное, так и отрицательное значение, например получение высокой зарплаты, приобретение собственного дома, заболевания и т.д. После этого испытуемых просили оценить, насколько вероятно, что по сравнению с другими студентами из этой же группы данные события произойдут в их жизни. Выяснилось, что в среднем люди оценивали вероятность хороших событий в их жизни на 15% выше, а вероятность плохих-- на 20 % ниже, чем у других.

Одно из объяснений этого явления состоит в том, что информация о желаемом событии легче и быстрее переводится в кратковременную память человека, становится более доступной, и поэтому вероятность такого события получает завышенную оценку. С другой стороны, информация о нежелательном событии «подавляется и блокируется» в долговременной памяти. При этом у человека срабатывают механизмы психологической самозащиты от травмирующей. эмоционально негативной информации.

2) Феномен «позитивного сдвига» Стоунера [4, с.81] - в коллегиально вырабатываемых управленческих решениях имеет место разнонаправленное изменение уровня рискованности индивидуальных решений. Рядовые члены группы, как правило, действительно проявляют тенденцию к положительной динамике риска (максимизируют его). Однако руководитель группы, на которого, в конечном итоге, возложена ответственность за результаты решения, проявляет тенденцию к отрицательной динамике уровня риска (минимизирует его). Иначе говоря, «знак» динамики риска определяется иерархическим статусом субъекта в группе: он различен для руководителя и для подчиненных.

Говоря о специфических феноменах управленческих решений необходимо отметить явления описанные Л. Планкеттом и Г. Хейлом [1, с.126]:

4) «Аналитический паралич» - сбор информации из средства принятия решения превращается в самоцель.

5) «Ослепление решением» Планкетта и Хейла - аналогичный сдвиг цели на средства происходит при ранжировании альтернатив.

6) «Излюбленная альтернатива» Планкетта и Хейла - следствие стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из неё. Руководитель склонен принимать «любимое решение».

Феномены, наблюдаемые при принятии групповых решений:

7) Феномен «Groupthink» Яниса - неологизм, означающий деформацию мышления индивидов, принимающих решение в группе.

Симптомы:

· иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, приводящая к излишнему оптимизму и повышенному риску;

· коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;

· безусловная вера в групповые нормы поведения, побуждающие её членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;

· стереотипный взгляд на соперников (на другие группы) как слабых , глупых или недостойных, что препятствует взаимодействию с ними или ведёт к стремлению помешать им достичь своих целей;

· открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и аргументы против групповых стереотипов;

· самоцензура членов группы - их готовность отбросить или уменьшить собственные сомнения и возражения, касающиеся групповых решений;

· иллюзия единодушия относительно мнений и оценок, соответствующих точки зрения большинства;

· появление самозваных «хранителей группового духа» - членов группы, которые защищают её от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое чувство удовлетворённости от принимаемых решений.

Влияние групповой дискуссии на принятие решения проявляется в двух противоположных феноменах:

8) «схождение» - сближение мнений, суждений, позиций членов группы в ходе дискуссии;

9) «расхождение» - поляризация мнений и суждений.

Динамика конкретной ситуации зависит от характеристик группы, особенности проблемы и условий её решения.

10) Эффект объёма и состава[1, с.128] . В процессе принятия коллективных решений часто наблюдается эффект объема, который состоит в том, что слишком большие и слишком малые по объему (числу участников) группы принимают менее эффективные решения, чем группы, имеющие некоторый оптимальный объем. Как показывают исследования, величина этого оптимального объема непостоянна, но обычно лежит в пределах от 4 до 8 человек. Таким образом, качество коллективных решений имеет нелинейную зависимость от числа лиц, участвующих в его подготовке и принятии: с увеличением объема группы качество решений возрастает, достигает максимального значения и затем начинает снижаться. Причина этого состоит в том, что слишком малые группы, как правило, не обладают достаточной информацией и необходимым разнообразием мнений, чтобы принимать качественные решения. Напротив, в слишком больших группах очень сильно проявляются негативные эффекты межличностного взаимодействия, такие как поляризация риска, социальная леность, выученный диссонанс и другие, снижающие в итоге качество коллективных решений.

Вместе с тем установлено, что эффективность процесса принятия решений сильно зависит не только от количества участников, но и от состава группы. Как известно, группы, принимающие решения, могут быть «ровными» или различающимися по определенным признакам -- возрасту, полу, профессиональному опыту, образованию, культурному уровню, служебному положению и т.д. Совокупность этих различий описывается как «однородность-неоднородность» группы. В связи с этим часто проявляется эффект состава, который заключается в том, что слишком однородные и слишком неоднородные группы обычно принимают менее удачные решения, чем группы, имеющие некоторую «оптимальную» степень однородности. Это объясняется тем, что в крайне неоднородных группах очень трудно совместить или хотя бы согласовать позиции участников из-за их сильных различий. С другой стороны, в полностью однородных группах на качество решений отрицательно влияет само сходство позиций, взглядов, установок, притязаний и личностных качеств их участников. Поэтому такие группы утрачивают необходимое разнообразие идей и мнений.

Все рассмотренные выше феномены характерны для паритетных групп, для возникновения которых достаточно лишь самого факта совместной выработки решения группой без какой либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею.

Группы, имеющие внутреннюю структуру, лидеров и систему руководства работают иначе. Феномены иерархических решений связываются с влиянием лидера на группу[2, с.125]:

11) «гипертрофированное доверие к лидеру» - предположение членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения. Имеется и зеркальная версия этого феномена, когда группа при явной некомпетентности лидера формирует установку на недоверие ему и его решениям.

12) «избегание лидерства» - лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с этим ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя для этого свои властные полномочия. С другой стороны, ситуация выбора может привести к появлению лидера в паритетной группе.

13) феномен «ложного согласия». Это явление чаще всего наблюдается в иерархических группах, в которых участники решения проблемы занимают разное положение и наделены разными правами. Феномен ложного согласия состоит в том, что в ходе дискуссии некоторые члены группы могут занимать своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством. Однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка -- стремление «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Эта установка обычно приводит к противоположному явлению:

14) феномен демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения, не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути, их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы.

Ещё один феномен, связанный с лидерством:

15) Феномен «Виртуального решателя». Как известно, термин «виртуальный» относится к таким объектам, которые как бы есть, но в действительности их нет. Это понятие противоположно термину «прозрачный», который, наоборот, описывает такие объекты, которых как бы нет, но на самом деле они есть. В данном случае «виртуальный решатель» -- это человек, которого реально нет в группе, но который, по мнению группы, «должен появиться и решить проблему». Обычно это явление воспринимается и оценивается людьми отрицательно, так как оно приводит к тому, что принятие решения затягивается или откладывается на неопределенный срок. Однако феномен «виртуального решателя» имеет одну положительную черту: в процессе ожидания «виртуального решателя» группа поневоле продлевает подготовку принятия решения и поэтому в ряде случаев повышает его обоснованность.

Иерархические группы более эффективны при решении хорошо определённых, детерминированных задач, в отличие от неопределённых, вероятностных. Иерархические группы тратят меньше времени, чем паритетные, характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений.

Лидер в состоянии компенсировать некомпетентность группы в большей степени, нежели группа в состоянии компенсировать некомпетентность лидера.

2. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения

Известно, что структура личности менеджера проецируется на деятельность управляемой им организации, поэтому для успешности управления важны все качества менеджера. Их нельзя разделить на профессиональные и индивидуальные качества, имеющие значение для эффективности управления. В этом состоит одна из особенностей профессии менеджера.

Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества.

Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества.

В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.

Такими качествами являются [3, с.61]:

1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

2. широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

3. стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

4. поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

5. умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть[3, с.62] :

1. высокие моральные стандарты;

2. физическое и психологическое здоровье;

3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность;

4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

5. оптимизм, уверенность в себе.

Но обладание ими - тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;

2. доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

3. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

4. инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

5. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Требования к менеджерам в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.

На низких уровнях ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Менеджер любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение и координирует процесс принятия решений и в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения лидер может использовать следующие 5 стилей руководства по модели Врума - Йеттона [2, с.144]:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решает проблему. Получая информацию, можно сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений -- предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

СII. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем руководитель принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

GII. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. роль руководителя схожа с председательской, т.е не пытаться повлиять на группу, чтобы она приняла решение лидера, а принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Еще одним важным аспектом принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, авторы концепции разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а так же модель дерева решений. Каждый из критериев превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных:

1) Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

2) Имеется ли достаточно информации для принятия качественного решения?

3) Структурирована ли проблема?

4) Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

5) Если нужно принимать решение самостоятельно, есть достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано подчиненными?

6) Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

7) Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

Таким образом, последовательно отвечая на каждый вопрос, руководитель находит критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Заключение

Психологические феномены принятия решений, обусловленные особенностями человеческой системы переработки информации, приводят к ошибкам в поведении руководителей организаций и заметным отклонениям от рационального процесса принятия решений. Знание этих феноменов и эффектов необходимо для того, чтобы избегать поведенческих «ловушек», возникающих в разнообразных ситуациях принятия управленческих решений, а также для того, чтобы использовать их для влияния на поведение и решения других людей.

В результате люди, обладающие разными индивидуальными качествами и использующие в силу этого разные способы, могут иметь одинаковые результаты решений. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными личностными качествами и результативностью решений. Это, однако, не означает, что ее нет вообще: она существует, но носит более сложный и опосредованный характер. Главным опосредующим звеном выступают различия в предпочитаемых и используемых способах принятия решений, в зависимости от того, какая роль отводится подчинённым в процессе принятия решения, такой стиль руководства будет применять руководитель, т. е правильное отношения руководителя к подчинённым в ситуации, требующей выбора.

Основные выводы:

1. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

2. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

3. Руководитель должен всегда быть готовым для переоценки суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Список использованной литературы

1. Бражко, Е. И., Серебрякова Э. А. Управленческие решения : учеб. пос. для вузов - М. : РИОР, 2006. - 126- 129 с.

2. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: учебник -- М.: Дело и сервис, 2005. - 125-128 c.- С. 144

3. Плахова Л.В. Основы менеджмента. - М.: КНОРУС, 2007. - 61-65 с.

4. Пужаев А. В. Управленческие решения: учебное пособие для вузов - М.: КНОРУС, 2010. - 80-84 с.

5. Ременников В.Б. Управленческих решения: учебник - М.: МИЭМП, 2010. - 97 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения, 6-е издание: учебник - М.: Инфра - М, 2009 . - 298 с.

Размещено на Allbest.ru