Размещено на http://www.allbest.ru/

Одеський регіональний інститут державного управління

Національної академії державного управління при Президентові України

Кафедра регіональної політики та публічного адміністрування

Реферат

З дисципліни «Моделювання управлінських рішень в конкретних умовах»

На Тему: «Технологія прийняття управлінського рішення»

Виконав: слухач 2 курсу

денної форми навчання

Пивоварський І.В.

Перевірив: доц. Берегой Т.А.

Одеса - 2014

План

Введення

1. Процес ухвалення рішення

2. Ухвалення рішення в реальному житті

3. Практичне використання технології ухвалення рішення

Введення

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати "центром", навколо якого обертається життя організації.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи.

Управлінське рішення - це творчий акт, спрямований на усунення проблем, що виникли на суб'єкті управління (організація,фірма і т.д.). Описати математичною мовою творчий процес неможливо. Але основні принципи технології ухвалення рішення вже давно розроблені. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації.

План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напрямку їхнього використання для досягнення організаційних цілей. В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер,ніж це має місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому - інтерес зсувається в бік створення відповідного середовища навколо цього процесу. Відмінними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність,здійснювана людиною; поводження, засноване на фактах і ціннісних орієнтирів; процес взаємодії членів організації;вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління;неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління.

1. Процес ухвалення рішення

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів прийняття рішення. Більшість розходжень виникає попивання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконанням рішення. На мій погляд, виконання рішення є частиною процесу прийняття рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення.

Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:

1. З'ясування проблеми

- збір інформації,

- з'ясування актуальності,

- визначення умов при яких ця проблема буде вирішена

2. Складання плану рішення

- розробка альтернативних варіантів рішення,

- зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,

- оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідків,

- оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,

- складання програм рішення,

- розробка та складання детального плану рішення

3. Виконання рішення

- доведення рішень до конкретних виконавців,

- розробка заходів заохочень і покарань,

- контроль за виконанням рішень.

Перша стадія розглянутого процесу полягає у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми;формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення. Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилося, або відхилилося від спочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їх досягнення.

Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

1) здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання;

2) досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція на проблему, що виникла, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес тут буде виникати по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконано на 70%, то для її керівника цілком очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. У другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли є неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації і в її зовнішньому оточенні. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

Визнання чи не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, пов'язані з наступними обставинами:

- проблема вам дана кимсь зверху й у вас немає вибору крім як "визнати" її;

- бажано швидке рішення виниклої проблеми і не залишається достатньо часу на її визнання;

- допустимо низької якості рішення і вище названа проблема може повториться;

- проблема добре знайома і до неї скоріш за все застосовуєтьсястаре рішення;

- емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до "абревіатурному" пошуку у визнанні проблеми;

- немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;

- проблема є дуже складною і утрудняє її повну ідентифікацію;

Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.

Інтерпретація проблеми - це додання значення та визначення тої проблеми, яка визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна. Перший тип проблеми необхідно виявити і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають втручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованим. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих;неструктуровані - непрограммірованних.

Визначення і наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжувати її в ряду інших проблем. В основу пріоритизації проблеми можуть бути покладені наступні фактори: наслідок проблеми (капіталомісткість, ефективність,вплив на ... , Тощо); вплив на організацію (що відбудеться в результаті вирішення проблеми); терміновість проблеми й обмеження в часі; краще використання здібностей і часу керівника; життєвий цикл проблеми (чи може вирішуватися проблема сама собою або в ході інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок вирішення проблем від найбільш до найменш важливих. Ранжування є важливим кроком у процесі прийняття рішення. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

- проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її вирішення (наприклад, вище керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом двох тижнів);

- проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби);

- рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).

На практиці кількість проблем, які одержують оцінку якнайбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявного у нього часу на їх вирішення.

Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок виявляються пізніше. Сюди включаються питання пов'язані зі ставленням до цілям, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу прийняття рішення. Задумку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію має бути вирішено до того, як будь-яка альтернатива буде розглядатися. Наприклад якщо перелік посадових обов'язків, або що повинен робити працівник, не відповідають його здібностям, то він і не буде розглядатися як можливий кандидат на цю посаду. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Так, може не виявитися жодного працівника, що відповідає висунутим вимогам. На практиці часто до визначення даного критерію повертаються знову в рамках процесу прийняття рішення.

Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі,які бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися будь-які альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов'язки, перераховані в описі посади, але це не означає, що йому повинна бути запропонована дана посада. Критерій "ми хочемо" змушує менеджера думати про всі можливі варіанти, не виключаючи ідеальних.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки та вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для вирішення проблеми. Так, можна розглянути можливість заняття посади кимось зі своїх кандидатів, прийняти на роботу когось з боку і т.д. Багато хто з альтернативних рішень легко виявити. Вони звичайно відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні кордону кращого рішення.

Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми,рішення яких не уміщається в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому управлінні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив:

"мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе певні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій. Хороший попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід;проведення експерименту; дослідження та аналіз.

Залучення минулого досвіду є найбільш використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники не просто використовують даний підхід, але й відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження того, що чим вищий рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Певною мірою досвід дає керівнику виробити уміння і навички прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому,що береться одна або декілька альтернатив і вони апробуються на практиці з метою визначити - а що ж станеться? Експеримент широко використовується в науці. Однак слід взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування.

Дослідження та аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Самі вивчення і аналіз в цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання різних моделей рішення.

Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень --виконання рішення - складається з організації виконання рішення,аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку.

Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджера тут повинно цікавити прагнення зробити людей зацікавленими і мотивованими в реалізації рішення, розставити людей, щоб найкращим чином використовувати їх здібності.

Даний етап складається з декількох кроків, необхідних для того, щоб рішення почало виконуватися. Сюди відноситься складання плану заходів, яке змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Слід також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією та відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

Менеджер повинен виявити занепокоєння про конфлікт інтересів і прийняття рішення його виконавцями як зразка поводження.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Тобто повинна здійснюватися функція контролю - встановлення стандартів і вимір показників у відношенні цих стандартів. При цій системі відстеження відхилень проблеми можуть запобігти до того, як вони виявляться.

Отримана в ході відстеження інформація необхідна для здійснення коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджеру краще безпосередньо контролювати ситуацію. Це доводиться декількома аспектами. По-перше, завжди краще інформація з перших рук. По-друге,це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваному рішенням, що важливо для лідерського поводження.

Однак коли менеджер витрачає занадто багато сил на відстеження і зворотний зв'язок, то створюється досить небезпечна ситуація,що дозволяє при зростаючому використанні комп'ютерів просто усунути цю функцію з роботи менеджера. При цьому інформація надходить так швидко і з такою точністю, що виявляється недооблік особистісних факторів. Разом з тим комп'ютер не може замінити ряд таких функцій менеджера, як керівництво й особистий контакт.

2. Ухвалення рішення в реальному житті

У даному випадку ухвалення рішення розглядалося як раціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, через які менеджер повинен пройти від початку і до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті не зовсім так, тому що існує цілий ряд обмежень "реального світу", що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі прийняття рішення:

Часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них. . Чи не представляється можливості збирати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних чи вартісних причин. Обмеження в часі змушують приймати не кращі рішення. У багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі важко врахувати якісні фактори. Виконання рішення не багатьма менеджерами пов'язується із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати розвиватися.

Однак загальні механізми ухвалення рішення в реальному житті зберігаються.

Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці,а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. Правильно ухвалювати рішення - це область науки і може бути пізнана і книг. Прийняття ж правильних рішень - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом всього життя. Сукупність знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника і в залежності від рівня останнього кажуть про ефективно або неефективно працюючому менеджерові.

Теоретично існує чотири типи ситуацій, в яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і нарівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності,конфлікту. Розглянемо кожен з тих випадків.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах визначеності.

Це найпростіший випадок: відомі кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах ризику. Ця ситуація зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користуються ймовірносним підходом, що припускає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм ймовірностей. При цьому користуються:

- відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5);

- попередніми розподілами ймовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);

- суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності.

Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основні труднощі тут полягає в тому, що неможливо оцінити імовірності наслідків. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

- Максиміна (максимізація мінімального прибутку)

- Мінімакс (мінімізація максимальних втрат)

- Максімакс (максимізація максимального прибутку) та інш.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту.

Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз.

Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці цяі попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для прийняття рішення неформалізовані методи.

Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів,є лише базою для ухвалення остаточного рішення. При цьому можуть прийматися до уваги додаткові критерії, в тому числі і неформального характеру.

Існує безліч методів, за допомогою яких може бути прийнято управлінське рішення. Ось деякі з них.

1. Декомпозиція. Представлення складної проблеми, як сукупності простих питань.

2.Пошук у проблемі найбільш важливих деталей, які вирішуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.

3. Експериментальні оцінки. Формуються які-небудь ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.

4. Метод Делфі. Експертам, які не знають один одного даються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгодна, то їхні аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється до тих пір, поки експерти не прийдуть до спільної думки, або перейде до того, що виділяться групи, які не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення найвищої ефективності.

5. Метод неспеціаліста. Питання вирішується особами, які ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях.

6. Лінійне програмування.

7. Імітаційне моделювання.

8. Метод теорії імовірності.

9. Метод теорії ігор. Завдання вирішуються в умовах повної е визначеності.

10. Метод аналогій. Пошук можливих рішень проблеми на основі запозичення з інших об'єктів управління.

3. Практичне використання технології ухвалення рішення

На жаль, в Україні служба менеджменту практично не розвинена,управлінські рішення приймаються, як правило, керівниками підприємств на основі їхнього особистого досвіду, тобто суто суб'єктивно. Зворотній зв'язок --контроль за виконанням рішень практично відсутній. Але, як недивно, найчастіше прийняття правильного управлінського рішення підпорядковується всім описаним в роботі процесам., і поза залежністю від знань що приймають рішення, проходить через усі три стадії, але набагато більше складним шляхом. Ось реальна ситуація, що наочно демонструє технологію прийняття рішення.

моделювання управлінських рішень в конкретних умовах

Список використаної літератури

1. Герчикова И.Н. «Менеджмент», М. Видавнича об'єднання «Юнити», 1994

2. Вейл П. «Мистецтво менеджменту», М. Юрист, 1994

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. "Основи менеджменту", М. Дело, 1993

4. Ладаном І.Д. «Практичний менеджмент», М. 1995

Размещено на Allbest.ru