Критика подчиненных как элемент управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Традиционно критика подчиненных считается элементом управления. Но как показывает практика, она может сыграть не последнюю роль в общей стратегии предприятия. Ведь благодаря конструктивной критике можно выявить подчас незаметные проблемы компании и, справившись с ними, улучшить ее финансовое положение.

Прежде всего, важно понять, что же на самом деле представляет собой критика в отношениях между руководителем и подчиненным. Это некая обратная связь, которая является частью нематериальной мотивации сотрудника. Важно, чтобы критика была грамотная. Только тогда ее следствием станет улучшение качества работы подчиненных, а значит, и всей организации в целом. Ведь именно оценка и наставления руководителя позволяют сотруднику в дальнейшем решать поставленные задачи и предотвращать возникновение ошибок.

Словарь определяет критику как «обсуждение, разбор чего-либо с целью оценить достоинства, обнаружить и исправить недостатки». Но не всегда дело доходит до обсуждения. Критикой можно назвать и «отрицательное суждение о чем-либо». Наконец, к предмету разговора имеют некоторое отношение и критическая реплика, и аргумент в споре. От того, насколько это все удается, и складывается репутация: человека, умеющего постоять за свои принципы, доказать правоту, - или несерьезного крикуна. Точные, убедительные аргументы способны решить исход дела. И наоборот: немало прекрасных идей было загублено энтузиастами, не сумевшими их отстоять.

1. Место критики сотрудников на современном предприятии

Безусловно, такой элемент, как критика сотрудников, может повлиять на общее состояние дел в организации. Ведь результат грамотной критики позволяет руководителю «докопаться» до сути проблем, мешающих развитию компании. Попробуем разобраться, как же критика сотрудников может отразиться на деятельности всей фирмы.

Обратная связь, в том числе критика действий или чаще результатов работы сотрудников, является одним из наиболее эффективных инструментов взаимодействия менеджера с подчиненными. Однако одни руководители его недооценивают ("О чем с ними разговаривать? Время горячее, некогда болтать!"), а другие понимают слишком узко (как периодические нагоняи и выговоры).

Что же порождает подобные недооценку и недопонимание? К чему приводят разносы? Возможна ли позитивная критика? И как провести "разбор полетов" в конструктивном ключе?

Как показывает опыт, часть менеджеров неадекватно оценивает ситуацию, искренне считая, что вопросы критики не заслуживают внимания. Они полагают, что у любого сотрудника есть конкретное и измеримое рабочее задание; установлены критерии оценки качества его исполнения и функциональные обязанности. Во многих организациях все процедуры и бизнес-процессы прописаны до мельчайших деталей, т. е. определены не только параметры ожидаемого результата, но и конкретные пути его достижения. Все, что требуется от менеджера, - сравнить фактический результат с запланированным и выяснить, на каком этапе произошли отклонения. При этом подразумевается, что отклонения - следствие нарушения регламентов работ, а значит, есть виновные лица. Так нужно ли тратить время на пустые разговоры, если можно сразу указать на все недочеты, определить конкретный срок их устранения... И, конечно, наказать виновных.

Когда контроль направлен лишь на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, а только определяет срок, в течение которого все должно быть приведено в норму, и предполагаемые репрессивные меры, приходится говорить о негативной обратной связи.

В основе поведения начальников, которые практикуют нагоняи и разносы, лежит стремление снизить самооценку собеседника, заставив его прочувствовать свою некомпетентность; самоутвердиться за счет другого человека или безнаказанно выплеснуть на него свои эмоции. Под видом "открытого и честного общения" в ход идут повышенный тон и грубость. "Исправление недостатков" сводится к обвинениям и осуждению личностных качеств, а "работа над ошибками" выливается в прямые угрозы и запугивание сотрудников. Обратная связь в таком случае приобретает форму деструктивной критики. Действительно, нетрудно предугадать реакцию сотрудника: раздражение, злобу, негодование, внутреннее сопротивление и упорство - даже если он понимает, что был не прав и претензии начальства обоснованны.

Со временем на смену этим эмоциям приходит равнодушие. Сотрудников все меньше интересует как сам результат их работы, так и его оценка (как правило, односторонняя и заведомо негативная) руководством.

О каком анализе собственной деятельности, стремлении к повышению качества работы, самосовершенствовании, наконец, может идти речь, когда изначально известно, что твой труд будет оценен отрицательно?

2.Правила и принципы конструктивной критики

Возникает встречный вопрос: а возможна ли вообще "безличная" критика? Разве не всегда она вызывает негативную реакцию? Критика, как правило, связана с какими-то отрицательными моментами в работе (т. е. имеет объективные основания), и сотрудник ощущает свою вину. Но ведь еще Сенека говорил: "Никто не может разумно действовать на человека кроме человека. И как для того, чтобы действовать на разум, нужен разум, так и для действия на совершенный разум нужен разум столь же шенный".

Необходимо исходить из того, что основная цель эффективной критики - исправление ситуации и исключение ее повторения в будущем. Попробуем выработать несколько правил, облегчающих эту задачу. Прежде чем вызвать "на ковер" сотрудника, необходимо задуматься над некоторыми вопросами.

Зачем?

Задача профессионального руководителя - не напугать, не наказать или отомстить за неудачу, а привести к нужному результату, помочь сотруднику справиться с ситуацией. Конструктивная критика должна вызывать желание исправить ошибки и улучшить положение дел; повышать самооценку и веру в свои силы; в конечном счете мотивировать сотрудника к выполнению задания.

Итак, что необходимо донести до сотрудника. Естественно, любой руководитель ответит, что им движет стремление решить проблему и повысить эффективность труда подчиненных, предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Однако необходимо объективно оценить, не являются ли недостатки в работе сотрудника неизбежным следствием не вполне корректной настройки бизнес-процессов в компании? Четко ли сформулировано задание подчиненному? Указаны ли ожидаемые параметры работы и оценки ее результатов? Или просто квалификация вами же выбранного сотрудника изначально не позволяла исполнителю справиться с задачей? А может, предусмотрено все кроме необходимости вместе с ответственностью делегировать и полномочия?

В этом случае руководитель делает из подчиненного "козла отпущения" и отыгрываетесь на нем за свои собственные ошибки. Трудно ожидать какого-либо эффекта от критики сотрудника в данной ситуации.

А может, причиной предполагаемой встречи является желание выместить свое раздражение на подчиненном? Или продемонстрировать служебное рвение перед вышестоящим начальством? Может, сотрудник просто не нравится, и сейчас подвернулся хороший повод для сведения счетов? Или этот разговор - попытка запугать подчиненного? Или просто руководитель хочет как-то поднять самооценку и самоутвердиться за чужой счет в подходящей ситуации?

Итак, прежде чем критиковать сотрудника, руководитель должен ответить на следующие вопросы:

- что на самом деле движет им и чего он ожидает от предстоящего разговора;

- в чем суть дела и каковы его последствия;

- кто виноват в случившемся;

- что нужно сделать, чтобы исправить положение;

- что конкретно должно стать итогом встречи;

- как предотвратить подобные ситуации в будущем?

Когда?

Критика должна быть своевременной. Это одно из важнейших условий ее успешности и эффективности.

Во-первых, если "разбор полетов" происходит сразу после вызвавших его событий, их детали и результаты еще свежи в памяти участников и анализ ситуации становится своего рода работой над ошибками. Во-вторых, представление о случившемся постепенно искажается под действием субъективных факторов, обрастает новыми подробностями (как правило, выдуманными), а что-то существенное забывается. Складывается ситуация, описываемая пословицей: "Не то ты украл, не то у тебя украли, но ты точно был замешан в деле". Такое положение вещей не способствует конструктивному и объективному анализу.

В-третьих, по прошествии некоторого времени предметом обсуждения станет уже не конкретный случай, а сложившийся вокруг него миф, который тем дальше будет от реальности, чем тяжелее последствия проступка и дольше срок его давности. Основой для подобного мифотворчества служит существующая в любой организации уникальная корпоративная культура, рождающая такие предания и из них появляющаяся. В любом мифе есть свои герои, свои злодеи и, главное, своеобразные трактовка и объяснение событий, поэтому очень вероятно, что в конечном итоге анализом ситуации (особенно в сознании общественности) будет управлять именно логика мифа, с которой и придется столкнуться руководителю...

В-четвертых, отсроченная критика, особенно нескольких, подчас не связанных между собой проступков из прошлого, очень напоминает простое сведение счетов и вызывает протест и неприятие со стороны сотрудника, а также общественное осуждение. За руководителем прочно закрепляется репутация "злопамятного" и "мстительного".

Но самое важное: все эти и ряд других причин просто не позволят сделать критику действительно эффективной и конструктивной.

3. Как?

Руководителю полезно задуматься над некоторыми важными моментами. Гнев и раздражение - плохие помощники. Нужно разобраться со своими эмоциями и держать себя в руках, даже если ошибки сотрудника привели к серьезным проблемам. Не следует проводить встречу немедленно, "по горячим следам", когда страсти еще не улеглись, но нельзя и откладывать ее надолго. И, конечно, крайне важно удержаться от соблазна начать "разбор полетов" сразу после возвращения от руководства, обнаружившего этот промах.

Необходимо взвесить, насколько сотрудник готов к восприятию критики. Возможно, в настоящий момент он переживает свои ошибки или охвачен страхом за будущее и опасениями по поводу предстоящей встречи. Может быть, сейчас он выясняет отношения с "подставившими его" коллегами или злится на весь мир за свой промах. Руководители быть уверены, что подчиненный в состоянии оценить ситуацию и услышать обращенные к нему слова.

Создав условия для спокойного, доверительного разговора наедине, начальник демонстрирует индивидуальный подход и уважение к сотруднику, пусть даже допустившему ошибку; покажете свою реальную заинтересованность в объективной оценке ситуации и представите встречу как элемент развития подчиненного, а не его наказание. "Прилюдное" обсуждение не только смутит, но и унизит сотрудника. Да и трудно ожидать открытости и искренности от человека при публичном разборе его ошибок.

Не менее важно выбрать правильное время для встречи. Разговор в конце рабочего дня или перед обеденным перерывом приведет лишь к дополнительному раздражению вашего собеседника, так же, впрочем, как и попытка решить все проблемы "на ходу", ежеминутно поглядывая на часы. И, если уж разговор начат, нельзя отвлекаться на телефонные звонки, разговоры с посетителями, перерывы и т. д.

Надо выбирать выражения! Для большинства российских руководителей критика изначально подразумевает разговор на повышенных тонах. Одни менеджеры полагают, что хамство и грубость говорят об их эмоциональном, искреннем и глубоком переживании за дело, другие считают, что так быстрее и эффективнее донесут свое недовольство до подчиненного, третьи думают, что брань сделает их речь демократичнее и доходчивее. На самом деле крик и хамство свидетельствуют только об отсутствии аргументации и ограниченности навыков воздействия руководителей на подчиненных. Повышенный тон - признак слабости и непрофессионализма менеджера.

4. Что делать?

Возможно, анализ ситуации покажет, что подчиненный критики не заслуживает. Либо уже во время разговора он предложит способ исправить ошибку. А может быть, меры уже приняты, и начальник просто не знает об этом. Нельзя попадать в глупую ситуацию!

Доброе слово и кошке приятно. Критика не означает только негативный отзыв. В работе каждого сотрудника всегда есть положительные моменты. Необходимо вначале похвалить его! Это создаст доверительную атмосферу, разрядит обстановку и придаст объективности, а также снизит напряжение собеседника, расположит его к конструктивному разговору.

Однако важно соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Похвала должна быть как минимум обоснованна, уместна и связана с конкретными примерами действий или результатов, желательно в сходной ситуации. Использование похвалы с целью манипуляции скорее всего сразу будет распознано собеседником и только ухудшит атмосферу встречи, создав угрозу доверию и конструктивному диалогу.

В ходе разбора ситуации желательно спрашивать сотрудника о его понимании проблемы, восприятии критики (ее обоснованности). Обязательно дать возможность высказать свою точку зрения на происходящее, даже если она радикально отличается от точки зрения руководителя. Возможно, руководитель не знает о каких-то важных деталях, да и всегда полезно взглянуть на проблему с другой точки зрения. Кроме того, начальник тоже может ошибаться. Нужно дать подчиненному высказаться до конца, не перебивая его. Сам факт того, что руководителя интересует мнение провинившегося сотрудника, мотивирует последнего к поиску оптимального решения, становясь для него своеобразным "вызовом". Вспомним слова Генри Форда: "Я никогда не говорю: "Мне нужно, чтобы вы это сделали!" Я говорю: "Мне интересно, сумеете ли вы это сделать?"

Необходимо судить о работе по результатам, но не забывать при этом и о человеческих мотивах. Возможно, что получилось плохо из-за неудачной попытки сделать лучше. Важно, чтобы критика не привела к полной демотивации и потере сотрудником всякого интереса к проявлению инициативы и инновациям.

Таким образом, общая принципиальная канва конструктивной критики это аргументированность как способ самой критики.

Конструктивная критика, прежде всего, направлена на созидание, на прояснение общего для критики и критикуемого вопроса. Она исходит из определенных установок самого критика, без которых она является критиканством. И здесь есть простые и понятные правила:

- критика выясняет свое отношение не с автором, не с произведением, не с политиком или должностным лицом, но с предметом их действия, с результатом их работы;

- если же вопрос никуда не годится, то нужно перепоставить его, изменить содержание или подход, или угол зрения;

- критиковать не за то, что не сказано, или не сделано, а то (а за то), что сказано или сделано;

- критиковать главное, а не второстепенное; критиковать сильные стороны сказанного или сделанного, а не слабые стороны (о них нужно упомянуть);

- критиковать результат работы по ее же правилам и не привносить правила, которые не брались в расчет критикуемым содержанием, поэтому:

- не касаться моральной стороны дела, если моральная сторона дела не является предметом самого вопроса;

- не критиковать конкретных лиц, если речь не идет о должностных упущениях (неприемлема критика одного клана в угоду другому);

- не анализировать слухи, сплетни, интриги, а основываться на проверяемых фактах;

- добираться до первопричин и предлагать новые идеи, новые технологичные способы преодоления критикуемых недостатков;

- и главное, тон конструктивной критики исходит из позиции солидаризации с критикуемым в одном общем деле, где находят различие взглядов и тактики, но не противопоставляют себя как единственную истину.

3.Роль конструктивной критики в повышении эффективности управления

менеджмент предприятие критика конструктивный

Персонал - один из главных ресурсов организации. Для успешного развития компании необходимо максимально качественное выполнение каждым сотрудником своих обязанностей. Многие руководители используют критику как метод «устрашения» работников, чтобы держать их в тонусе и не давать расслабиться. Например, начальник может показательно отругать сотрудника за совершенную оплошность или даже уволить его, после чего остальные сделают соответствующие выводы. При этом не выполняется основная задача критики - выяснить и устранить причины возникновения ошибок. Результатом становится их систематическое повторение, вследствие чего компания несет убытки. Чтобы этого избежать, следует использовать критику в качестве инструмента мотивации сотрудников.

Рассмотрим пример, который наглядно отражает косвенное влияние эффективной критики на деятельность компании. Предположим, фирма «Омега» производит и продает определенный продукт. В конце очередного отчетного периода выяснилось, что объем продаж организации сократился. Коммерческий директор побеседовал с руководителем отдела реализации. В ходе разговора выяснилось, что менеджеры по продажам свои обязанности выполнили в полном объеме по прежним наработанным технологиям и количество продаж снизилось не по их вине. Оказалось, что за рассматриваемый период возросло количество рекламаций со стороны клиентов. В основном их не устраивало следующее: платная, плохо отлаженная доставка товара, а также недостаточно качественный продукт. В результате руководством компании были приняты меры по реструктуризации некоторых бизнес-процессов, как в производственном подразделении фирмы, так и в других ее отделах, что позволило в дальнейшем получить большую прибыль. Благодаря грамотной критике руководителя по отношению к подчиненному удалось выявить на первый взгляд неясные причины замедленного развития фирмы. Ведь коммерческий директор мог посчитать, что снижение показателей связано лишь с недостаточно результативной работой сотрудников отдела продаж, и провести стандартный «разбор полетов»: отругать, пригрозить санкциями за повторное невыполнение плана по реализации товара и т. д. Очевидно, что тогда ситуация повторилась бы и в следующем отчетном периоде.

Заключение

Сила слова велика. Но действует она по-разному. Слово старшего может вдохновить подчиненного, вселить в него бодрость, уверенность, а может нанести ему нравственную травму.

Грубое обращение с подчиненными не может быть оправдано никакими обстоятельствами.

Грубость унижает человека. Унижение - одно из самых травмирующих переживаний. К сожалению, можно встретить руководителей, которые, несмотря на определенную профессиональную одаренность и большую власть над людьми, позволяют себе кричать и топать ногами, ругаться.

На вопрос: «Что заставляет вас использовать нецензурные выражения?» они отвечают: «Тяжело стало руководить людьми»; «Приказание лучше поймут, если подкрепить его крепким словом»; «Сдают нервы»; «Привычка» и т.п. Но какие бы ни звучали ответы, грубости и матерщины в жизни быть не должно!

Итак, чтобы критика пошла на пользу, ее надо прежде всего услышать и осмыслить. Затем остается применить полученную информацию в деле и исключить условия повторения ошибок.

Критика обязательна в всяком деловом обсуждении проблемы. Отсутствие разных мнений - признак застоя.

В таких случаях полезно поспорить, вызвать огонь на себя. Если критик ошибается, не торопитесь с отповедью, лучше поддержать его попытку разобраться в вопросе.

При этом ошибки и передержки оппонента не исключают деловой реакции на замечания в целом.

Любая дискуссия полезна хотя бы тем, что помогает понять, как относятся к Вам окружающие. Ведь причиной критики могут быть какие-то другие Ваши действия, не имеющие отношения к предмету спора.

Высшая форма принятия критики - исправление недостатков сразу же после их обнаружения. Деловая реакция на замечание предполагает конкретные меры для их устранения, четкие сроки.

Список использованной литературы

1. Аксентьев А.В. Теория систем менеджмента и эффективность организации. -- М.: Издательство БЕК, 2006. - 453 с.

2. Албастова Л. И. Технология эффективного менеджмента. -- М. Центр, 2005. -- 236 с.

3. Базаров Т. Ю., Беков Х. А. Методы оценки персонала. -- М.: Инфра-М, 2004. - 134 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. -- М.: Экономистъ, 2005. - 528 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -- 480 с.

6. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы. М.: ИНФРА-М., 2006. -543 с.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -- СПб.: Специальная литература, 2005. -- 439 с.

8. Колесникова И.Ю., Улитина И.А. Когда не хватает кадров.// Справочник по управлению персоналом. - № 7. - 2006.

9. Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С.. Менеджмент на промышленном предприятии. -- М.: Эколайн, 2005. -- 456 с.

10. Курс менеджмента. // под ред. Д. Д. Вачугова. -- Ростов-на-Дону: Изд-во, «Феникс», 2003. - 512 с.

11. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2006.- 432 с.

12. Менеджмент. /Под ред. проф. А. С. Пелиха. - М.:ИЦ «МарТ», 2003.- 384 с.

Размещено на Allbest.ru