Особенности централизации и децентрализации в менеджменте

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Актуальной проблемой на сегодняшний день является выбор системы управления организацией, пути управления, типы управления. Какой путь управления избрать? Какой тип управления будет более эффективным для данной организации? Кому будут делегированы полномочия? Планирование новой организации или планирование деятельности уже существующей невозможно без ответа на эти вопросы. Однако, прежде чем на них ответить необходимо получить всю возможную информацию. Представленная работа поможет понять, что собой представляет централизованная и децентрализованная система управления, какие есть плюсы и минусы у централизованных и децентрализованных организаций. Обладание этой информацией позволит правильно спланировать организацию и делегировать полномочия именно тем людям, которые будут способствовать наибольшей эффективности работы организации. Этим и обусловлена теоретическая и практическая значимость представленной работы.

Цель работы: исследование централизации и децентрализации в системе управления организацией.

В соответствии с поставленной целью возникают следующие задачи: 1. Показать особенности централизации и децентрализации и их включенность в систему управления организацией. 2. Рассмотреть централизованные и децентрализованные организации: их степень, преимущества и недостатки. 3. Исследовать централизацию и децентрализацию в системе управления ОАО «Колэнеого».

Для исследования централизации и децентрализации в системе управления ОАО «Колэнеого» были применены следующие методы: наблюдение, опрос, исследование литературы.

ГЛАВА 1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Система управления организацией

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как делить деятельность сотрудников организации по горизонтали т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации -- это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения, -- дело высшего руководство организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Построение организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым -- решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим -- решение о соединении частей «здания», четвертым -- решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 1.1). Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент -- 3-е изд. -- М., 2003. С. 255.

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному, по крайней мере, такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации -- это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М., 2004. С. 384.

При среднем уровне централизации принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М, 2003. С. 159.

1.2 Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике -- это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация -- это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация -- это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М., 1996.С. 132.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией -- это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство.

Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

1) число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

2) важность решения для организации в целом;

3) степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности. Марченко А.А. Построение организаций. - М., 2004. С. 170.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, философия управления, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, степень разделения труда, тип предпринимательства, изменения внешней среды. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. -- М., 2003. С. 256.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации: Ковальчук С.В. Управление организацией. - М., 2004. С. 136.

- величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

- степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

- размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

- философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

- наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

- использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

- характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

- влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

ГЛАВА II. ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Централизованные организации

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М., 2004. С. 384.

Факторы, определяющие степень централизации

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами: издержками, связанными с принятием решений, размеры организации, особенности исторического развития и традиции, характер и мировоззрение высших руководителей, наличие необходимых кадров, характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий, динамику бизнеса, внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М., 2004. С. 385.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованны, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «Мак Доналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал, и в первую очередь лечащие врачи, почти полностью автономны и независимы в действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важны решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. «Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договора с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений». Марченко А.А. Построение организаций. - М., 2004. С. 174.

Преимущества централизации

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в цепом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М., 2004. С.389.

2.2 Децентрализованные организации

Децентрализованные организации -- это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М., 2004. С. 384.

Факторы, определяющие степень децентрализации

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям, готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководителя
отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Некоторые фирмы осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказали свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышают их возможности.

Согласно результатам проведенного научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации -- это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением) эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках. Ковальчук С.В. Управление организацией. - М., 2004. С. 136.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично -- многочисленными подтверждениями эффективности таких структур.

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Преимущества децентрализации

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим и он может полностью понимать его функционирование полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывает такой же энтузиазм в своем подразделении, как и независимый предприниматель во веем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляет ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

ГЛАВА III. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОАО "КОЛЭНЕРГО"

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации -- это транспорт, химическая, электротехническая, резинотехническая, энергетическая и промышленность некоторые другие. Ковальчук С.В. Управление организацией. - М., 2004. С. 136.

Деятельность ОАО «Колэнерго» охватывает территорию Мурманской области общей площадью 144,9 тысяч километров с населением более 1 миллиона человек. Совместно с Кольской атомной станцией ОАО «Колэнерго» полностью обеспечивает электроэнергией потребителей Мурманской области, а также передает согласованное количество энергии в Карелию, Финляндию и Норвегию. Кроме того, Кольская энергосистема обеспечивает теплоснабжением два крупнейших города региона - Мурманск и Апатиты. Практически все предприятия энергосистемы находятся за Полярным кругом. В состав акционерного общества входит 17 гидроэлектростанций (ГЭС), две тепловые электростанции (ТЭС), два предприятия электрических сетей (ПЭС), опытно-экспериментальная приливная станция, Энергосбыт. ОАО «Колэнерго» Годовой отчет за 2003 г. / п. Мурмаши, 2004. С.3.

Отличительной особенностью ОАО «Колэнерго» является его историческое назначение - обеспечение электрической и тепловой энергией всей территории Кольского полуострова. Основные производители электроэнергии на территории Кольского полуострова - ОАО «Колэнерго» и Кольская атомная электростанция.

Обеспечивая Кольский полуостров электроэнергией, ОАО «Колэнерго» производит 58% отпускаемой электроэнергии на собственных производственных мощностях (генерациях), а 42% электроэнергии закупается на ФОРЭМе.

Основными потребителями ОАО «Колэнерго» являются крупные энергоемкие промышленные предприятия, работающие в области цветной и черной металлургии, химической промышленности, торговый и рыбный порты, а также жилищно-коммунальные хозяйства и объекты Министерства обороны (Северный флот). ОАО «Колэнерго» Годовой отчет за 2003 г. / п. Мурмаши, 2004. С.3-4.

В ближайшее десятилетие на территории Кольского полуострова не предполагается создание альтернативного ОАО «Колэнерго» поставщика электроэнергии.

В состав ОАО «Колэнерго» входят исполнительный аппарат и 10 филиалов.

Филиалы Общества

- Мурманская ТЭЦ (Каскад Нивских ГЭС, Каскад Пазских ГЭС)

- Апатитская ТЭЦ (Каскад Туломских ГЭС, Каскад Серебрянских ГЭС)

- 106 отряд ВОХР, Энергосбыт (Северные электрические сети, Центральные электрические сети).

Корпоративное управление в ОАО «Колэнерго» есть система отношений между акционерами Общества, членами Совета директоров, исполнительными органами Общества, другими заинтересованными лицами. Структура органов управления Общества:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Единоличный исполнительный орган.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия.

До 17 ноября 2003 года функции единоличного исполнительного органа Общества исполняла управляющая организация 000 «ЕЭС ЭНЕРГО». В ноябре 2003 года на основании решения общего собрания акционеров ОАО «Колэнерго» прекращены полномочия управляющей организации 000 «ЕЭС ЭНЕРГО», 10 декабря 2003 года избран генеральный директор Общества. ОАО «Колэнерго. Путь к успеху? // г. «Мой город». № 12, 2004.

Основные принципы управления:

- Соблюдение законных прав и интересов акционеров;

- Открытость и прозрачность корпоративного управления;

- Подотчетность органов управления Общества;

- Следование единым стандартам корпоративного управления.

Высший орган управления Общества - общее собрание акционеров - ежегодно рассматривает итоги деятельности Общества. Акционеры имеют право внести предложения в повестку дня общего собрания и стать кандидатами а органы управления и контроля в соответствии с требованиями Устава Общества. Акционерам предоставляется возможность ознакомиться с материалами, подлежащими предоставлению в период подготовки к собранию в местах, определенных решением Совета директоров Общества.

Совет директоров Общества подотчетен общему собранию акционеров Общества. Члены Совета директоров Общества в соответствии с требованиями Устава избираются кумулятивным голосованием. Совет директоров в течение срока действия своих полномочий контролирует выполнение решений, принятых общим собранием акционеров, определяет стратегию развития Общества, рассматривает и утверждает бизнес-план Общества и отчет о его выполнении, определяет кредитную политику Общества, обеспечивает контроль над деятельностью исполнительного органа Общества. Заседания Совета директоров Общества проводится не реже одного раза в квартал.

Существенность тех или иных действий Общества определяется Уставом ОАО «Колэнерго», а также отдельными решениями Совета директоров Общества. Уставом Общества предусмотрено обязательное одобрение крупных сделок и сделок с заинтересованными органами управления Обществом до их совершения. ОАО «Колэнерго» Годовой отчет за 2003 г. / п. Мурмаши, 2004. С.21.

Руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, а значит управление в этой области организации является централизованным, т.к. мы уже выяснили, что организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными, в децентрализованных организациях полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

В течение 2003 года кадровая политика Общества целенаправленно проводилась по нескольким ключевым направлениям, в том числе и в совершенствование управленческой структуры в целях оптимизации производственного процесса и построения качественно адаптированной управленческой системы, ориентированной на выполнение задач реформирования.

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, а фактическая численность всех работающих в энергосистеме на 01,01.2004 г. - 4347 чел. Финансовое положение компании. // «Приложение к Вестнику ФКЦБ России».№2, 2004.

Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в ОАО «Колэнерго» в прошлом доказали свою эффективность, по мере расширения, проявления активности в новых областях, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышают их возможности. Таким образом ОАО «Колэнерго» стало переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукций и услугами, за которые они отвечают.

Высший менеджмент ОАО «Колэнерго» представлен заместителями генерального директора Общества по направлениям деятельности и главным инженером. Соломачева Екатерина Валентиновна - заместитель генерального директора по корпоративному управлению. Кухмай Александр Маркович - главный инженер. Рубан Татьяна Сергеевна - заместитель генерального директора по экономике и финансам. Курдюков Анатолий Леонидович - заместитель генерального директора по производству и реализации. Приходько Владимир Васильевич - заместитель генерального директора по экономической безопасности и режиму

Децентрализация дала право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Централизация представляет собой концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Если изменения в окружающей среде происходят медленно, а организация не отличается большим размером, то для нее может оказаться предпочтительнее централизованная система управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Децентрализация -- это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усиление мотивации деятельности руководителей. Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией, быстро меняющейся технологией. Эффективность применения увеличивается по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

5. Ковальчук С.В. Управление организацией. - М.: Просвещение, 2004. - 289с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - 2 изд. - М.: Дело, 2004. - 800с.

9. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Байдюк И.Ф. Основы теории менеджмента / Учебное пособие.- М: МАИ, 1993.

11. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. -- 3-е изд., доп. и испр., - М.: 000 «Т.Д. "Элит-2000"», 2003. - 560 с.

12. ОАО «Колэнерго» Годовой отчет за 2003 г. / п. Мурмаши, 2004. С.3-4.

14. ОАО «Колэнерго. Путь к успеху? / г. «Мой город». № 12, 2004.

15. Финансовое положение компании // «Приложение к Вестнику ФКЦБ России».№2, 2004.

Размещено на Allbest.ru