Сущность и содержание менеджмента

Компромисс -- согласие достигается только во избежание ссоры. Это -- не всегда эффективно: выбирается не то решение, которое наиболее отвечает целям организации, а то, которое устраивает обе конфликтующие стороны.

Решение проблемы:

Эта тактика наиболее приемлема с точки зрения целей организации и перспектив межличностного общения:

* определить проблему в категориях целей, а не решений;

* после определения проблемы выбрать решения, приемлемые для обеих сторон;

* сосредоточить внимание на решении проблемы, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

* создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

* во время общения создавать положительное отношение друг к другу, проявлять симпатию и внимательно выслушивать мнения другой стороны, исключить проявления гнева и угроз .

Как преодолеть конфликт? Вспомнить о добрых отношениях в прошлом, о общем деле и объясниться. Главная заповедь -- не сделать "злого" шага в ответ на свои домыслы о "злых" намерениях партнера, показать свое искреннее стремление к согласию к взаимопониманию, не следует "стесняться" поговорить, выяснить отношения:

* обратиться к человеку с предложением совместно обсудить, как каждый из вас понимает возникшую проблему, какие свои и его поступки вы видите как причину спора и какими видит их он;

* правильно ли ваше и его поведение в данной ситуации;

* в чем ваши мнения расходятся, и в чем едины;

* в чем (кратко и до конца) корень противоречий;

* что неприемлемо для вас в его, а для него в ваших поступках;

* что послужило пусковым механизмом конфликта;

* каковы ваши общие цели, и что каждый из вас мог бы сделать для ликвидации конфликта;

* какие действия для этого эффективны и удовлетворят вас обоих.

Важна роль в решении конфликтов руководителя, он должен быть "третейским" судьей. Однако без доброй воли, без обоюдных усилий настоящего мира не добиться. Иногда взаимопониманию мешает скрытность, разговор не о том, чего хотят или о чем думают оба на самом деле, а о том, чтобы сказанное не было как-то использовано против говорящего. Трудно правильно понять друг друга, если расходятся мимика и слова, если человек занят другим делом, если и настолько хочет сказать что-либо сам, что не слушает, а лишь ждет момента высказаться, если он настолько уверен в том, что знает то, что ему хотят сказать, что слушает себя, а не партнера.

53. Специфика кризисных ситуаций для российских предпринимательских структур. Пути и способы выхода из кризисных ситуаций

Антикризисное управление на предприятии может вводиться в случае кризиса и признания предприятия банкротом. Опыт развитых стран показывает[1], что около 30% банкротств зависит от внешних факторов, а остальные - от внутренних.

В условиях кризисного положения предприятий-банкротов менеджеры высшего уровня управления могут взять на вооружение различные формы и методы выхода из данной ситуации.

1. Сокращение издержек производства. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Для этого нужно выполнить следующие процедуры:

Ш Формирование бюджета компании[2]. Планирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением бюджетов ключевых производственных подразделений (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

Ш Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей.

Ш Ужесточение контроля всех видов издержек.

Ш Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

Ш Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Ш Централизация принятий всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия

Ш Сокращение (замораживание) расходов, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год. 2. Разработка и внедрение новой структуры управления предприятием

3. Санация[3]. Предприятие-банкрот может обратиться в арбитражный суд с просьбой разрешить санацию, т. е. выйти из кризиса за счет оказания кредиторами определенной финансовой помощи при их согласии.

4. Увеличение поступления денежных средств[4] в организацию;

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям -- во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

5. Оптимизация потоков денежных средств[5];

Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

6. Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

Реструктуризация задолженности -- это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

54. Основные пути реформирования организации в процессе ее функционирования

Финансовое оздоровление предприятия - начальный этап реформ

Реформа предприятий - это изменение принципов их действия, реструктуризация, направленная на улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности продукции, производительности труда, снижение издержек, а также мера господдержки этих изменений.

Создание нормальных условий для функционирования предприятий предполагает прежде всего финансовое оздоровление предприятий.

Для первичного финансового оздоровления предприятий нужна реструктуризация их задолженности, включающая:

* списание долга (полное или частичное);

* частичную или полную оплату долга;

* самовыкуп долгов;

* снижение процентной ставки;

* увеличение сроков обслуживания долга;

* смену валюты долга;

* перевод долга;

* конвертацию долга в акции должника;

* конвертацию долга в активы должника;

* конвертацию долга в иные ценные бумаги (векселя, облигации, конвертируемые облигации);

* реорганизацию должника;

* продажу имущества или неключевых активов.

* Формирование системы внешних связей, то есть создание условий более широкого доступа для ключевых работников предприятия к информации о происходящих в национальной экономике и отрасли изменений. Это достигается методом постоянного участия ведущих менеджеров и специалистов предприятия в различных специализированных конференциях, семинарах, симпозиумах, выставках, заседаниях различных профессиональных союзов и т.п. и позволяет снизить порог реагирования на существо внешних изменений. Полученная таким образом информация должна стать доступна и другим работникам предприятий.

* Посещение других предприятий. Посещения и знакомство с опытом работы национальных и аналогичных зарубежных предприятий, с последующим обобщением и распространением на предприятии полученной информации, имеют большое значение для поддержания состояния постоянной готовности к изменениям.

* Создание системы быстрого и глубокого распространения и проникновения новостей. Информация о внешней среде должна максимально широко распространяться среди работников предприятия. Естественно, не любая информация, а только та, которая может существенно влиять на состояние и перспективы предприятия. Это существенно упрощает процесс мобилизации приверженности к изменениям. Методы и формы распространения этой информации могут быть любыми: информационные листки, плакаты с информацией о достижениях основных конкурентов, стенды новостей, специализированные информационные бюллетени, собрания и научно-технические и экономические конференции и т.п.

* Введение в процедуры управления методов, позволяющих систематически отслеживать некоторые ключевые параметры деятельности предприятия в сравнении с конкурентами или с нормативными величинами

55. Инвестиции как источник финансирования реорганизации на предприятии. Обоснование условий их выгодности для предприятия.

Реорганизация предприятия не является самоцелью, а становится для многих предприятий основополагающим условием выхода из кризисного финансового состояния. Необходимость проведения реорганизации предприятий вызвана тяжелым финансовым положением большинства из предприятий, невозможностью обеспечить рентабельное производство при сложившихся финансово-экономических условиях деятельности предприятия из-за больших накладных расходов, наличия неперспективных видов производства, значительный кредиторской задолженности, наличием реальной угрозы проведения процедуры банкротства, и как следствие - потеря части имущетвенного комплекса и имиджа предприятия, а также отсутствием благоприятных условий для привлечения потенциальных инвесторов.

Любое инвестиционное решение основывается на:

а) оценке собственного финансового состояния и целесообразности участия в инвестиционной деятельности;

б) оценке размера инвестиций и источников финансирования;

в) оценке будущих поступлений от реализации проекта.

Вкладывая капитал в инвестиционный проект, предприниматель полагает через какое-то время не только возместить пущенный в оборот капитал, но и получить определенную прибыль. Оценка этой прибыли, т.е. решение дилеммы - выгоден или нет данный проект, базируется на прогнозах будущих поступлений от инвестиции.

Концепция предпринимательского и финансового риска состоит в том, что перспективное решение финансового характера имеет стохастическую природу, являясь, следовательно, субъективным, а степень его объективности зависит от разных факторов, включая точность прогнозируемой динамики денежного потока, цены источников средств, возможности их получения и др. Финансовый менеджер постоянно сталкивается с проблемой выбора источников финансирования. Особенность проблемы состоит еще в том, что обслуживание того или иного источника обходится предприятию неодинаково.

Проблема оценки инвестиций, их использования для проведения реорганизации на российских предприятиях является одной из наиболее актуальных. В экономической литературе, в частности этим вопросом занимаются Н.Ф. Самсонов, И.А Бланк, А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова, Т. Г. Вакуленко, Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова, Е. С. Стоянова и другие.

56. Понятие и структура информационной базы менеджмента

Информационный менеджмент - совокупность методов и средств управления информацией и управление с помощью информации деятельностью предприятия (организации).

Цель информационного менеджмента ¬- обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности.

Задачи информационного менеджмента:

1. качественное информационное обеспечение процессов управления в организации;

2. осуществление управления информационными ресурсами;

3. обеспечение управления обработки информации на всех уровнях;

4. обеспечение управления коммуникациями.

Объектом управления в информационном менеджменте являются:

- информация в разных формах ее существования;

- информационные системы и информационные технологии;

- информационная индустрия и информационный рынок;

- кадры, реализующие функции производства, использования и хранения информации.

57. Использование мировых информационных ресурсов в управлении предприятием

На стадии фундаментальных исследований необходима следующая информация:

сведения о последних достижениях науки и техники;

информация о тенденциях развития данного вида техники;

сведения о патентах;

предложения фирм;

сведения о совокупности затрат на разработку и производство;

описание техники возможного производства;

характеристика периода морального старения объектов техники;

сведения о сырье и оборудовании.

На стадии прикладных исследований, конструкторских разработок и технологического освоения требуется следующая информация:

сведения о новых научно-технических достижениях и о НИОКР;

данные о затратах на изготовление;

о материалах;

о комплектующих и т. д.

На стадии производства идет отбор, анализ, внедрение научно-технической документации и оценка технических условий, что требует информации о мировых, региональных, национальных, отраслевых классификационных и оценочных показателях.

На стадиях эксплуатации, модернизации, утилизации необходима конъюнктурная и маркетинговая информация.

Таблица №1

Вид информации	Содержание	Стадия
Научно-техническая	- информация о тенденциях развития данного вида техники; - описание техники возможного производства; - характеристика периода морального старения объектов техники; - сведения о новых научно-технических достижениях и о НИОКР; - сведения по стандартизации, сертификации.	НИР и ОКР Инвестиционное проектирование
Патентная	информация о: - патентах; - техническом уровне и тенденциях развития объектов техники; - их патентоспособности и чистоты.	НИР и ОКР Проведение маркетинговых исследований (анализ маркетинговой стратегии конкурентов) Производство
Маркетинговая
Коньюнктурно-экономическая	информация о: - структуре рынка; - сегменте предприятия на рынке; - спросе; - предложении; - конкурентам; - потребителях; - конкурирующих товарах; - поставщиках; - общеэкономических тенденциях; - отраслевых тенденциях.	Маркетинговые исследования (исследование рынка и внешней среды)
Бизнес-информация (о предприятиях-конкурентах или возможных партнерах)	- общая информация, финансовый рейтинг; - финансовая информация (активы и пассивы фирмы, оборот, стоимость продаж, доходы и расходы, налоги и т.д.); - кредитно-аналитические информация (информация о ликвидности, коэффициенты рентабельности); - платежно-аналитические информация (сроки исполнения платежей и т.д.)	Маркетинговые исследования Поиск партнеров
Учетно-статистическая	Информация сосредоточенная в органах Госкомстата, отраслевых и региональных ВЦ и т. д. Сведения о: - переписи населения; - паспортах территорий; - экономике АПК; - производстве продукции и т.д.	Маркетинговые исследования
Нормативно-правовая, юридическая	Сведения о законодательных и нормативных актах и их практическом применении.	На всех
Инфраструктурная	Сведения об организациях действующих в сфере поддержки инновационной технологической деятельности, в т.ч. об источниках инвестиций.	На всех

58. Основные типы и виды организационных технологий, специфика менеджмента

Международное окружение

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Руководители могут исходить из некорректной предпосылки о сходстве деловой практики дома и за границей. Например, фирма «Макс Фактор, Ревлон энд Эйвон» потерпела неудачу, пытаясь проникнуть на рынок косметики в Японии. Среди факторов, которые ограничили сбыт продукции фирмы в Японии, следующие: потребление духов здесь незначительно, считается, что кремы для имитации загара, как и сам загар, уродуют человека, экстракты для добавки в ванну в отелях, банях не используются и т. п. Фирма «Кэмпбелл Суп» столкнулась с подобными проблемами, вложив 8 млн. долл. в продвижение растворимых супов на бразильский рынок. Когда выяснилось, что реальный сбыт существенно отличается от того, что прогнозировалось, собрали дополнительную информацию, чтобы понять, почему это произошло. Углубленное интервьюирование показало, что бразильские хозяйки теряют ощущение хранительниц домашнего очага, если все, что от них требуется при варке супа, -- налить воды в кастрюлю.

Если «Кэмпбелл Суп» не сумела оценить особенности международной среды, то фирма «Сир» в этом преуспела. Прежде чем начать планировать открытие нескольких магазинов розничной торговли в Испании, фирма установила, что ее потенциальные конкуренты не предоставляют кредита потребителям. Дело в том, что многие испанцы считают покупку в кредит признаком неплатежеспособности, что для них недопустимо и стыдно. В результате такого рода изучения среды фирма «Сирс» отказалась от продажи своих товаров в Испании в кредит.

Развитие управления международным бизнесом

Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуги рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещаемых услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты -- в первую очередь технические и менеджеры.

С 60-х годов сектор международного бизнеса приобретает особую значимость для американских и иностранных организаций. Инвестиции американских предприятий за границей возросли с 3,8 (I960 г.) до 78 (1970 г.) и более чем 168 (1978 г.) млрд. долл.

Между 1970 и 1980 гг. сбыт американской продукции в других странах рос со скоростью около 10% в год.

1. Более низкие производственные издержки. Наличие дешевой рабочей силы за рубежом позволяет организации снижать свои издержки. Как следствие, она может тратить на производство товаров и услуг меньше и получать преимущества в ценовой конкуренции. Например, в 1983 г. фирма «Атари» уволила 1700 рабочих с завода в северной части Калифорнии и объявила о планах открытия заводов на Тайване и в Гонконге.

2. Торговые барьеры. Ограничения на экспорт могут принимать форму налогов или их предельных уровней по политическим причинам, как в случае, когда США запретили экспорт в СССР наукоемкой технологии в ряде областей. К средствам ограничения импорта относятся тарифы, квоты, стандарты и бюрократические проволочки, функционирование на иностранном рынке дает компании возможность преодолеть такие ограничения.

3. Антитрестовские законы в США. Антитрестовские законы в США ограничивают максимальную долю рынка, которой может располагать компания. В результате наиболее крупные корпорации США сосредоточили свое внимание на международном секторе.

4. Извлечение выгод из возможностей за рубежом. Американские фирмы, занявшись восстановлением Европы после второй мировой войны, извлекли преимущества -- они проникли на новые рынки. Ограниченность жизненного цикла продукта сделала возможным расширение спроса на американскую продукцию в других странах, и в то же время новые технологии иностранных конкурентов «подстегивали» американские фирмы на внутреннем рынке. Высокие темпы развития и потребность в капиталовложениях означают повышенную прибыль на инвестиции в ряде развивающихся стран. Обслуживающие организации, типа банков и бухгалтерско-ревизорских фирм, последовали на международные рынки за своими клиентами.

59. Проблемы международного окружения, их влияние на организацию

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Пследняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования к контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Когда организация начинает вести своп дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или инке конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей. Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Руководители могут исходить из некорректной предпосылки о сходстве деловой практики дома и за границей. Например, фирма «Макс Фэктор, Резлон энд Эйвон» потерпела неудачу, пытаясь проникнуть на рынок косметики в Японии. Среди факторов, которые ограничили сбыт продукции фирмы в Японию, следующие: потребление духов здесь незначительно, считается, что кремы для имитации загара, как и сам загар, уродуют человека, экстракты для добавки в ванну в отелях не пользуются и т. п. Фирма «Кэмибелл Суп» столкнулась с подобными проблемами, вложив 8 млн. долл. в продвижение растворимых супов на бразильский рынок. Когда выяснилось, что реальный сбыт существенно отличается от того, что прогнозировалось, собрали дополнительную информацию, чтобы понять, почему это произошло. Углубленное интервьюирование показало, что бразильские хозяйки теряют ощущение хранительниц домашнего очага» если все, что от них требуется при варке супа, -- налить воды в кастрюлю31.

Если «Кэмпбелл Суп» не сумела оценить особенности международной среды, то фирма «Сире» в этом преуспела. Прежде чем начать планировать открытие нескольких магазинов розничной торговли в Испании, фирма установила, что ее потенциальные конкуренты не предоставляют кредита потребителям. Дело в том, что многие испанцы считают покупку в кредит признаком неплатежеспособности, что для них недопустимо и стыдно. В результате такого рода изучения среды фирма «Сире» отказалась от продажи своих товаров в Испании в кредит.

Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемешанным ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещаемых услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты -- в первую очередь технические и менеджеры.

60. Типичные ошибки менеджмента. Факторы эффективности управления

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики.

Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. Преждевременное «замораживание» конфликта.

Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта - это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты.

Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер.

Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер - силовых или дипломатических.

Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон,

6. Неудачный выбор посредника.

Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту».

Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов.

Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сотрудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов:

-- потенциал сотрудников, их способность выполнять работу;

-- средства производства;

-- культура организации,

-- социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении. Формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления

61. Составляющие делового успеха менеджера

1.Обладать:

Способностями(организациями, предприятиями), знаниями (по менджменту, этическими, психическими, юридическими, техническими, политическими и т.д.), индивидуальными началами, ответственность, целеустремлённотть, настойчивость, диспилинность, работоспособность),здоровьем, опытом

2.Мыслить-стратегически (на будущее) ,экологически, взаимосвязанно и логично -пространственно

3. Быть- честным , предприимчивый, комппетентным -преданным своему делу, кол-ву, коммуникабельным (общение с людьми)

4.Знать-стратегия и тактику (своей фирмы, покупателей, поставщиков, знать свое положение на рынке, свои цели и задачи, пути их реакции. Методы управления (социально-психологические, организационно-правовые, функции управления (планирование, мотивация, контроль, организация), объекты управления (ресурсы свой фирмы, структуры товаров и услуг, производства структуры покупателей), систему контактов и связей (банки, поставщики, покупатели)

5.Соблюдать действующие законы и норм. акты страны(ГК РФ, КзоТ, УК),кодекс чести менеджера

6.Уметь ставить цели и задачи, определять стратегию предприятия, анализировать, предвидеть, умеренно рисковать, управлять персоналом, финансами и производством, находить компромисс решения, выстоять в конкурентной борьбе.

Размещено на Allbest.ru