Сущность и содержание менеджмента

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют СБОИ собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной депэртаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

17. Особенности организационных структур в малом и среднем бизнесе

Организационная структура менеджмента- это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг. структуру: 1)Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы. 2)Иерархия (директорт зам. директор начальник цеханмастермрабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию. 3)Единство распорядительства- каждый работник орг-ции ответственен перед одним начальником, 4)коммуникационные каналы- отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот. 5)Структурное деление- большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы. 6) Иерархические уровни- схема орг. структуры орг-ций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

Линейная структура - во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Функциональная структура управления. Возрастание сложности и масштабов деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда, в результате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший на себя ряд функций управления. При функциональной структуре общее руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным. Преимущества: обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упрощается их работа. Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые указания, несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов управления.

Линейно функциональная структура - это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений - функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей. Преимущества: возрастает возможность управления видом предприятия, усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная ответственность линейных и функциональных руководителей, более оперативно решаются практические вопросы, создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к выполнению только своих функций, появляется необходимость в частных согласованиях, увеличивается сроки принятия решений, создается необходимость в координации функциональных служб.

Линейно-штабная. Штаб - функциональная служба, в которой работают специалисты, готовят квалифицированные решения. Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа. Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по вертикали - тенденция к чрезмерной централизации

18. Моделирование ситуаций и разработка решений

Процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Управленческое решение - центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование - процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель - это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.

При разработке решений широко используются:

- концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;

- математическое моделирование, т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения;

- имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

Выделяют следующие основные этапы построения математических моделей.

1. Содержательное описание моделируемого объекта. Такое предварительное, приближенное представление объекта исследования называется концептуальной моделью. Этот этап является основой для последующего формального описания объекта.

2. Формализация операций. На основе содержательного описания определяется и анализируется исходное множество характеристик объекта, выделяются наиболее существенные из них. Затем выделяют управляемые и неуправляемые параметры, вводят символьные обозначения. Определяется система ограничений, строится целевая функция модели. Таким образом, происходит замена содержательного описания формальным (символьным, упорядоченным).

3. Проверка адекватности модели. По результатам проверки модели на адекватность принимается решение о возможности ее практического использования или о проведении корректировки.

4. Корректировка модели. На этом этапе уточняются имеющиеся сведения об объекте и все параметры построенной модели. Вносятся изменения в модель и вновь выполняется оценка адекватности.

5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации (улучшения) моделей состоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. В основе оптимизации лежит возможность преобразования моделей из одной формы в другую. Основными показателями, по которым возможна оптимизация модели, являются время и затраты средств для проведения исследований и принятия решений с помощью модели.

19. Стратегические, тактические и оперативные управленческие решения. Соотношение уровней целей и уровней планов

Стратегический менеджмент занимается стратегический виденьем будущего орг-ции. Объектом стратегического менеджмента является профф. деятельность менеджера орг-ции по ее адаптивному преобразованию, как в соответствии с изменениями внешней среды так и в соответствии со стратегическим виденьем. 5 задач стратегического менеджмента: 1) Опр-е сферы сферы предпринимательской деятельности и формирование виденья того, в каком направлении следует вести орг-цию. 2)Преобразование миссий конкретные, долгосрочные и краткосрочные в целевые показатели действительности. 3) Разработка стратегий достижения намеченных показателей. 4) Эффективная реализация и выполнение выбранной стратегии. 5) Оценка действительности, критич. анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий. новых идей, возможностей. Содержание процесса стратег. менеджмента: 1) Миссии, цели, задачи. 2)Стратегический анализ (анализ внешней и внутренней среды) 3) выработка стратегий. Стратегия- это определенная программа действий, необходимая для успешного функционирования гос-ва. Она м.б.: корпоративной (стратегия включающая себя стратегии основных подсистем фирмы. и функциональная. 4) Реализация стратегий 5) Стратегический контроль.
Виды стратегий: 1) стратегия низких издержек (суть издержек снизить издержки и максимизировать прибыль). Данная стратегия достигается за счет: - увеличение масштабов пр-ва, -упрощение дизайна,- сокращение аппарата управления и т.д.. Рентабельность достигается благодаря V продаж. 2) Дифференциация(стратегия высокого качества) суть ее заключается в придании товару каких-либо отличительных св-в и кач-в, которые позволяют выделить данный товар. Рентабельность достигается благодаря установлению высокой цены. 3) Фокусирование (концентрация) суть данной стратегии заключается в выборе определенных сегментов и наиболее полное удовлетворение потребностей на этой нише. Проблема выработки и реализации стратегии заключается в том что не всегда получается, что четкая разработка и реализация стратегий гарантирует высокую эффективность функционирования орг-ции на протяжение длительного времени. Всегда существует возможность сбоя, т.к. не возможно предвидеть все не благоприятные факторы.

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: *выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, *выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения, *обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), *выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы принятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.

Процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям.

Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами: формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Цель - осуществление координации между различными подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности фирмы. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, охватывают деятельность производственных отделений. Преимущество планов перед правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем. Результаты выполнения плана оцениваются руководителем производственного отделения.

20. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера. Приростный и предпринимательский стиль поведения

В любой управленческой деятельности просматриваются два ориентира (работник и производство).

При либеральном стиле управления приоритет руководителем отдается поддержанию хороших человеческих отношений с работниками. В организации создается комфортный социально психологический климат, который должен мотивировать людей к хорошей работе.

Демократический стиль считается самым эффективным в силу наилучшего использования потенциала работников и в силу ориентации на конкретный результат.

Попустительский же стиль управления напротив - ведет в самоустранению руководителя от забот работников и производства.

Авторитарный стиль управления характерен для руководителей, для которых на первом месте работа, а работники - средство для достижение результата. Характерной особенностью является желание такого руководителя во все вникнуть самому, не считаясь со своим временем.

Смешанный стиль позволяет руководителям достигать средних результатов и на ниве производства, и в заботе о работниках.

"сильный" руководитель:

обладая высокой сопротивляемостью к фрустрации, то есть состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми;

умеет общаться с людьми;

способен отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она не оптимальна;

обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе;

выдержанно принимает и победы и поражения;

проигрывает без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы;

энергичен, с высоким уровнем усилий;

компетентен в проблемах управления;

любит управлять, организовывать дело;

способен вызвать расположение к себе:

способен видеть изменения и внутри организации и вне ее;

готов к изменениям и готов их начать;

способен нести ответственность за решения;

умеет продуктивно использовать свое время.

22. Стратегическое управление. Планирование стратегий

Планирование - деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.
Виды планирования. В соответствии уровням управления. Стратегическое планирование - попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет. Тактическое планирование - тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач. Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Менеджер разрабатывает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирования организации. Текущие вопросы.

23. Использование методов прогнозирования в практике управления

Существует 3 основных содержательных теории в менеджменте.

1)Теория Маслоу. Человек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней только тогда, когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей. 2)Теория Мак Лелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Потребность успеха - удовлетворение процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности - общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание дружеских отношений. 3)Двухфакторная теория Герберга. 2 группы факторов. Гигиенические - заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к эффективности труда. Факторы мотивации - признание и одобрение руководством результатов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и ответственности; интересная, сложная требующая творческого подхода работа - мотивируют к повышению производительности, эффективности труда.

24. Основные процессуальные теории мотивации в менеджменте

*теория ожидания *теория справедливости *модель Портера-Луренса. Теория ожидания. 3 фактора: ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение человеческих потребностей). Стимул означает, что усилия приведут к результату, результат повлечет достаточно ценное вознаграждение. По отношению мотивации к труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда > результаты > вознаграждение > удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать результаты и создавать для этого необходимые условия; установить непосредственную связь результат - вознаграждение. Теория справедливости - соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда, разъяснить сотрудникам принципы оплаты.
Модель Портера-Луренса включает элементы теории ожидания и теории справедливости. 3 переменные - затраченные усилия, способности и характерные особенности, осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия с вознаграждением. Удовлетворение - результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Это мера ценности вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

25. Природа и состав функций менеджмента

Функции менеджмента особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят:

*прогнозирование

*планирование

*организация

*координация

*мотивация

*контроль.

Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.

26. Характеристика функций планирования. Понятие миссии, цели и задачи организации. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Финансовое прогнозирование предшествует финансовому планированию и в то же время является его составной частью, так как разработка финансовых планов осуществляется на основе показателей финансовых прогнозов.

Необходимость финансового планирования обусловлена относительной самостоятельностью движения денежных средств по сравнению с материально-вещественными элементами процесса производства.

Эта обособленность, а так же обратное воздействие финансовых ресурсов через их распределение на процесс производства обусловлена необходимостью равномерного формирования, распределения и использования финансовых ресурсов.

Финансовое планирование - деятельность, направленная на обоснование планомерного формирования, распределения и использования финансовых ресурсов, как на общегосударственном уровне, так и на уровне территорий, отраслей, предприятий, организаций.

Основной объект финансового планирования - финансовые ресурсы.

Субъекты финансового планирования - органы государственной власти, местного управления и самоуправления, специализированные структурные подразделения различных отраслей, предприятий, организаций.

В процессе финансового планирования на различных уровнях проявляют свое действие распределительные и контрольные функции финансов.

С помощью распределительной функции устанавливаются научно обоснованные пропорции формирование, распределение и использование финансовых ресурсов.

С помощью контрольной функции контролируется соблюдение пропорций на различных уровнях. Они выражаются в конкретных финансовых показателях.

Цель финансового планирования - обеспечение финансовыми ресурсами воспроизводственного процесса на различных уровнях в соответствии с программами, прогнозами социально экономического развития различных субъектов, с целями и задачами финансовой политики.

Задачи финансового планирования:

1. установление необходимого объема финансовых ресурсов и определение конкретных источников его формирования.

2. разработка механизма мобилизации финансовых ресурсов.

3. установление научно обоснованных пропорций распределения финансовых ресурсов.

27. Организационная функция менеджмента. Функция руководства, содержание работы руководителя высшего, среднего и низших звеньев. Понятие оргструктуры

Организационная функция менеджмента- это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг. структуру: 1)Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы. 2)Иерархия (директорт зам. директор начальник цеханмастермрабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию. 3)Единство распорядительства- каждый работник орг-ции ответственен перед одним начальником, 4)коммуникационные каналы- отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот. 5)Структурное деление- большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы. 6) Иерархические уровни- схема орг. структуры орг-ций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности. Линейная структура - во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

28. Долгосрочные и краткосрочные задачи и цели. Стратегические и тактические планы в менеджменте

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное);

- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности);

- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

- по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

- по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Программа реализации стратегии является критическим процессом, так как именно она в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей. Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;

- носитель идеи планирования - высший менеджмент;

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

- горизонт планирования - длительные сроки;

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

- анализ внешней и внутренней среды;

- формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

- разработка стратегии.

29. Мотивация деятельности в менеджменте. Теоритические основы мотивированного поведения работников

мотивация -- есть побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. Термин “мотивация”, взятый в широком смысле, используется во всех областях психологии, исследующих причины и механизмы целенаправленного поведения человека и животных. Исследователи трудовой мотивации практически единодушно выделяют такие типы:

инструментальный -- отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего, в свою очередь, обеспечить удовлетворение потребностей, находящихся вне сферы труда;

достижительный -- ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса и даже на самовыражение, реализацию своих способностей (впрочем, некоторые исследователи выделяют мотивацию, связанную с самовыражением субъекта в самостоятельный тип);

коллективистский -- при этом типе мотивации побудительной силой к трудовой деятельности является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. В современных теориях мотивации главное место уделяется выявлению потребностей работников. Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные. Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер. Мотивация персонала с позиций процессуальных теорий основана на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. То есть поведение работников определяется не только потребностями, но и с учетом восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного типа поведения. им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Ожидание рассматривается при этом как оценка работником вероятности данного события. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- Затраты труда - результаты;

- Результаты - вознаграждение;

- Вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением (валентность).

В силу того, что работники обладают различными потребностями, конкретное вознаграждение они расценивают по-разному. Поэтому руководитель всегда должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями работника; устанавливать соответствие между результатами труда и вознаграждением; вознаграждать только за эффективную работу; формировать у подчиненных образ ожидаемых от них высоких результатов.

30. Менеджмент и наставничество. Социофакторы и этика менеджмента

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями.

Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, анализ ограничений, анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: общество в целом, местная община, держатели акций, кредиторы, потребители, менеджеры, работники наемного труда. Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии.

Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:

- осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде;

- сширять систему информации на социально-политическую область;

- учиться понимать политические процессы и политическое поведение;

- создавать инфраструктуру для политических действий;

- учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений;

- соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.

Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

31. Регулирование и контроль в системе менеджмента. Стандарты как критерии оценки. Циклический метод контроля на основе стандартов, алгоритм

Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

- средства и предметы труда;

- персонал;

- производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки:

- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

- методы контроля;

- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

- сроки и продолжительность проверок;

- последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

32. Подход к системе управления на основе всеобщего управления качеством. Модель «7 С»

В конце 60-х годов начал разрабатываться ситуационный подход к управлению. Он стал логическим продолжением теории систем. Ситуационный подход не отвергает приведенные теории. Он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор внутренних и внешних обстоятельств (факторов), которые оказывают воздействие на организацию в данное время. Именно ситуация определяет функции управления, выбор методов, стилей, структур, принципов управления для достижения целей организации наиболее эффективным способом. С точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует. Ситуационный подход пытается определить, какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно разделить на 3 основные части:

1) менеджер должен быть знаком с основными концепциями управления; он должен понимать процесс управления; индивидуальное и групповое поведение; системный анализ; методы планирования и контроля; количественные методы принятия решений;

2) каждая из управленческих концепций имеет свои сильные и слабые стороны, их необходимо учитывать, применяя к конкретной ситуации, а также необходимо предвидеть вероятные последствия применения данных концепций;

3) менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы наиболее важны в данной ситуации, а какими переменными можно пренебречь.

Одной из наиболее популярных в 1980-х гг. системных концепций менеджмента является теория 7-S, разработанная Т. Питерсом, Р. Уотерменом, Р. Паскалем и Э. Атосом. Они считали, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных и соответствующих друг другу элементов. Изменение одного из них требует изменения остальных. Это:

1) стратегия--комплексный план достижения миссии и целей организации посредством обеспечения соответствия между организацией и ее средой;

2) структура - внутреннее строение организации, определяющее место, права, обязанности и ответственность каждого работника, подразделения в организации; определение сопод-чиненности между ними;

3) системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (контрольные системы, информационные и мотивационные системы);

4) штат - ключевые группы персонала, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию;

5) стиль руководства - манера управления организацией и организационная культура;

6) квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

7) разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов

Системный подход в управлении рассматривает организацию как многоплановое явление, обладающее множеством связей с внутренним и внешним окружением.

Принципиальные отличия системного подхода от одномерных учений:

· системный подход исходит из многомерности управления ею;

· системный подход считает необходимым учет в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование.

Общая теория систем является теоретической базой системного подхода к управлению.

Системный подход:

· организацию рассматривает как социотехническую систему (открытую или закрытую);

· обосновывает зависимость организации от переменных факторов внешней и внутренней среды.

Ситуационный подход к управлению

Ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей (принцип «пожарной команды»).

Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.

Теория «7S».

80-е гг. теория «7S», разработанна двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «Маккинзи». Первая пара - Т. Питерс и Р. Уотермен, вторая пара - Р. Паскаль и Э. Атос.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7S». Ключевыми составляющими являются следующие:

· стратегия (strartegy) - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

* структура (structure) - внутренняя композиция организации, отражающая членение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

* системы (systems) - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

* штат (stuff) - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

* стиль (style) - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

* квалификация (skill) - отличительные возможности ключевых людей в организации (мастерство);

* разделяем ценности (separate values) - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих. Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались.

33. Управление человеком и управление группой

1. Управление человеком

1.1 Индивидуальные особенности поведения

Каждый человек обладает индивидуальностью. Именно такой человек входит в организацию, выполняет определенную работу и играет определенную роль в организации, именно таким человеком нужно управлять.

Человек как продукт природы и общества -- явление сложное и многогранное. Применительно к теме реферата, человек нас интересует как составная часть системы управления, которая способна принимать решения и вырабатывать управляющие воздействия, а также их исполнять.

Человек живет и действует, совершая определенные поступки. Его деятельность и общение с другими людьми объединяются единым понятием "поведение". В поведении, в действиях и поступках человека проявляются его основные социально-психологические свойства.

Поведение человека, его поступки и действия зависят от:

· биологических и психологических особенностей его организма;

· условий жизни и от различных воздействий на него, от того, как организовано взаимодействие человека с миром материальной и духовной культуры, а также с окружающими людьми.

Для правильного объяснения поведения людей необходимо:

· знать их психическую жизнь;

· понимать взаимодействие окружающей среды и сознания;

· уметь наблюдать внешние проявления психики человека;

· уметь правильно их истолковывать.

Именно эти знания и навыки составляют основу социально-психологических качеств руководителя.

Состояние и поведение человека всегда определяется его мыслями и чувствами, отражающими действительность, и волей, направляющей его поведение. Наука о психическом отражении действительности в деятельности и поведении человека называется психологией.

Психика (греч. "душевный") свойство мозга человека (высокоорганизованной материи) отражать реальную действительность. Это что-то нематериальное, но присущее человеку (душа). Внутренний мир человека, его сознание. Это совокупность душевных явлений и процессов. Специфический продукт деятельности человека во взаимодействии его с окружающей средой.

Ощущения, представления, мысли индивида создают у него субъективные образы и модели внешнего мира, которые, преобразуясь в мозгу, переходят в различные формы деятельности и поведения. Человек, изучая функции мозга и свою психику, познает тем самым механизмы собственной деятельности, познает себя.

Психическая жизнь человека, его внутренний мир не могут быть поняты вне зависимости от его деятельности. И наоборот, человек всегда выражает отношение к тому, что он познает или делает. Состояние психики человека (уверенность, бодрость, надежда или, наоборот, беспокойство, раздражение, заботы) оказывают сильное влияние на его поведение и на результаты его труда.

Управление группами

2.1 Понятие групп и их значимость

Группой называется ограниченная в размерах общность людей, выделяемая из социального целого на основе определенных признаков (характера выполняемой деятельности, социальной или классовой принадлежности, структуры, композиции, уровня развития, и т.д.). По различным признакам группы классифицируются на малые и большие, реальные и условные, развитые и низкоразвитые и т.д. Однако основной принцип классификации группы - это степень или уровень ее развития.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы - члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

По определению Марвина Шоу, «группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Формальные группы. Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения - механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 - 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

34. Стили управления. Плюсы и минусы различных стилей управления

Экономический метод управления основан на знании и сознательном использовании объектов экономических законов. Он характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию. В систему экон. методов входят практически все рычаги механизма хозяйствования: *методы планирования *система ценообразования *система кредитования *финансирования *налогообложения *анализ хоз. деятельности *распределение доходов и прибыли *оплата труда *материальное стимулирование.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель - положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Для того, чтобы эффективно осуществлять соц. методы, используют следующие виды сбора информации: *интервьюирование *анкетирование *изучение документов *самонаблюдение *эксперимент.