Практические аспекты определения потребности в персонале на примере фирменного магазина компании "Les Montres"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Методологическая характеристика проблемы определения потребности в персонале

1.1 Качественная и количественная потребность в персонале

1.2 Методы определения потребности в персонале

1.3 Структура планирования потребности в персонале

2. Практические аспекты определения потребности в персонале на примере фирменного магазина компании «Les Montres»

2.1 Общая характеристика магазина «Les Montres»

2.2 Организационная структура магазина «Les Montres» в Москве

2.3 Расчеты по определению потребности в персонале на примере фирменного магазина «Les Montres»

3. Рекомендации по совершенствованию процесса определения потребности в персонале в компании «Les Montres»

Заключение

Список использованной литературы и интернет-ресурсы



Введение

На сегодняшний день отделам кадров важно добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ рынка, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для составления личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Цель курсовой работы - подробно рассмотреть процесс кадрового планирования, а также выявить методы его совершенствования на примере организации.

Актуальность данной темы не вызывает сомнения и заключается в том, что персонал является важным ресурсом работы предприятия, который обеспечивает его бесперебойную работу для достижения целей.



1. Методологическая характеристика проблемы определения потребности в персонале

1.1 Качественная и количественная потребность в персонале

Определение потребности в персонале - одно из важнейший направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. [1,с 114]

Из вышесказанного следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности персонала рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, то есть профессией, пециальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры компании и ее подразделений, профессионального разделения труда, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей, и, наконец, из требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.

Помочь определить качественную потребность в специалистах и руководителях, призван ряд организационных документов:

· системы целей как основы оргструктуры управления;

· общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

· штатного расписания;

· должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. [1,с 115]

Количественная потребность в персонале -- определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии)

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.[1,c 115]

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

1.2 Методы определения потребности в персонале

Можно выделить такие основные методы расчета количественной потребности в персонале, как:

· метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса;

· метод расчета по нормам обслуживания;

· метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Рассмотрим конкретней каждый из них:

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Этот метод может быть применен к работникам с повременной оплатой труда и только к тем видам деятельности, где может быть измерен результат.

Расчет количества необходимых работников производится по следующей формуле:



Ч =

где Ч - численность работников; Т_н - время, необходимое для выполнения производственной программы; Т_пол - полезный фонд времени одного рабочего; К_яс - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Производственная программа - это запланированное количество изделий, которое должно изготовить предприятие (подразделение, работник) за определенный период времени (год, квартал, месяц).

Чтобы точно знать, сколько полезного времени отработал тот или иной работник (или все работники предприятия), для разработки мер по улучшению использования рабочего времени, составляют документ под названием «Баланс рабочего времени».

Т_н =

где n - количество видов продукции, предусмотренных производственной программой; N_i - количество изделийi-го вида продукции (производственная программа); T_i - время изготовления i-го вида продукции (трудоемкость продукции); T_н.пр.i - время, необходимое для изменения количества незавершенного производства в соответствии с производственным циклом i-го вида продукции; К_в - коэффициент выполнения норм времени, который рассчитывается по формуле:

К_яс = ,

где Т_номин - номинальный фонд рабочего времени сотрудника; Т_пол - число фактически отработанных рабочих часов (дней) этим же сотрудником (полезный фонд рабочего времени).

Пример расчета численности работников по рассматриваемому методу показан в табл. 1. [1,с 116]

Таблица 1. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а», квалификация X для изделия	Вид работы «b», квалификация Y для изделия
	А	Б	А	Б
Трудоемкость изделия, ч	0,5	0,4	0,8	0,3
Производственная программа, шт.	1000	1200	1000	1200
Итого, трудоемкость программы, ч	500	480	800	360
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч	150	120	100	170
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч	1250	1430
Планируемый процент выполнения норм, %	105	104
Время, необходимое для выполнения программы, ч	1190,5	1375
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч	432,5	432,5
Расчетная численность персонала, ч	2,8	3,2
Принимаемая численность персонала, чел.	3	3

Далее из учебника А.Я. Кибанова «Управление персоналом организации» приведен пример баланса рабочего времени одного работника (табл.2), из которого определяется полезный фонд времени одного работника и коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

потребность персонал количественный



Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
1	Календарный фонд времени, дней	365 (366)	366
2	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
3	Количество календарных рабочих дней	п. 1 - п. 2	356
4	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов	6
5	Количество фактических рабочих дней	п. 3 - п. 4	350
6	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми расчетами	+ 8
7	Средняя продолжительность рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность с учетом изменений	10
8	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Ф t , ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Для определения численности административно - управленческого персонала можно использовать формулу Розенк - ранца:

Ч =

где Ч - численность управленческого персонала предприятия; n - количество видов управленческих функций, которые должны выполнять специалисты данной категории; m_i - среднее количество определенных действий в рамках i-й управленческой функции за определенный промежуток времени (год, квартал, месяц); t_i - время, необходимое для выполнения действия m в рамках i-го вида управленческих функций; Т - рабочее время руководителя согласно трудовому договору за соответствующий промежуток времени; К_нрв - коэффициент необходимого распределения времени; К_фрв - коэффициент фактического распределения времени; t_p - время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени К_нрв рассчитывается по формуле:

К_нрв = К_др К_о К_яс,

где К_др - коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени (как правило, он находится в пределах от 1,2 до 1,4); К_о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило, он устанавливается на уровне 1,12); К_яс - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени К_фрв рассчитывается по формуле

К_фвр = ,

где Ч_факт - фактическая численность руководителей на данном предприятии.

2. Метод расчета по нормам обслуживания

В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», повышающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов [1, с 118]

Этот метод может быть применен на предприятиях с развитой системой планирования, где производится нормирование работ, составляется «Баланс рабочего времени» и т. д. Он позволяет рассчитать численность работников, чья деятельность не содержит творческих функций и может быть количественно измерена.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

Ч = ,

где Ч_а - число обслуживаемых агрегатов (станков, машин); К_з - коэффициент загрузки; Н_о - норма обслуживания; К_яс - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Норма обслуживания определяется по формуле:

Н_о = ,

где Т_пол - полезный фонд работника за день (смену); n - количество видов работ по обслуживанию объекта; t_едi - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работы, т. е. время выполнения операций в составе определенного вида деятельности; n_pi - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета, т. е. число операций в составе определенного вида деятельности; Т_Д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t_едi.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Этот метод планирования количественной потребности в персонале является частным случаем предыдущего метода. К примеру, если необходимо будет подсчитать численность персонала исходя из количества рабочих мест, то, преобразовав формулу, получим:

Ч = Число раб. мест Ч Загрузка раб. места (чел.) Ч К_яс.

Преобразовав формулу из метода расчета по нормам обслуживания, можно определить норматив численности Н_ч:

Н_ч = Объем работы / Норма обслуживания.

С помощью этой формулы можно подсчитать не только число рабочих, но и число необходимых руководителей. Только для этого следует заменить норму обслуживания нормой управляемости (это частный случай нормы обслуживания). Для руководителей нижнего уровня управления норма управляемости равна 12-15 человек. Для руководителей среднего уровня 8-10 человек, для руководителей высшего уровня норма управляемости равна 3-5 человек.

Кроме приведенных выше методов, для расчета численности персонала также можно использовать некоторые статистические методы, которые делятся на две основные группы:

· стохастические;

· методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. [1,с 120]

Чаще всего применяются такие стохастические методы, как:

· расчет числовых характеристик (применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна);

· регрессионный анализ (установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами)

Для регрессионного анализа используется следующая формула:

Т_п=a + bЧx ,

где Т_п - трудоемкость работ; а- постоянная величина; b- коэффициент регрессии; х- влияющий фактор.

· корреляционный анализ (устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами)

Метод экспертных оценок:

· простая оценка (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы);

· расширенная оценка, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку (проводится группой компетентных работников).

При однократной оценке потребность в персонале оценивается в отдельности каждым членом экспертной группы, затем согласовывается со всеми остальными. Однако, есть случаи, когда оценка искажается под влиянием мнения более авторитетного члена группы экспертов. Для этого проводиться многократная оценка, на практике известная как метод Дельфи, которая позволяет выявить более объективную групповую оценку. Суть метода состоит в том, что он позволяет учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.



1.3 Структура планирования потребности в персонале

Процесс определения потребности в персонале включает в себя три этапа:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

Как отмечает С.А.Сурков, конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. [3]

Таблица 3. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение конъюнктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры



2. Практические аспекты определения потребности в персонале на примере фирменного салона «Les Montres»

2.1 Общая характеристика фирменного салона «Les Montres»

«Les Montres» - это официальный, надёжный дистрибьютор швейцарских часов на территории РФ.

Открытие салона состоялось 1 июня 1993 года. За 20 с лишним лет существования на отечественном рынке компания заслужила высокий авторитет в глазах потребителей и конкурентов. Основной идеей, на которой базируется деятельность салона «Les Montres», является наиболее полное удовлетворение запросов клиентов.

«Les Montres» работает в крупных городах России, таких как Москва и Санкт-Петербург.

Все часы, предлагаемые салонами, имеют официальное происхождение, и на них распространяется гарантия компании-производителя. В обширном ассортименте магазинов представлено более 2000 моделей различных марок.

2.1 Организационная структура магазина «Les Montres»

Рассмотрим организационную структуру магазина «Les Montres» на примере салона в Москве (рис. 2)

Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь менеджеры по сбыту, и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу непосредственно фирменного отдела «Les Montres» в Санкт-Петербурге. Как видно из рис.2, в магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды

Численность работников фирменного отдела «Консул» составляет 12 человек.

Рис. 2. Организационная структура салона «Les Montres» в Москве

2.2 Расчеты по определению потребности в персонале на примере фирменного магазина «Les Montres»

Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной:

ОП = БП + ДП.



При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего:

БП = Объем/В

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

· программу мероприятий по привлечению персонала;

· методы оценки кандидатов;

· расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;

· программы развития персонала;

· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Рассмотрим функции, обязанности персонала и штатную численность персонала фирменного магазина «Les Montres», которые представлены в таблице 4.

Таблица 4. Функции и обязанности персонала

Должность	Количество штатных единиц	Обязанности
Директор магазина	1	Контролирует работу магазинов в Москве по всем вопросам
Менеджер по персоналу	1	Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина
Административный директор	1	Отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, сервисные услуги и вопросы аренды
Директор по сбыту	1	Контролирует непосредственно работу сбыта товаров
Менеджеры по сбыту	2	Контролирует работу непосредственно отдела продаж
Продавцы-консультанты	4	Консультирование покупателей в торговом зале, подбор моделей товаров, оформление покупок
Охранник	1	Следит за безопасностью работы магазина
Уборщица	1	Обеспечивает чистоту в магазинах
Итого	12

Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 5.

Таблица 5. Динамика численности персонала

Показатели	2011	2012	2013
Численность персонала	11	11	12

Как видно из табл. 5, численность персонала в 2013 году увеличилась на одного человека.

Сведения о возрастном составе персонала фирменного магазина «Les Montres» в Москве представлены на рис.3.

Рисунок 3. Возрастной состав персонала фирменного магазина «Les Montres».

Как видно из рис. 4 возраст персонала фирменного салона «Les Montres» стал более молодым. Из рис. 4 также видно, что с 2011 по 2012 год возрастной состав персонала оставался неизменным, а в 2013 году было уволено 2 сотрудника в возрасте от 30 до 40 лет и принято 3 новых сотрудника в возрасте от20 до 30 лет.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Коэффициент приема кадров в 2012 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/11 * 100% = 0%

Коэффициент выбытия кадров в 2012 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/ 11* 100% = 0%

В 2012 году коэффициент текучести персонала равен нулю.

Коэффициент приема кадров в 2013 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 3/11 * 100% = 27,27%

Коэффициент выбытия кадров в 2013 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 2/ 11* 100% = 18,18%

Коэффициент текучести кадров в 2013 году составляет:

K_{текучести}= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 2/ 11* 100 = 18,18%

Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2013 году.

Сведения о квалификационном составе персонала фирменного салона «Les Montres» представлены на рис. 4.

Рисунок 4. Квалификационный состав персонала фирменного салона «Les Montres»

Из рис. 4 видно, что в 2013 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании.

Известно, что руководство предприятия на 2014 год запланировало изменение штатной структуры предприятия в связи с расширением компании. В 2014 году планируется открытие еще одного фирменного салона в связи, с чем необходимо определить потребность в обслуживающем персонале магазина.

В связи с тем, что магазин «Les Montres» - торговое предприятие, в данном случае не подходят методы определения потребности в персонале, рассмотренные в пункте 1.2., поэтому для определения потребности в персонале предприятия воспользуемся методикой Рыжовой. [2]

Решение задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности

Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

Директор магазина ставит перед менеджерами следующие цели:

1. За 2014 год работы магазин должен получить не менее 1.500.000 рублей общей выручки.

2. Магазин должен привлечь внимание покупателей с высоким и превышающим средний уровнем дохода.

3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале

а) Составление матрицы распределения функций

Следующим шагом работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:

- помощь в определении качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

- более рациональное использование трудовых ресурсов;

- основа для написания должностных инструкций,

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".

Используется система обозначения функций:

· П - подготовка решения;

· Р - принятие решения;

· И - исполнение;

• К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

• С - согласование решения;

• У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения.

Таблица 6. Построение матрицы распределения функций

Бизнес-процесс	Исполнители
	Менеджер по сбыту	Продавец	Менеджер торг. зала	Директор по сбыту	Административный директор	Директор магазина
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ
1. Получение заказа	И	П	Р К	С А
2. Формирование партии	Р К
3. Оформление документов	И				П	Р
4. Доставка в торг. зал	П		Р К
5. Выбор места для товара			Р И	К А
6. Установка цены				П А	И	Р К
7. Раскладка товара		И	Р К А
8. Оформление ценников		И	Р К		П
ПРОДАЖА ТОВАРА
1.Встреча покупателя		И	К
2.Выяснение запроса		И	К
3.Рассказ о товаре		И	К
4.Ответы на вопросы		И	У К
5.Помощь в примерке, выборе		И	К
6. Доставка со склада товара нужного цвета, размера (при временном отсутствии в торг. зале)	П	Р И	К	А
7. Предложение сделать заказ на отсутствующий товар		И	К
8. Оформление заказа			И К	А
9. Передача покупки на кассу		И	К
10. Оформление покупки		И			К
11. Упаковка покупки		И

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

б) Формулировка требований к персоналу

Приведем формулирования требований к персоналу, строящихся на данных матрицы распределения функций. Кроме требований также можно сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

Поскольку продажа элитных моделей часов ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет. Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).

Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

а) Составление схем реализации бизнес-процессов

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.

Рисунок 5. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»

Рисунок 6. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.

Используемые обозначения:

Вход - выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами);

Возврат;

Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.

б) Разработка норм работы

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

в) Расчет количества сотрудников

Из всех приведенных данных для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь:

1. Рис. 5 и матрица распределения функций показывают, что раскладка товара и оформление ценников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом осуществляются эти действия.

Если во время работы магазина то, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. А если в другое время - удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.

1. Рис. 6 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час.

Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.

2. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов, которые будут брать на себя функции кассира. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала.

Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы - 7 человек, 1 менеджер торгового зала. Итого - 8 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:

- 14 продавцов (двое из них должны иметь квалификацию продавца-кассира - для замены кассира);

- 2 менеджера торгового зала.

Таким образом, штатное расписание предприятия будет выглядеть следующим образом (табл. 7).

Таблица 7. Штатное расписание предприятия (плановое)

Должность	Количество штатных единиц	Обязанности
Директор магазинов	1	Контролирует работу магазинов «Les Montres» в Москве по всем вопросам
Менеджер по персоналу	1	Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина
Административный директор	1	Отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, сервисные услуги и вопросы аренды
Директор по сбыту	1	Контролирует непосредственно работу сбыта товаров
Менеджеры по сбыту	2	Контролирует работу непосредственно отдела продаж
Продавцы-консультанты	14	Консультирование покупателей в торговом зале, подбор моделей товаров, оформление покупок и их продажа
Охранник	1	Следит за безопасностью работы магазина
Уборщица	1	Обеспечивает чистоту в магазинах
Итого	22

Таким образом, в данном разделе осуществлен процесс определения потребности в персонале на примере торгового предприятия. Для определения потребности в персонале в работе была использована матрица распределения функций работников.

То есть, в результате планируемого увеличения продаж численность персонала планируется увеличить на 10 человек.



3. Рекомендации по совершенствованию процесса определения потребности в персонале в компании «Les Montres»

Для более эффективного определения потребности в персонале в компании необходимо знать ответы на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

· каким образом можно привлечь нужные и сократить (или оптимизировать) использование излишних кадров?

· как лучше использовать кадры в соответствии с их способностями, умениями и внутренней мотивацией?

· каким образом обеспечить условия для развития кадров?

· каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Затем следует:

· собрать информацию о качественной и количественной потребности в персонале и спрогнозировать на основе этой информации потребность в персонале;

· установить фактическое наличие кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;

· спланировать несоответствие фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснить недостаток или избыток кадров во времени, и в соответствии с этим, разработать мероприятия по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Когда планирование необходимой потребности в персонале выполнено, следующим шагом будет публикация объявления о работе. При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

Нужно убедиться, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов. В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Если же реклама будет составлена неправильно, то предприятие может потерять много времени на рабочих, не подходящих на предлагаемую работу. Набрав не соответствующих профилю рабочих, предприятие понесет убытки, т.к. производительность труда на много уменьшится в результате увеличения трудоемкости.



Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Оценка потребности в персонале - это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.).

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.



Список литературы

1. Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова.-М.:ИНФРА-М, 1997.-512с.

2. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 30 - 41.

3. Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала// Управление персоналом.-2002.-№12

Интернет- ресурсы

4. http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/ETR/E_SOC_TR/METOD/PRACT/frame/8.htm

5. http://kurs.ido.tpu.ru/courses/manag_staff/tema6/tema6.htm

Размещено на Allbest.ru