Планирование деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Нижегородский коммерческий институт»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И КОММЕРЦИИ

Кафедра экономики и финансового менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Планирование деятельности предприятия»

Нижний Новгород 2012

Содержание

Введение

1. Планирование деятельности предприятия

1.1 Признаки планирования

1.2 Типы планирования

1.3 Задачи планирования

2. Сущность и методы планирования

2.1 Применение планирование в фирме

3. Методы планирования

3.1 Норма и система плановых показателей

4. Стратегическое планирование фирмы

4.1 Начало стратегического планирования

4.2 Формировании целей и задач каждого уровня управления

4.3 Стратегия роста предприятия

4.4 Система сетевое планирование и управление

5. Бизнес-план

5.1 Разделы бизнес-плана

Заключение

Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности.

Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений.

Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

 1. Планирование деятельности предприятия

Плановая деятельность фирмы -- одна из первоочередных функций ее управления, взаимодействующая с такими функциями, как: организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ.

Для разработки и применения стратегии и тактики предприятия необходима соответствующая организационная структура, обеспечивающая эффективное планирование.

Планирование в широком понимании представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для достижения выбранных целей.

В более узком понимании планирование -- это вид управленческой деятельности, способ оптимизации действии хозяйствующего субъекта.

Планирование на фирме -- экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения

1.1 Признаки планирования

В условиях рыночных отношений основным регулятором действий субъектов предпринимательства являются цены на товары и услуги. Предприниматели, как хозяйствующие собственники, вынуждены подчиняться экономическим законам стоимости, спроса и предложения, рыночного ценообразования, в связи с тем, что эти законы действуют объективно, независимо от воли и сознания людей.

С другой стороны, предприниматели не только подчиняются законам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решения, их поведение в принятии решений является целенаправленным и осознанным. Иначе говоря, предприниматели планируют деятельность предприятия.

Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Инструментом преодоления неопределенности и является планирование. В учебнике «Стратегическое планирование» под ред. Э.А. Уткина планирование деятельности предприятия классифицируется по трем признакам:

1. Степень неопределенности в планировании.

2. Временная ориентация идей планирования.

3. Горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределенности системы планирования делят на детерминированные и вероятностные. Детерминированные системы предполагают полностью предсказуемую среду и наличие достоверной информации. Вероятностные системы планирования формируются в условиях неполной информации и неопределенности результатов.

1.2 Типы планирования

Временная ориентация позволяет выделить 4 типа планирования:

1. Реактивное планирование, нацеленное в прошлое. Любая проблема при этом исследуется с точки зрения ее прошлого развития. Реактивное планирование осуществляется снизу вверх.

2. Инактивное планирование строится на удовлетворении настоящим. Предприниматели в этом случае не проявляют стремления к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своего предприятия.

3. Преактивное планирование, ориентированное в основном на будущие изменения и на поиск оптимальных решений, осуществляется сверху вниз.

4. Интерактивное планирование, построенное на предположении, что будущее предприятия подвластно контролю и в большей части зависит от сознательных действий людей, принимающих управленческие решения

По длительности горизонта планирования выделяют 3 типа:

1. Долгосрочное планирование, охватывающее период от 10 лет и выше.

2. Среднесрочное планирование на период от 3 до 5 лет.

3. Краткосрочное планирование, обычно на 1 год

1.3 Задачи планирования

тактический планирование управленческий

Процесс планирования на предприятии делят на две основные стадии: стратегическое планирование и тактическое планирование.

Стратегическое планирование -- это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

Тактическое планирование -- это процесс принятия решений о том, какими должны быть действия предприятия и как следует распределять и использовать ресурсы для достижения стратегических целей.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием можно рассматривать как различие между целями и средствами достижения целей.

Задачи планирования:

- заключаются в выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первоочередных задач и действий для их решения.

- определение необходимых затрат и результатов, проектирование изменения состояния предприятия, согласование работы всех его подразделений, контроль за выполнением плановых заданий всеми подразделениями фирмы, анализ достигнутых плановых результатов.

Фирма как участник рыночной системы вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения и т.д. Однако во внутренней среде каждой фирмы, предприятия механизм цен вытеснен сознательными действиями и автономными решениями менеджеров и предпринимателей. Менеджер сознательно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых показателей.

2. Сущность и методы планирования

Планирование является естественной частью менеджмента. С этой позиции планирование отвечает на три основных вопроса:

Где находится фирма в настоящее время?

Определяется экономическая позиция фирмы, каковы итоги и условия ее деятельности. Оцениваются сильные и слабые стороны в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования, трудовые ресурсы для того, чтобы определить, чего может реально добиться фирма.

Куда мы хотим двигаться?

Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.

Как, при помощи каких ресурсов фирма собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников?

Отвечая на эти вопросы, процесс планирования включает в себя три основных этапа:

1.Установление своевременно четких количественных показателей, целей, которые должна достигнуть фирма.

2.Определение основных действий, которые необходимо осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних факторов и имеющиеся внутренние возможности фирмы.

3.Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающая достижение поставленных целей.

2.1 Применение планирование в фирме

Применение планирования на фирме позволяет:

предвидеть перспективу развития фирмы в будущем;

более рационально использовать все ресурсы предприятия;

избежать риска банкротства;

более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику;

улучшать контроль в организации;

увеличивать возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.

3. Методы планирования

Постоянная неопределенность будущего является одной из причин, по которой планирование должно осуществляться непрерывно. В силу внешних изменений или ошибок управления события могут разворачиваться не так, как предполагало руководство при выработке планов.

Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако полностью удалить ее не под силу ни одной фирме в силу разнообразия рыночной системы. Но можно осуществлять некоторый контроль над рынком, и такие усилия приносят определенный успех.

На фирмах используются такие методы планирования как:

Балансовый

Расчетно-аналитический,

Графо-аналитический,

Программно-целевой,

Экономико-математический.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. В процессе формирования плана фирмы составляют балансы: производственной мощности, материальный, энергетический, трудовой, финансовый, бухгалтерский.

Расчетно-аналитический метод используется при планировании показателей плана, изучении их динамики и количественного размера факторов, на них влияющих. Так, например, планируются по факторам такие обобщающие показатели плана, как производительность труда, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.

Графо-аналитический метод позволяет графическими способами смоделировать инновационные, производственные и организационные процессы на предприятии. Графики и диаграммы дают возможность наглядно представить взаимосвязь и взаимозависимость различных показателей между собой.

Программно-целевой метод используется при разработке программ, а также лежит в основе разработки стратегического плана предприятия. Главная черта программы -- нацеленность на достижение конечных результатов. Стержень программы -- генеральная цель детализируемая в ряде стратегических целей и задач. На предприятиях разрабатываются программы: реализации сбытовой и товарной политики, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, завоевания новых рынков сбыта, реконструкции предприятия и др.

Экономико-математические методы лежат в основе экономических моделей плановых показателей на основе выявления их количественной зависимости от основных факторов. С их помощью на основе использования вычислительной техники имеется возможность разрабатывать ряд альтернативных вариантов плана и выбирать из нескольких вариантов оптимальный.

3.1 Норма и система плановых показателей

На предприятиях используются:

Технико-экономический

Оперативно-календарный виды планирования.

Их основой являются нормы и нормативы, а также система плановых показателей. Нормативная база определяет прогрессивность плановых решений.

К важнейшим видам норм относятся нормы использования ресурсов:

материальных;

орудий труда;

трудовых;

финансовых.

В оперативно-календарном планировании широко используются нормативы организации производственного процесса.

В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы конкурентоспособности продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкурентов.

К важнейшим плановым показателям, составляющим основу плана, относятся:

объем реализованной продукции;

прибыль;

рентабельность;

производственная мощность предприятия и его основных цехов;

емкость рынка и степень его использования;

коэффициент эластичности спроса и т.д.

4. Стратегическое планирование фирмы

Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу.

Конечный результат плана -- стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств. Этапы формирования стратегии развития фирмы:

выработка миссии предприятия;

определение его стратегического положения в отрасли и регионе;

оценка сил конкуренции;

анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);

разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);

выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.

Стратегическое планирование на фирме направлено на долгосрочное развитие, достижения более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно -- технических факторов и организационно -- управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы.

4.1 Начало стратегического планирования

Стратегическое планирование начинается с исследования внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные ориентиры фирмы. В рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию. Этапами стратегического планирования являются:

программа деятельности фирмы;

цели и задачи предприятия;

план развития хозяйственного портфеля;

стратегия роста предприятия.

Программа деятельности фирмы позволяет четко сформулировать основные направления ее работы и ответить на вопросы:

“Что представляет собой фирма?

Кто клиенты?

Каково будущее фирмы?

Чем ценна фирма для клиентов?”

Программа деятельности подготавливается руководством фирмы (часто в письменном виде), где с позиций рыночной ориентации определяются возможности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) по удовлетворению конкретных требований и запросов.

4.2 Формировании целей и задач каждого уровня управления

Реализация программы деятельности предприятия осуществляется на втором этапе при формировании целей и задач для каждого уровня управления.

“Управление методом решения задач” состоит в том, что на основании программы деятельности и избранной цели перед каждой службой формируются конкретные задачи, которые уточняются по показателям количественного и временного измерения. Это позволяет фирмам превратить задачи в конкретные цели и облегчает последующее планирование и контроль над их реализацией.

Так, в качестве задач могут выступать: рост сбыта; снижение издержек; увеличение доли отечественного рынка; выход на новые зарубежные рынки и т.д.

“План развития хозяйственного портфеля” состоит в анализе всех производств, входящих в состав фирмы и анализе товарного ассортимента фирмы. При этом анализу может подвергаться как простой (анонимный), так и марочный (фирменный) товар.

Такой анализ позволяет выявить техническое состояние производств, уровень рентабельности товарного ассортимента и соответственно определить:

необходимые объемы капитальных вложений,

оценить привлекательность своей продукции,

ее конкурентоспособность,

размеры рынка,

темпы его роста,

объемы получаемой прибыли,

интенсивность конкуренции

цикличность и сезонность деловой активности, возможности снижения себестоимости,

конкурентоспособность цен,

свою долю рынка и др.

4.3 Стратегия роста предприятия

“Стратегия роста предприятия” оценивает перспективы технического развития фирмы в будущем и обновления ассортимента ее продукции.

При этом стратегия роста анализируется по трем направлениям:

1. Интенсивный рост целесообразен и рекомендуется в тех случаях, когда имеются возможности увеличить сбыт, как правило, уже выпускаемых, т.е. старых товаров на старых, уже освоенных рынках. В этих случаях применяется так называемая методика “сетки развития товара и рынка”, которая включает следующие направления: глубокое внедрение на рынок, т.е. увеличение сбыта продукции на существующих рынках с помощью более активного, агрессивного маркетинга (более интенсивного использования рекламы, расширяющей круг потребителей, возможности сбыта, нового оформления товара, упаковки и др.); расширение границ рынка, т.е. сбыт существующих (старых) товаров на новых рынках путем освоения новых территорий сбыта; совершенствование товара, т.е. увеличение сбыта новых или усовершенствованных товаров на старых, уже освоенных фирмой рынках, освоение новых сегментов рынка.

2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда фирма занимает прочные позиции на рынке и может получить дополнительную выгоду за счет перемещения в рамках отрасли. Это достигается с помощью регрессивной интеграции, т.е. изменения своих взаимоотношений с поставщиками (усилить контроль за ними, поставить под жесткий контроль систему распределения); прогрессивной интеграции, предполагающей возможности контроля системы распределения, создания собственных оптовых или розничных служб; горизонтальной интеграции, смысл которой в расширении возможностей владения (контроля) предприятиями-конкурентами, закупить их.

3. Диверсификационный рост используется в тех случаях, когда фирма в существующих рамках отрасли ограничена в развитии или рост возможен за пределами имеющихся связей. При этом существует три разновидности диверсификации: концентрическая, которая предполагает расширение товарного ассортимента и пополнение рынка новыми изделиями, близкими с технической или маркетинговой точки зрения к существующим товарам; горизонтальная, предполагающая выпуск новых изделий, но рассчитанных на своего существующего покупателя; конгломнративная, имеющая в виду создание новых рынков сбыта, не имеющих никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.

Среднесрочный (5-летний) план нацелен на решение отдельных стратегических проблем, сформулированных в стратегическом плане.

Текущий план увязывает все направления деятельности предприятия и работу всех его подразделений на текущий финансовый год.

Основные разделы среднесрочного и текущего планов:

производство и сбыт продукции;

техническое развитие предприятия;

нормы и нормативы;

материально-техническое обеспечение;

труд и кадры;

охрана природы;

себестоимость;

фонды экономического стимулирования;

показатели экономической эффективности производства;

финансовый план;

план внешнеэкономической деятельности;

план социального развития.

4.4 Разделы среднесрочного и текущего планов

Одним из основных методов планирования промышленного предприятия является система сетевого планирования и управления, основанная на графическом изображении определенного комплекса работ в их логической последовательности, взаимосвязи и взаимозависимости с использованием сетевых планов графиков (СПГ).Сетевой график отражает логическую последовательность событий, способствующих достижению поставленной цели. События обычно обозначаются кружками и указанными в них цифрами, а работа -- стрелкой, соединяющей последовательно связанные события.

Продолжительность работы обозначается числом единиц времени, которое указывается над стрелкой (дни, месяцы); под стрелкой часто указываются затраты на проведение работ (рубли, человеко-дни). Если для перехода от одного события не требуется затрат средств и времени, а на графике необходимо изобразить взаимосвязь этих событий, то их соединяют без указания затрат или пунктирной линией.

План цеха включает:

производственную программу,

план совершенствования техники,

технологии и организации производства,

труд и кадры,

смету затрат (предельную),

прибыль (экономию от снижения себестоимости продукции).

Планирование базируется на отчетных и перспективных данных. Поэтому надежность планирования в значительной степени зависит от достоверности и полноты отчетных показателей, а также объективности и целесообразности применения тех или иных показателей в перспективе.

Во всех случаях исходными данными являются показатели рынка:

оборот продаж (количество);

стоимость продаж (оборота);

продажные цены собственной и конкурентной продукции;

динамика спроса на все поставляемые товары на рынке;

динамика покупательной способности;

потребление товаров в расчете на душу населения;

прогнозы сбыта по группам товаров и др.

5. Бизнес- план предприятия

Бизнес-план является одним из наиболее распространенных видов плановой деятельности фирмы в рыночных условиях. Бизнес-план является обязательным условием выделения инвестиций для реализации инвестиционных проектов, а также получения кредита в коммерческом банке. По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах фирмы, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы.

5.1 Разделы бизнес-плана

Примерные разделы бизнес-плана.

Резюме. В сжатой форме изложена суть предлагаемого документа, его преимущества, подведены итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов. Отмечается привлекательность, новизна, выгодность реализации целей бизнес-плана.

Сущность предлагаемого продукта. Приводится описание предлагаемой продукции, ее преимущественные характеристики и прочее.

Оценка рынков сбыта и конкурентов. Дается характеристика рынка, уровни продаж, покупатели.

План маркетинга. Планируются совокупность мероприятий направленных на формирование и завоевание рынка продаж.

План производства. Описываются производственная база, применяемые технологии, трудовые ресурсы, расчет себестоимости, и т.д.

Организационный план. Приводится организационная структура управления.

Финансовый план. Отражаются финансовые результаты и рассчитывается эффективность проекта по общепринятым критериям оценки эффективности.

Оценка и предупреждение риска. Обосновывается мера неопределенности достижения поставленной цели, определяется время и место наступления возможных рисков, разрабатываются мероприятия по их предупреждению и снижению ущерба.

Выводы.

Приложения. Копии контрактов, пояснения к расчетам и т.д.

Одним из наиболее ответственных и значительных этапов в управлении инвестиционным проектом является обоснование его экономической эффективности, включающее анализ и интегральную оценку всей имеющейся технико-экономической и финансовой информации. Оценка эффективности инвестиций занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами.

Заключение

Планирование представляет собой одно из важнейших условий деятельности организаций на пути к успеху. Каждый руководитель организации, каждый менеджер должны четко себе представлять сущность и задачи планирования в организации. Они также должны знать его особенности в условиях деятельности конкретной организации и рыночной экономики в целом.

Известно, что плановая деятельность широко распространена в мировой экономике. Более того, она имеет весьма существенные особенности в различных общественных системах, а также различного рода опыт, накопленный в них.

Важнейшей задачей планирования в организациях является минимизация рисков в ее деятельности. Руководство организаций с помощью планов, по сути, предпринимает попытки прогнозирования будущего развития событий. И чем более точны будут прогнозы, полученные с помощью планирования, тем менее неожиданными будут различного рода ситуации, связанные с деятельностью организации.

Риски в деятельности организаций, прежде всего, связаны с вероятностью убытков, размеры которых могут варьироваться от небольших до таких, которые могут поставить под угрозу само существование организации.

В рыночной экономике менеджеры не могут рассчитывать на покрытие убытков от деятельности организаций со стороны государства.

А потому они должны обладать надежной технологией планирования, постоянно совершенствовать свой опыт в этой сфере деятельности.

Практическая часть

Задание №1

На основании данных необходимо оценить эффективность расходования средств предприятия. Оценка производится на основании следующих показателей: по абсолютной сумме и по уровню расходов. Уровень расходов на продажу показывает, какую часть они занимают в товарообороте и рассчитываются по формуле:

, где

Урп. - уровень расходов на продажу.

РП - расходы на продажу.

N - объем продаж.

В том случае если у нас имеется значение уровня расходов на продажу, и суммы товарооборота мы можем найти сумму расходов по следующей формуле:

, где

РП - расходы на продажу.

N - объем продаж.

Урп. - уровень расходов на продажу %.

Таблица 1 Схема расходов на продажу за базисный и отчетный периоды

Статья расходов на продажу	Базисный год	Отчётный год	Абсолютные отклонения	Темп роста
	Сумма, тыс.руб	Уровень %	Сумма, тыс.руб	Уровень %	Сумма, тыс.руб.	Уровень %	Сумма, тыс.руб.	Уровень, %
Транспортные расходы, %	3000,9	2,1	1870	1,23	-1130,9	-0,84	62,31	60,1
Расходы на оплату труда, %	6430,5	4,5	11000	7,4	4569,5	2,922	171,1	164,94
Расходы на аренду, тыс.руб	1350	0,94	1500	1	150	0,067	111,11	107,14
Амортизация основных средств, тыс.руб.	250	0,175	250	0,169	0	-0,006	100	96,42
Расходы на содержание зданий и сооружений, %	485,86	0,34	1000	0,7	514,14	0,335	205,82	198,5
Расходы на ремонт основных средств, %	185,77	0,13	178	0,12	-7,77	-0,010	95,82	92,4
Расходы на хранение и упаковку товаров, %	185,77	0,13	395	0,3	209,23	0,137	212,63	205,02
Расходы на рекламу, %	3143,8	2,2	2506	1,7	-637,8	-0,509	79,71	76,9
Расходы на тару, %	943,14	0,66	760	0,513	-183,14	-0,147	80,6	77,7
Прочие расходы, %	3715,4	2,6	3450	2,33	-265,40	-0,272	92,9	89,54
Страховые взносы	1671,93	1,17	2860	1,93	1188,07	0,760	171,1	164,94
Итого:	21363,07	14,95	23746,4	16,02	2383,33	1,1	111	107,2
Товарооборот	142900	148200	5300	103,71

Необходимо так же рассчитать сумму относительной экономии или перерасхода по следующим формулам:

ОЭ - относительная экономия.

ОП - относительный перерасход.

РП - расходы на продажу.

Упр. - Уровень расходов на продажу.

N1 - объем продаж.

ОЭ - относительная экономия.

ОП - относительный перерасход.

РП - расходы на продажу.

ТрN - темп роста объема продаж

Сумма относительной экономии или перерасхода:

1) ((16,02/100)-(14,95/100))*148200= 1585,74 тыс.руб.

2) 23746,4-21363,07*1,0371= 1590,8 тыс.руб.

Вывод: Далее проведем анализ основных показателей по данным, представленным в табл. «Определение в целом по предприятию размер изменения уровня расходов на продажу, темп изменения уровня расходов на продажу и сумму относительной экономии или перерасхода».

В отчетном периоде, по сравнению с базисным периодом, товарооборот вырос на 5300т.р. или на 103,71%.

Наблюдается рост всех расходов на 2383,33т.р. При этом расходы в базисном периоде занимали в товарообороте 14,95%, а в отчетном периоде, это составляет 16,02%.

Наблюдается рост уровня расходов на 1,1%, что говорит о неэффективности использования средств и перерасходе на сумму 1585,74т.р.

Наблюдается положительная динамика по следующим статьям расходов: транспортные расходы; амортизация основных средств; расходы на ремонт основных средств; расходы на рекламу; расходы на тару; прочие расходы.

По статьям расходов: расходы на оплату труда; расходы на аренду; расходы на содержание зданий и сооружений; расходы на хранение и упаковку товаров; страховые взносы - наблюдается рост показателя уровня, что говорит об отрицательной тенденции.

Задание №2

Используя приведенные выше данные можно произвести планирование на будущий период. Запланируем:

Увеличение торговой площади на 20% без изменения ставки арендной платы, расходы на содержание зданий и сооружений также увеличатся на 20%.

Увеличение штата с 60 до 65 человек и увеличение средней заработной платы на 10%.

Приобретение грузового автомобиля по цене 750 тыс. руб. (без НДС), норма амортизации - 20%, режим работы автомобиля - 25 дней в месяц и среднедневной пробег - 120 км., расход бензина - 12 литров на 100 км. Цена 1 литра бензина - 22 руб. Расходы на текущий ремонт составят 0,8% от стоимости автомобиля. В результате введения автомобиля в эксплуатацию уровень транспортных расходов снизится на 50% (темп изменения).

Сумма и уровень расходов по статьям: расходы на хранение и упаковку, расходы на рекламу, расходы на тару и прочие расходы планировать в соответствии с предполагаемым ростом товарооборота. При этом необходимо иметь в виду, что 50% прочих расходов относятся к постоянным расходам, и 50% - к переменным расходам.

Товарооборот в планируемом году предполагается довести товарооборот до 175000 тыс. руб.

Таблица 2 Смета расходов на продажу за отчетный и планируемый периоды

Статья издержек	Отчетный период	Планируемый период	Абсолютное отклонение	Темп Роста %
	Сумма тыс.руб.	Уровень %	Сумма тыс.руб.	Уровень %	Сумма тыс.руб.	Уровень %	Сумма, тыс.руб.	Уровень, %
Транспортные расходы, %	1870	1,26	1102,5	0,63	-767,5	-0,63	58,96	50
Расходы на оплату труда, %	11000	7,4	13108,3	7,5	2108,3	0,1	119,2	101,2
Расходы на аренду, тыс. руб.	1500	1	1800	1,03	300	0,03	120	102,9
Амортизация основных средств, тыс. руб.	250	0,169	400	0,23	150	0,06	160	135,2
Расходы на содержание зданий и сооружений, %	1000	0,7	1295,04	0,74	295,04	0,04	129,504	105,72
Расходы на ремонт основных средств, %	178	0,12	184	0,11	6	-0,015	103,371	87,62
Расходы на хранение и упаковку товаров, %	395	0,3	466,43	0,3	71,43	-0,03	118,1	88,8
Расходы на рекламу, %	2506	1,7	2959,2	1,7	453,2	-0,01	118,1	99,5
Расходы на тару, %	760	0,513	897,44	0,513	137,44	-0,0002	118,1	99,97
Прочие расходы, %	3450	2,33	3761,9	2,1	311,94	-0,2	109,042	92,3
Взносы.	2860	1,93	3408,2	1,95	548,2	0,02	119,2	100,91
Итого:	23746,4	16,02	29383,03	16,8	5636,63	0,8	123,74	104,8
Товарооборот тыс. руб.	148200	175000	26800	118,1

Необходимо рассчитать сумму относительной экономии или перерасхода по следующим формулам:

ОЭ - относительная экономия.

ОП - относительный перерасход.

РП - расходы на продажу.

Упр. - Уровень расходов на продажу.

N1 - объем продаж.

ОЭ - относительная экономия.

ОП - относительный перерасход.

РП - расходы на продажу.

ТрN - темп роста объема продаж

Сумма относительной экономии или перерасхода:

1) ((16,8/100)-(16,02/100))*175000= 1365 тыс.руб.

2) 29383,03-23746,4*1,181=1338,53 тыс.руб.

Вывод: Оценка эффективности управленческого решения по расширению торговой площади:

Торговая площадь в планируемом периоде увеличится на 20%, то есть затраты на арендную плату увеличится на 300 тыс. руб. Значит уровень расходов увеличится на 0,03% по отношению к отчетному периоду и составит 1,03%, в связи с этим темп роста будет равен 102,9%. Судя по выше перечисленным данным мы делаем вывод, что данное управленческое решение не целесообразно, так как влечет за собой увеличения расходов.

Оценка эффективности управленческого решения по расширению штата и увеличению заработной платы:

Количество штатных работников в планируемом периоде увеличится на 5 человек и средняя заработная плата будет увеличена на 10% по отношению к отчетному периоду, что приведет к росту расходов на оплату труда на 2108,3 тыс. руб. Это на 19,2% больше по отношению к отчетному периоду, темп роста уровня расходов по данной статье составит 101,2%. Судя по выше перечисленным данным мы делаем вывод, что данное управленческое решение не целесообразно так как влечет за собой увеличения расходов.

Оценка эффективности управленческого решения по приобретению грузового автомобиля:

Планируется, что в планируемом периоде транспортные расходы снизятся на 41,04%, то есть их темп роста составит 58,96% по сравнению с отчетным периодом. Другими словами транспортные расходы снизятся на 767,5тыс. руб. и уровень темпа роста составит 50%.

Приобретение грузового автомобиля, приведет к увеличению затрат по статье расходы на ремонт основных средств на 6 тыс.руб., это на 3,371% больше, чем в отчетном периоде. Темп роста уровня расходов составит 87,62%, то есть, уменьшится на 12,38% по отношению к отчетному периоду. Судя по вышеперечисленным данным, мы делаем вывод, что данное управленческое решение не целесообразно, так как влечет за собой увеличения расходов.

Вывод о работе предприятия в целом:

Планируется, что в планируемом периоде все расходы на продажу увеличатся на 5636,63тыс. руб. и составят 29383,03тыс. руб., другими словами темп роста составит 123,74% по сравнению с отчетным периодом.

Темп роста уровня расходов на планируемый период по данной статье составит 104,8%, то есть, снизится на 4,8%. Планируется, что товарооборот увеличится на 26800 тыс. руб. и составит 175000 тыс. руб. по сравнению с отчетным периодом.

Темп роста составит 118,1%, другими словами товарооборот вырастит на 18,1% по сравнению с отчетным периодом. Судя по вышеперечисленным данным, мы делаем вывод, что данное управленческое решение не целесообразно, так как влечет за собой увеличения расходов.

Пути снижения расходов на продажу:

Увеличивать торговую площадь не более чем на 18%, так как данный прирост соответствует приросту товарооборота.

Увеличить скорость обращения за счет рекламы.

Расширить ассортимент.

Увеличение товарооборота за счет увеличения ассортимента товаров по сниженной цене.

Увеличить товарные запасы, что приведет к снижению расходов по статье расходы на транспорт.

Задание №3

Определить размер торговой надбавки в базисном, отчетном и планируемом году, если известен уровень прибыли, которого желает достичь предприятие. Налог на добавленную стоимость --18%.

Уровень прибыли:

- Базисный период - 25%

- Отчетный период - 26%

- Планируемый период - 28%

Валовой доход рассчитывается по следующим формулам:

ВР - выручка (за минусом НДС 18%).

ВД - валовой доход (сумма торговых наценок).

ПСТ- покупная стоимость товаров

ПП - прибыль от продаж (чистая прибыль).

ВД - валовой доход (сумма торговых наценок).

РП - расходы на продажу.

Таблица 3 Схема расчетов размера торговой надбавки

Показатели	Базисный год	Отчетный год	АО Отчетный-Базисный	Планируемый год	АО Планируемый-Отчетный
	Сумма в руб.	Сумма в руб.		Сумма в руб.
Уровень расходов	14,9	17,4	2,4	16,9	-0,4
Уровень прибыли	32	34	35,0	35	1,0
Торговая надбавка,%	46,9	51,4	4,4	51,9	0,6
Товароборот, тыс. руб.	142900	148200	5300	175000	26800
Выручка, т.р.	121101,7	125593,2	4491,5	148305,09	22711,9
Торговая надбавка, тыс. руб.	38691,4	42632,1	3940,7	50700,09	8068

Так же торговую надбавку можно отобразить в графическом варианте, график №1 представлен ниже:



На основании расходных данных можно сделать вывод, за анализируемый период торговая надбавка в базисном периоде составила 38691,4 тыс.руб., в процентном выражение это число составило 46,9%, торговая надбавка в отчётном периоде составила 42632,1тыс.руб,что в процентом выражении имеет значение 51,4%, а в планируемом периоде торговая надбавка составила 50700,09тыс.рублей,в процентом выражении это значение составило 51,9%.

Можно сказать, что самая высокая товарная надбавка была в планируемом периоде, а в базисном периоде она снижается.

Задание №4

На основе данных, полученных при выполнении заданий 1,2,3 определить за базисный, отчетный и планируемый периоды:

* сумму валового дохода;

* уровень валового дохода;

* прибыль от налогообложения;

* чистую прибыль, если налог на прибыль составляет 20%

Для решения данной задачи необходимы следующие формулы:

1)Валового доход- это общая сумма дохода предприятия от всех видов деятельности в денежной, материальной или нематериальной формах.

Увал.дох =Вал.дох/Т/О*100

сумма валового дохода = торговая надбавка тыс.руб.

2) Прибыль налогообложения находится как:

приб.налогообл = вал.доход - расх.на прод.

3) Чистая прибыль - это тот доход, который остается в распоряжении предприятия или бизнесмена после уплаты налогов, сборов, отчислений в социальный и пенсионный фонды, а также оплаты прочих платежей.

чист.прибыль = приб.налогообл - (приб. налогообл*0,2)

4) Торговая надбавка -это элемент цены продавца, обеспечивающий ему возмещение затрат по продаже товаров и получение прибыли.

5) Абсолютные изменения мы находятся как: ?х=х1-х0

Расчеты представлены ниже в таблице №4.

Таблица 4 Схема определения периодов

Показатели	Базисный год	Отчетный год	АО Отчетный-Базисный	Планируемый год	АО Планируемый-Отчетный
	Сумма в руб.	Сумма в руб.		Сумма в р.
Расходы на продажу	21363,1	25769,0	4405,9	29652,3	3883,3
Валовой Доход	38691,4	42632,07	3940,7	50700,09	8068,0
Уровень Валового Дохода	27,1	28,8	1,7	74,4	45,6
Прибыль до налогообложения	17328,3	16863,1	-465,2	21047,8	4184,8
Чистая прибыль	13862,6	13490,5	-372,2	16838,3	3347,8
Товарооборот	142900,0	148200,00	5300,0	175000,00	26800,0

На основании расходных данных можно сделать вывод что сумма валового дохода в базисном периоде составил 38691,4тыс.рублей, в процентном выражение это значение составило 27,1%, а в отчётный период сумма валового дохода составила 42632,07тыс.руб., а в процентном выражение это значение составило 28,8%, абсолютное изменение уровня составило 1,7%, что является отрицательной динамиков.

В планируемом периоде валовой доход составил 50700,09тыс.руб,в процентном выражение это значение составило 74,4%, абсолютное изменение уровня составило 45,6%, что является положительной динамикой изменения валового дохода.

Заключение

На основе рассчитанных данных сделать обобщённый вывод о работе предприятия за 3 периода.

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что предприятие работало эффективно. В отчетном периоде по сравнению с базисным, предприятие увеличило свой товарооборот на 3,71%, в денежном выражении это значение составило 5300 рублей.

Увеличился уровень расходов на 1,39%.

Чистая прибыль составляла в базисном периоде 13862,6т.р., в планируемом составила 16838,3т.р; т.е. увеличилась на 2975,7 т.р.

Торговая надбавка увеличилась на 12008,7т.р. за все время анализа деятельности предприятия. Уровень валового дохода в планируемом периоде достиг 74,4%.

Выручка в планируемом периоде выросла до 148305,09т.р

Выручка выросла на 22711,9т.р., по сравнению с отчетным периодом.

Список литературы

1. «Стратегическое планирование» под ред. Э.А. Уткина, М.: Тандем, 1998 год

2. Г.Т. Харченко Стратегическое планирование учебно- методические материалы

3. Большаков, А.С. Современный менеджмент:теория и практика/ А.С. Большаков ,В.И. Михайлов.- 2-е изд.,испр. и доп.-СПб.:Питер,2002.

4. Основы менеджмента/ Под ред. Д.Д. Вачугова.- М.: Высш. Школа,2003

5. «Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа», Ефремов В.С., Ханыков И. А. / Менеджмент в России и за рубежом № 2 2007 г.

6. «Разработка миссии и постановка стратегических целей компании» Стати М. П., Менеджмент в России и за рубежом № 6 2006 г.

7. «Стратегическое поведение: от разработки до реализации» Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Менеджмент в России и за рубежом №3 / 2006

8. Ф.Котлер «Основы маркетинга» СПб.: 1994, АО «Коруна», 564 с.

9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2001.

10. Быстрых А. Синьор Помидор // Секрет фирмы, 2003. - № 17.

11. Панов А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников.--М.:ЮНИТИ -ДАНА, 2004.

12.http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/strategicheskoe_planirovanie_i_kontrolling

13. http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm

14. http://www.bestreferat.ru/referat-213430.html

15. http://www.uecs.ru/uecs-34-342011/item/687-2011-10-14-08-25-07

Размещено на Allbest.ru