Система управления компании ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Так исторически сложилось, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства (или трансформации) общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства.

Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, в чем заключается актуальность данной работы, но главное -- научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально - экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Цель работы проанализировать сегодняшнюю российскую систему управления. Для решения данной цели будет рассмотрена система управления компании ОАО «Пивоваренная компания «Балтика».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Современный подход управления в России

Говоря о современных подходах в управлении на российских предприятиях, в первую очередь подразумевают системный, процессный и синергетический подходы и концепции управления по целям и контроллинга. В организации управления предприятием наиболее важными и актуальными являются следующие положения современных подходов.

Системный подход рассматривает организацию как сбалансированную систему блоков управления (подсистем) и систему процессов (основных, вспомогательных (обеспечивающих) и управленческих (инфраструктурных)), неразрывно связанную с внешней средой функционирования и развития организации. Таким образом, для эффективной деятельности организации требуются минимально необходимые блоки (подсистемы), которые выделяют организацию как систему. Как правило, это блоки закупок, производства, продаж и финансов. Подсистемы управления, в свою очередь, выступают как системы более низкого порядка по отношению к организации.

Рассматривая организацию как систему процессов, выделяют основные процессы, обеспечивающие предмет деятельности (производство товаров, оказание услуг, работы); вспомогательные процессы, способствующие реализации основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности; управленческие - обеспечивающие установление целей и направлений основных и вспомогательных процессов. Процессы в организации должны обеспечить эффективную взаимосвязь и взаимодействие блоков управления, интегрировать все виды деятельности в организации по решению управленческих проблем в единую цепочку, повысить эффективность горизонтальных (координационных) связей в системе управления. Эффективные процессы возможны только во взаимодействии всех элементов, связей и подсистем организации.

Организация выступает как подсистема отрасли, региона, которые выступают как системы более высокого порядка по отношению к организации, и отражает их системные характеристики, а также влияет на формирование общих характеристик этих систем.

Факторы внешней среды подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: потребители, поставщики, кредиторы, акционеры, конкуренты, правительственные органы, профсоюзы. Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют её стратегические решения. В первую очередь это такие группы факторов, как экономические, политические, социально-культурные, экологические, технологические, демографические, географические и климатические. Для определения направления и характера воздействия данных факторов на принимаемые менеджментом решения необходимо провести анализ каждой из этих групп на фазе постановки проблемы управленческого цикла.

Таким образом, отличительной чертой системного подхода является признание факторов внешней среды и соответственно признание того, что успех организации зависит не только от усилий организации, но и от комбинации и характера воздействия факторов внешней среды на организацию. Точно так же на результаты деятельности отдельных подразделений организации (её подсистем) и отдельно взятых менеджеров оказывает влияние характер взаимосвязей и взаимодействий в системе управления организацией. управление персонал контроллинг менеджмент

Рассмотрение организации как системы и признание этих предпосылок инициировали развитие системы контроллинга, которую некоторые авторы называют «основой системного подхода к экономическому управлению предприятием». Можно сделать вывод о том, что усложнение управления организациями, главным образом за счёт влияния факторов внешней среды, определило успех системного подхода в управлении, а необходимость учёта взаимосвязей подсистем организации в совокупности с факторами внешней среды дала импульс развитию контроллинга как инструмента управления крупными корпорациями.

Суть концепции контроллинга обобщённо можно выразить следующим образом: недостижение целей системы управления (отклонения) является не столько и не в первую очередь поводом для оценки деятельности персонала, сколько причиной постоянного системного анализа изменений среды функционирования организации и адекватно выявленным отклонениям корректировки управленческих воздействий, а при необходимости и самих целей организации.

Развитие контроллинга в современных корпорациях можно объяснить несколькими факторами.

1. Ужесточением требований к системе управления, вызванным повышением нестабильности внешней среды. Оно потребовало: смещения внимания на предварительный контроль, на анализ будущего:

- повышения гибкости управления, быстрой реакции на изменения внешней среды;

- непрерывного системного отслеживания изменений факторов внешней и внутренней среды организации;

- разработки системы действий по стратегической безопасности и избегания кризисных ситуаций.

2. Усложнением системы управления организацией требует механизма координации внутри системы управления.

3. Информационным бумом и необходимостью отбора релевантной (востребованной для решения проблемы) информации.

Концепция контроллинга позволяет сделать простой, но важный для практики управления вывод о причинах недостижения целей системы управления организацией. Причинами являются некачественные управленческие решения (несоответствие их решаемой проблеме), плохое выполнение принятых управленческих решений (низкая исполнительская дисциплина) и существенные изменения среды работы и развития организации за время подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Синергетический подход рассматривается как дальнейшее развитие системного подхода применительно к сложноорганизованным системам. Учёт синергетических закономерностей позволяет заменить традиционные представления об управлении, согласно которым эффект от управляющего воздействия однозначно и линейно зависит от величины приложенных усилий (чем больше усилий, тем выше эффект). Для практики менеджмента наиболее важны следующие из них:

- сложноорганизованным системам нельзя навязывать их пути развития, вместо этого необходимо выявить их собственные тенденции развития и использовать их для достижения целей системы управления;

- в момент неустойчивости незначительные управленческие воздействия могут существенно влиять на развитие всей системы.

Таким образом, эффективное управление сложноорганизованными системами возможно только при построении управляющего воздействия, согласованного с сущностью её внутренних тенденций.

Целевой подход основывается на формулировке миссии, видения и декомпозиции их в систему стратегических, тактических и оперативных целей и задач, взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям.

Целевой подход обеспечивает единый вектор в деятельности системы управления организацией, эффективное использование ресурсов на пути достижения поставленных целей, улучшает психологический климат в коллективе. Это позволяет подходить к решению управленческих ситуаций исходя из целей по уровням управления, обеспечить эффективность действий менеджмента по критериям необходимости и достаточности.

Концепция управления по целям уменьшает разрывы в целевых ориентирах менеджеров разных уровней управления, способствует процессам централизации в организации.

Таким образом, любая управленческая деятельность начинается с целеполагания и переходит к определению путей достижения целей. Вся деятельность системы управления организации, её структурных подразделений и отдельных лиц должна способствовать достижению целей; как видно, по отношению к оперативному управлению цели выступают неким «ограничивающим фактором», так как требуют организовать деятельность персонала в рамках поставленных целей.

Компетентность любого руководителя определяется его способностью принимать качественные (т. е. адекватные проблеме) управленческие решения и организовать их реализацию. Принятие и реализация управленческих решений составляют суть управленческой деятельности. Решения являются «личным продуктом» руководителя, так как только руководитель может принять решение по вопросам, находящимся в его компетенции и независимо от культивируемых технологий и методов отвечать за качество принятых решений.

Таким образом, рассматривая управление как процесс разработки и принятия управленческих решений и организации реализации принятых управленческих решений, выделим шесть фаз (комплексов операций) этого процесса и рассмотрим влияние на них современных подходов и концепций.

Фаза постановки проблемы включает следующие процедуры.

1. Выявление проблемы путем сравнения достигнутого состояния (фактически) и желаемого состояния (по плану). По сути, это основная процедура контроля. Наиболее структурировано решается при концепции управления по целям, которая позволяет достигнутое состояние сравнить как с целями отдельных руководителей, так и с целями вышестоящих уровней и всей организации.

2. Анализ причин, вызвавших проблему. Исходя из системного подхода и рассматривая организацию как открытую систему, причины возникновения проблем могут быть внутренними: некачественные управленческие решения (при управлении по целям - цели нижестоящих уровней не обеспечивают реализацию цели вышестоящего уровня), некачественная реализация принятых управленческих решений; и внешними: существенные изменения среды функционирования и развития организации. Данное обстоятельство требует постоянного системного мониторинга, в первую очередь факторов деловой среды организации: сложность рынка, определённость и стабильность, степень диверсификации, соотношение возможностей и угроз на рынке, характер отношений с другими организациями, а также факторов косвенного воздействия: экономических, политических, социально-культурных, демографических, технологических, экологических, климатических и географических.

3. Выявление значимых для постановки проблемы целей организации и целей отдельных лиц, связанных с проблемой и её решением. Исходя из характера проблем (относится ли к отдельному объекту или процессу, системная проблема или разовая, причины возникновения и последствий и др.) выявляем цели организации, на достижение которых создает угрозу данная проблема. Выявляем круг лиц, которые своими действиями или бездействием создали данную проблему, и лиц, которые в соответствии со своими компетенциями будут участвовать в решении проблемы.

Таким образом, мы определяем, во-первых, общую концепцию, в рамках которой должна быть решена проблема, и, во-вторых, определяем персонал и его планы работы по проблеме.

4. Выявление ограничений и их влияния на организацию работ по проблеме. При этом выявляем основные ресурсы, необходимые для решения проблемы, оцениваем их соответствие прогнозируемым объёмам по качеству и количеству, определяем влияние отклонений по ресурсам на характер организации работ.

Таким образом можно определить ресурсное обеспечение решения проблемы.

5. Выяснение и определение задач для решения проблемы с учётом целей и ограничений позволяет составить общий план организации работ по проблеме.

Результатом фазы постановки проблемы является однозначное определение проблемы, требующей решения, и определение условий, при которых её надо решить.

Фаза поиска альтернатив решений включает следующие процедуры.

1. Подбор альтернатив. Менеджмент на основании информации, поступившей по каналам обратной связи, информации предвидения (интуиции), изучения имеющейся информации и поиска недостающей по различным технологиям с учётом накопленного опыта и здравого смысла генерирует возможные варианты решения проблемы.

2. Формирование представлений о влияющих факторах в целом и по каждой из альтернатив. Исходя из системного подхода определяем основные факторы внутренней и внешней среды организации, влияющие на проблему и на реализацию разработанных вариантов решения, моделируем силу и характер их влияния.

3. Исходя из результатов предыдущего подпункта, выбираем альтернативы, подлежащие детальному изучению.

Результатом фазы является определение возможных и целесообразных в практическом плане вариантов решения проблемы.

Фаза оценки включает следующие процедуры.

1. Оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижение количественных и качественных целей в условиях однозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде организации - на практике происходит достаточно редко. Представляет ценность в плане создания базовой модели для следующего этапа.

2. Оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижение целей в условиях неопределённости. На основании базовой модели при изменении факторов внешней среды определяет степень достижения целей при реализации альтернативных вариантов решения проблемы.

3. Моделирование последствий реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений. При существенных изменениях среды функционирования и развития организации могут меняться цели организации, мероприятия по их реализации, имеющиеся ограничения. На данном этапе оценивается адаптивность альтернатив и достаточность имеющихся вариантов.

Результатом фазы оценки является оценка (ранжирование) альтернатив по степени достижения ими важнейших целей организации.

Фаза принятия решения состоит из следующих процедур.

1. Сравнительный анализ и обсуждение оценённых альтернатив и результатов моделирования с персоналом, задействованным в решении проблемы. Необходимо довести до персонала всю имеющуюся информацию, разъяснить отдельные важные моменты, вызывающие вопросы, выслушать мнения ключевых исполнителей.

2. Выбор альтернативы, обеспечивающей наибольшую степень достижения целей, при необходимости внесение корректировок по результатам обсуждения.

Результатом фазы является выбор альтернативы, подлежащей реализации.

Фаза реализации подразумевает детальную разработку плана реализации, отдачу распоряжения о начале реализации, т. е. побуждение к реализации. Реализация разработанного должна обеспечить устранение проблемы и соответственно достижение целей организации рассматриваемого уровня и в рассматриваемый период.

Фаза контроля состоит из следующих этапов.

1. Определение результатов реализации, т. е. выявление достигнутого состояния (факта).

2. Сопоставление фактических результатов и запланированных.

3. Обобщение и анализ отклонений, выявление причин возникновения отклонений и их последствий, характера отклонений: принадлежность (объект, процесс), частота возникновения и др.

4. Обобщение и распространение положительного опыта.

5. Подготовка предложений по корректирующим воздействиям, в том числе в зависимости от результатов проведённого анализа; инициирование нового цикла рассмотрения проблем.

Результатом фазы контроля является определение успеха реализации принятого управленческого решения.

Обобщая изложенное по анализу основных современных подходов и концепций управления, можно сделать вывод о том, что для практики менеджмента в первую очередь важны три направления развития современного менеджмента:

- системный подход к рассмотрению управленческих ситуаций исходя из модели организации как открытой системы;

- целевой подход как фактор централизации и направления усилий всей системы управления на достижение стратегических целей организации;

- процессный подход, интегрирующий все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, ликвидирующий разрывы между отдельными функциями управления и развивающий горизонтальные (координационные) связи в системе управления.

2. Система управления ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

Миссия ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» в Кодексе корпоративной культуры сформулирована так: «Мы хотим стать эталоном пивоваренной отрасли, то есть компанией, которая задаёт стандарты и является ориентиром для пивоваренных компаний во всём мире.

Сформулированная таким образом миссия компании со сложной географически распределённой структурой и численностью штатного персонала свыше 10 тыс. человек не может быть выполнена без построения эффективной системы управления. Динамика развития компании (рост доли на рынке пива и улучшение операционной рентабельности с 27,3% в 2008 г. до 30% в 2010 г.) позволяет говорить, что эта задача успешно решается.

Целеполагание является начальным этапом и непременным условием всякого эффективного хозяйствования. Помимо своего основного назначения - обеспечивать процесс принятия оптимальных решений - система целеполагания выполняет ещё несколько функций в организации управления хозяйством. Через согласование целей систем разного иерархического уровня (по вертикали) и подразделений одного уровня, связанных единым хозяйственным процессом (по горизонтали), обеспечивается снижение специальных трудовых затрат по координации их усилий, которая в этом случае осуществляется автоматически вследствие единства интересов всех участников хозяйственного процесса. Благодаря связи целей с механизмом материального стимулирования обеспечивается активность персонала в деле достижения целей хозяйственной системы в целом.

Формальное задание целей вносит необходимую ясность в мотивацию исполнения управляющих воздействий, способствует возникновению доверия работника к руководителям и чувства солидарности с хозяйственной системой. Это создаёт благоприятные условия для эффективного труда персонала.

Сказанное позволяет сформировать перечень обязательных требований к системе целеполагания: каждая цель должна приходиться на одно подразделение (направление), отвечающее за её реализацию:

- у каждого подразделения (направления) должна быть своя цель (цели);

- цели подразделений (направлений) должны быть аддитивны;

- цели подразделений (направлений) должны быть декомпозицированы в критерии эффективности основных решений, принимаемых в них;

- декомпозиция целей должна быть доведена до каждой внутренней структурной единицы подразделений управления и, если по характеру труда это возможно, до работников.

В миссии находят свое выражение видение и уровень притязаний. «Видение - это картина того, о чём можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдалённом будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или её директора». В процессе своего формирования видение находит выражение в уровне притязаний как некоторого промежуточного этапа между реальными состояниями хозяйственной системы и её видґ ением. Уровень притязаний уточняет видение применительно к длительному (обычно 5-10 лет) сроку в виде миссии фирмы, исходя из которой определяется генеральная (главная) стратегическая цель хозяйственной системы. Генеральная цель помимо качественного описания предполагает наличие количественной оценки желаемого состояния хозяйственной системы и срока её достижения.

Строго говоря, любой акт хозяйственного управления является творческим актом, в рамках которого тесно переплетаются два процесса. Меняется состояние хозяйственной системы и её структуры. Развивается субъект творения (личности, группы, коллектива). По мере того как неясные представления и возможные способы решения осмысляются и приобретают определённость, повышается творческий потенциал системы управления. С каждым циклом управления его субъект переходит на новый уровень знания самой системы, среды и механизмов их взаимодействия. Поведение системы и среды становится более предсказуемым, ситуации - лучше управляемыми. Это позволяет ставить перед предприятием ранее казавшиеся недостижимыми цели и предлагать новые стратегии для их достижения.

Как и многие отрасли потребительского сектора, российское пивоварение вошло в эпоху перестройки в плачевном состоянии. Многолетнее отсутствие инвестиций, допотопные технологии и низкоквалифицированный персонал не могли обеспечивать приемлемое качество и количество продукта. В результате потребление пива падало вплоть до начала 90-х годов прошлого столетия и находилось существенно ниже среднемировых показателей. В этой связи первые иностранные инвестиции в современные технологии, предложение потребителю просто качественного продукта обеспечили существенный рост спроса, а первые шаги по построению брендов на целое десятилетие обеспечили бурный рост рынка пива (среднегодовой рост объёмов рынка за 1992-2002 г. составил 25,6%).

В такой ситуации основным фактором успеха являлось скорейшее освоение инвестиций в расширение производственных и логистических мощностей, обеспечивающее присутствие продукции везде, где на неё был спрос. Это предопределяло рост объёмов производства и прибыли. Осознав это, «Балтика» сосредоточилась на формировании географически распределённой сбалансированной системы таких мощностей.

Безусловно, и этот путь был непрост, но запас прочности по рентабельности вкупе с отсутствием потребности в существенных инвестициях в маркетинг и продвижение продукта обеспечил «Балтике» успех.

Рост потребления наряду с высокой рентабельностью и окупаемостью инвестиций обеспечили бурный приток капитала в пивоварение. В результате в начале XXI в. все основные пивоваренные крупные компании имели производственные мощности на территории России. Рынок вступил в новый этап развития. Он по-прежнему рос, однако темп роста снизился (CAGR 2002-2007 -12,7%). Качество продукта и географическая экспансия как основные составляющие успеха уступили место новациям, скорости и эффективности продвижения продукта к конечному потребителю. Прибыльность брендов «Балтики» и постоянная оптимизация затрат во всей цепочке, от поставок сырья для производства до доставки готового продукта клиенту на его склад в любом из регионов страны, стали необходимыми условиями эффективности управления.

Построенная «Балтикой» общероссийская единая система дистрибуции, включающая собственные складские, транспортные мощности и вагонный парк, позволила существенно снизить долю логистических затрат, высвободив средства для формирования рациональной структуры продаж и рекламную поддержку брендов. Операционная рентабельность, основной показатель эффективности, росла.

Постепенное органическое насыщение рынка, влияние неблагоприятной ценовой коньюнктуры на основное сырье (солод и хмель) в результате двух неурожайных лет (2006-2007 гг.), асимметричный рост акцизов на пиво (более 30% с 01.01.2008) существенно снизили динамику роста рынка (в первом полугодии 2008 г. рост составил 2,4%).

Под влиянием финансового кризиса, которое стало ощущаться во втором полугодии 2008 г., объёмы потребления стали снижаться. Безусловно, рынок пива в России далеко не исчерпал потенциала роста, и оценки аналитиков (3-5% ежегодного увеличения объёмов как адекватной динамики после восстановления экономики от кризиса) выглядят обоснованными. Но для того чтобы выйти победителем в сложившихся условиях, недостаточно уметь управлять всеми видами издержек, оценивать и выбирать наиболее прибыльные бизнесы и продукты из существующих альтернатив.

Непременным условием успеха в современном бизнесе является создание и обеспечение работоспособности системы управления долгосрочной эффективностью бизнеса (СУДЭБ), двигателя постоянных улучшений во всех сферах деятельности предприятия. Главным источником эффективности являются люди, поэтому основными предпосылками к построению или оптимизации системы управления эффективностью являются:

- обеспечение менеджера как лица, принимающего решения (ЛПР), формальными методами оптимизации решений, моделирования;

- влияние на заинтересованность ЛПР в принятии качественных решений через разнообразную систему стимулирования, направленную на каждого работника в зависимости от его вклада в повышение эффективности деятельности организации и специфики конкретных категорий работников;

- влияние на компетентность и опыт работы людей через повышение квалификации, дополнительное обучение.

Выше обозначенные предпосылки предопределяют следующие элементы СУДЭБ:

- Структура объектов управления предусматривает классификацию и описание объектов управления с точки зрения показателей эффективности (то, чем мы управляем, кто является субъектом этого управления и какие основные методы и инструменты управления используются).

- Система ключевых показателей деятельности (KPI) каскадирует стратегические и тактические цели компании до необходимого уровня иерархии организационной структуры. Базируясь на дереве целей компании, органично встроенная в процесс стимулирования эта система обеспечивает мотивацию каждого сотрудника в улучшении общего результата. В настоящее время система KPI на «Балтике» охватывает первые четыре уровня управления, доходя до уровня начальников подразделений и ключевых менеджеров. Для остальной части сотрудников она более гибкая; точные цели в годовой перспективе и критерии их оценки формируются в рамках системы ежегодной оценки, ответственность за их логическую связь с показателями эффективности всей компании несёт непосредственный руководитель.

- Механизм адаптации к динамике рынка и макроэкономическим параметрам через механизм гибких прогнозов и управление изменениями.

Потенциал успеха при этом кроется в двух основных источниках:

- наличие гибкой системы вариационного прогнозирования состояния компании или её части в зависимости от изменения тех или иных параметров деятельности.

Именно поэтому наряду с регламентированной автоматизированной системой бюджетирования и бюджетного контроля на «Балтике» существует набор взаимосвязанных моделей, позволяющих оптимизировать решения всех основных типов бизнес-задач - от еженедельных прогнозов результатов до оценки эффективности отдельных новых продуктов, технологий;

- эффективная система делегирования прав и ответственности в рамках организационной структуры, обладающей хорошими адаптивными свойствами. Для этого каждый год в компании переоценивают должности. При этом руководитель, пользуясь специально сформулированным вопросником, выявляет изменение в стратегической и тактической значимости, функциональной наполненности той или иной должностной позиции его подчинённых. По результатам анализа перемен служба персонала формулирует предложения по изменению организационной структуры компании, гармонизируя отношения внутри этой структуры.

Финансовая культура персонала. Любое решение принимается в условиях объективной неопределённости, связанной с тем, что речь идёт о будущем состоянии объекта решения. Преодоление этой неопределённости опирается в первую очередь на личный опыт, прогностические способности и знания ЛПР. Таким образом, рост эффективности неразрывно связан с формированием и развитием финансовой культуры на предприятии. Так, под финансовой культурой, составной частью корпоративной культуры «Балтики», я понимаю знание основных экономических закономерностей жизни общества и бизнеса, понимаю то, как эти закономерности преломляются для отрасли и предприятия, формируя их экономический результат и, что самое главное, умение использовать данные знания при принятии решений, что и обеспечивает их эффективность. В рамках решения этой задачи проводится постоянное обучение сотрудников: узкоспециализированные семинары, связанные с технологией бюджетирования, работой с договорами, тренинги, направленные на формирование общей финансовой культуры руководителей и специалистов. Другая важная составляющая - ежедневная просветительская работа присогласовании сделок или в кроссфункциональных рабочих группах по отдельным проектам, а также разработка инструментария оценки эффективности решений, который менеджеры компании могут использовать самостоятельно.

Динамичное развитие каждого из вышеназванных элементов СУДЭБ, обеспечение их логичной взаимосвязи являются основными задачами для дальнейшего повышения эффективности нашей компании. При выполнении этих задач мы успешно прошли несколько этапов и наметили следующие шаги.

Инновационная деятельность обеспечивает развитие системы, и в этой части цели того или иного уровня, естественно, получаются как результат декомпозиции целей более высокого уровня. Вместе с тем текущая управленческая деятельность, направленная на поддержание имеющейся системы в работоспособном состоянии, также нуждается в совершенствовании как с точки зрения повышения качества результата, так и с точки зрения снижения затрат на своё осуществление. Все резервы в этой области таятся на рабочих местах и выявлены могут быть только при активном участии самих исполнителей управленческих процедур. Следовательно, и работы по совершенствованию повседневной управленческой деятельности могут быть запланированы и учтены в целях подразделения только по инициативе самих исполнителей этих работ.

Таким образом, система целей в рамках СУДЭБ должна включать:

- методику построения и своевременной корректировки дерева целей развития (ДЦР) предприятия;

- методику построения и своевременной корректировки дерева целей функционирования (ДЦФ) предприятия;

- методики интеграции ДЦР и ДЦФ в единое дерево целей предприятия (ДЦП). При этом ДЦР должно строиться «сверху вниз» по иерархии управления, путём декомпозиции целей верхнего уровня в цели подчинённых соответствующему руководителю подразделений.

ДЦФ должно строиться «снизу вверх», путём интеграции целей подразделений нижнего уровня иерархии в области совершенствования текущей деятельности так, как они понимаются самими работниками и их непосредственными руководителями, в цели более высокого уровня иерархии.

Интеграция ДЦР и ДЦФ в единое ДЦП осуществляется руководителями для подчинённых им подразделений исходя из приоритета целей всего предприятия и существующих ресурсных ограничений. При этом следует учитывать требования к целям хозяйствования, рассмотренные выше, а также порядок формирования критерия эффективности как показателя, отражающего суммарную полезность системы.

Заключение

Компетентность любого руководителя определяется его способностью принимать качественные (т. е. адекватные проблеме) управленческие решения и организовать их реализацию. Принятие и реализация управленческих решений составляют суть управленческой деятельности. Решения являются «личным продуктом» руководителя, так как только руководитель может принять решение по вопросам, находящимся в его компетенции и независимо от культивируемых технологий и методов отвечать за качество принятых решений.

Текущая управленческая деятельность, направленная на поддержание имеющейся системы в работоспособном состоянии, нуждается в совершенствовании как с точки зрения повышения качества результата, так и с точки зрения снижения затрат на своё осуществление. Все резервы в этой области таятся на рабочих местах и выявлены могут быть только при активном участии самих исполнителей управленческих процедур. Следовательно, и работы по совершенствованию повседневной управленческой деятельности могут быть запланированы и учтены в целях подразделения только по инициативе самих исполнителей этих работ.

Список использованной литературы

1. Азимина Е. В., Андреев В. Н. Организация управления хозяйственными системами / под общ. ред. В. Н. Андреева. - СПб.: Нестор-История, 2011.

2. Азимина Е. В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева - СПб.: «Бизнес-пресса», 2007.

3. Азимина Е. В. Формирование системы управления эффективностью на современном предприятии // Проблемы управления хозяйственными системами: юбилейный сб. науч. тр. - СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2010.

4. Андреев В. Н. Хозяйственная мотивация как основа сетевой структуры инновационной экономики // Проблемы управления хозяйственными системами: юбилейный сб. науч. тр. - СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2010.

5. Друкер П. Ф. Практика менеджмента: учеб. пособие / пер. с англ.: - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

6. Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

7. Петров А. Н. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер, 2009

Размещено на Allbest.ru